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關于企業激勵機制設計的思考
摘 要：從激勵的目的、來源進手，以為在進行激勵機制設計時，應以人力資源當期評估價值為基礎確定企業用于人力資源激勵的量，同時還要考慮均勻人力資源價格水平。由于人類需求的層次性、動態性以及個體需求的復雜性、特殊性，要求激勵方式應多樣化，激勵機制應能隨著組織的變化和職員變動而相應調整。關鍵詞：激勵機制 人力資源當期價值量 人類需求 激勵方式 動態性
隨著知識的到來，激勵機制的設計，也日益引起社會各方面的廣泛關注。激勵機制的公道與否，直接關系企業員工隊伍的穩定性，人力資源的投進產出效果，決定企業核心競爭能力的形成與保持，進而深層次地影響企業的生存與。
一、激勵的目的、來源與激勵的度
1.激勵的目的
激勵(motivate)就其字面來講，就是激發鼓勵他人做某事。在組織行為學中，主要指通過某些刺激激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝著所期看的目標前進的心理活動過程。激勵也可以說是調動積極性和創造性的過程。
激勵的特點是：激勵他人有從事某種活動的內在愿看和動機，而產生這種愿看和動機的原因是需要；人被激勵的動機的強弱，即積極性的高低是個變量，這種積極性是人們直接看不見、摸不著和聽不著的，只能從觀察由這種積極性所推動而表現出的行為和工作績效上往判定。
激勵，對于調動人的潛伏的積極性，出色地往實現既定目標，不斷進步工作績效，具有十分重要的作用。企業設立和完善激勵機制，其根本目的在于激發員工的積極性和創造性，為企業創造更多經濟附加值。按照馬克思的剩余價值學說，產品或服務的價值(Ｗ)由制造產品或提供服務過程中的物化勞動(Ｃ)、活勞動(Ｖ)和剩余價值(m)三個部分構成，即：
Ｗ＝Ｃ Ｖ m
產品或服務的價格以價值為基準，根據市場供求關系的變化，圍繞價值上下波動。這是成熟的、競爭充分的市場經濟條件下的價格。
企業為員工創造優越的工作環境，提供較同行業均勻水平為高的薪酬，根本動因在于通過激發員工的積極性和創造力，降低產品或服務中的物化勞動的比例，通過產品和服務的創新，獲得比社會均勻本錢利潤率更高的產品或服務價格，進而創造更多的剩余價值，使員工與企業在市場經濟環境中一起長大，以形成企業的凝聚力和員工的回屬感，這就是企業激勵員工的動力所在。
但令人遺憾的是，年終獎年年發，企業內部人際關系一年比一年緊張，關鍵崗位員工流失現象越來越嚴重，企業經營舉步維艱…，造成這種尷尬局面主要有以下兩方面原因：
（1）企業用于激勵的量偏離了社會或本企業的人力資源當期價值，產生了比較大的內部與外部的不平衡感；
（2）激勵機制的設計偏離了治理的公平原則，在企業內部產生了嚴重的橫向失衡。
2.激勵的來源
企業用于激勵員工的資金來源，也需要從剩余價值學說說起。如前所述，產品或服務的價值Ｗ＝Ｃ Ｖ m 。企業是以贏利為目的的經濟組織，因此，激勵也只能來源于產品或服務的價格與物化勞動的差額部分。
因此，人力資源確當期價值，與企業所處的行業、企業規模、發展水平、行業所處的生命周期，是密切相關的。換句話說，同一個人，當其從事的行業不同，體現的價值是不同的。其所在的企業不同，體現的價值也不同；即使一直在同一家企業，在發展的不同時期，體現的價值也是不同的。
在以往經濟學關于勞動創造了剩余價值的論斷中，存在兩個明顯的誤區：
（1）不承認作為雇主地位的人力資源在生產經營過程中也會創造剩余價值；
（2）在物化勞動的價值中忽略了資金的機會本錢。
事實上，雇主作為企業人力資源群體的一部分，不但與其他人力資源個體一樣會創造剩余價值，并由于其所處的社會地位和所擁有的社會關系而創造出更高的剩余價值，也因此體現出更高的人力資源個體確當期價值。
資金的提供者由于失往其他可能的投資機會，而承擔了巨大的資金機會本錢，并因資本金的提供，承擔了企業經營不善的終極風險，因而應該與其他資源的提供者——譬如人力資源的提供者一樣，分享企業利潤。
3.關于激勵的度
企業是社會環境系統中的一個子系統，它與外部其他子系統不停交換物質與信息，企業為員工提供的有形的、無形的激勵，其總量應該與社會同等性質、同等規模的其他企業的均勻水平一致，這是保持本企業人力資源良性互動的條件。
中人力資源群體的價值，以及個體的價值，是一個動態變量。因此把握不斷變化的人力資源價值量，結合人力資源均勻價格水平，并設計以此為依據的激勵量的自動調整，以達成激勵機制的競爭性目的，本文作如下建議，即企業用于人力資源激勵的量：
（1）應以人力資源當期評估價值為基礎；
（2）應考慮社會均勻人力資源價格水平；
（3）應具備一定的挑戰性；
（4）應綜合考慮均衡性和一定的彈性。
二、激勵方式的適應性
公道有效的激勵機制，除正確把握激勵量之外，尚有激勵方式因人而易的適應性。
激勵的方式主要有以下兩種：
（1）外在的激勵方式：薪酬、福利、提升、表揚、嘉獎、認可等；
（2）內在的激勵方式：新知識和新技能的責任感、光榮感、勝任感和成就感等。
外在激勵方式固然能明顯進步效果，但不易持久，處理不好有時會降低工作情緒；而內在的激勵方式，固然激勵過程需要時間較長，但一經激勵，不僅可進步效果，且能持久。
而從現行的價格、工資理論、薪酬理論等學角度、管角度論述的激勵機制的中，薪酬是集中而全面的；治理學實踐也傾向于更多的人性化，非等同于一般機器或生產工具。因此，本文更多地傾向于從薪酬內涵的多樣性、職位與工作環境的角度，以對激勵機制需求的普遍性和對激勵內容要求的特殊性視角，分析激勵機制的適應性。
1．激勵需求的多樣性
有關人性假設理論，比較流行的有下列四種：
1）經濟人假設（x理論）；2）社會人假設；3）自我實現人假設（y理論）；4）復雜人假設（超y理論）；
復雜人假設以為：處于社會大環境中的人，不可能是純粹的經濟人，也不可能是完全的社會人，而是兼有上述特性的復雜人。因此，可以用經濟利益作為驅動，人的需求會與社會大環境自動調適，運用適當的激勵措施，滿足從業職員與社會大環境相協調的需求，從業職員也會調適自己的職場生涯設計，以保持與所在組織目標的一致性。
因此，復雜人假設比較符合實際，也是我們進行激勵機制設計的基本條件。
正由于人性是復雜的，也就決定了人的需求是多方面的。關于人類需求的理論，比較為社會接受的理論主要有：
1）馬斯洛的需要層次理論2）麥克利蘭的成就需要理論3）前蘇聯的社會需要理論。
理論3）以為：社會活動的高級需要是——諸如：
統治地位、交往、成功、熟悉、美感等需要的函數，因此，人類需求的層次并不嚴格遵循某一需求理論的假設，而是一個系統的、動態的需求過程。
顯然，該理論完整而正確地把握了人類需求的分析，是我們在激勵機制設計中應該嚴格遵循的。也正由于人類需求的多樣性、系統性、動態性，決定了激勵機制主要內容的薪酬內涵的多樣性。
2.薪酬內涵的多樣性
在提供人力資源時，除獲得經濟上的報酬外，良好的人際關系、與組織目標一致性而隨組織同時成長的成就感，也是工作的重要動因。因此，薪酬的內涵是廣泛的。一般說來，廣義薪酬應包括與人力資源消耗有關的外在薪酬、與人力資源消費有關的內在薪酬。為了進步企業的生產率，進步組織的競爭上風，員工薪酬治理越來越夸大激勵效果。
3.普遍性與特殊性的同一
個人在組織中的職位不同，決定了其所在工作環境的差別，同時也就形成了個體需求的特殊性。一般說來，個體需求呈現以下特點：
1）需求具有比較明顯的層次特點，即：同一層次的職員具有大致相同的需求； 2）同一層次的職員由于個體的差異性，對于同一層次需求的各要素具有不同的強度要求；3）在個體職場生涯規劃與組織目標同步時，個體最易被激勵；
所以，激勵機制的設計應當結合職位與工作環境分析，并充分體現個體的差異性。同時，激勵機制應該是動態的，應該隨著組織的變化和職員層次變動而相應進行動態調整。
人性的兩重性、人類需求的層次性、系統性和動態性，決定了人類對于激勵需求的普遍性。即：人人需要激勵。由于職員在組織中所處的科層不同、個體的情況千差萬別，從而決定了個體需要的激勵方式的特殊性，即要求激勵方式的度身定制性。
所以說，世界上沒有不隨社會大環境變化而變化的一成不變的組織模式，組織中沒有永遠不變的職員，因此，也就不存在放之四海而皆準的、一勞永逸的激勵機制。
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