如何確保企業資源計劃系統項目的有效實施

如何確保企業資源計劃系統項目的有效實施

摘要：隨著信息化的不斷推進，大部分企業都實施了ERP項目，為了保證ERP系統在企業中的有效應用，促進企業創新，做好ERP系統的有效實施，文章分析了ERP實施的核心，總結了ERP項目實施過程中的經驗和對策。 　　關鍵詞：ERP；ERP的核心；ERP的實施
　　
　　企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）項目是一個企業治理系統工程，是指建立在信息技術基礎上，以系統化的治理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的治理平臺。它不是一般意義上的企業治理信息系統工程或者是企業信息化建設工程。這不僅僅是由于整個治理系統基于ERP、SCM、BPR、系統工程和信息技術等現代科學技術的思想和方法，而是從本質上深刻地揭示了現代企業治理與傳統企業治理、先進與落后以及企業應用ERP與開展企業治理創新、推進企業治理現代化和進步企業競爭力之間的必然關系。
　　
　　一、ERP的核心組成
　　
　　ERP治理系統具有雙重核心，即治理思想和信息技術。ERP就是運用信息技術將企業內的資金流、物流和信息流進行有效集成。
　�。ㄒ唬┬畔⒘魇瞧髽I的神經網絡系統
　　治理信息在企業中的活動有三個方向：一是向上活動信息，從基層到中層再到高層，這是信息的匯總過程；二是從上層向中層再向下層的向下活動信息，這是對戰略、目標、方向的分解過程；三是水平活動信息，這是部分之間的溝通和協調過程。信息必須真實、正確和及時，才能保證組織的效能，實施ERP可以帶來高效率的信息傳遞，這主要表現在信息格式規范化、傳遞渠道固定化以及預警提醒功能，從而使信息的傳遞順暢、不失真。
　�。ǘ�）物流比如企業的消化系統
　　改善物流速度和質量的關鍵是BPR（Business Process Reengineering）——業務流程的優化，運用信息化手段會對業務流程產生諸多影響，它可以自動往除某一環節的人工操縱，改變流程順序或實施平行化，嚴密監視過程的狀態和目標，實現不同任務和過程間的集成，消除過程中的中介活動，越過空間來協調過程，改進對決策信息的分析，從而使得基礎治理周全、規范，領導監控及時正確。
　�。ㄈ�）資金流宛如血液循環系統，也是企業運營質量的綜合反映
　　借助工具可及時發現和控制原料過量與停工待料、產品積存及銷售環節的呆板現象，及時解決浪費題目和暴露治理瓶頸，解決企業中普遍存在的財務治理，僅限于事后核算而無事前和過程控制的題目。
　　ERP實現了信息流、物流、資金流的集成，從而實現資源共享。同時，對信息的及時高效處理，減輕了加工負擔，對數據進行統計、分析與挖掘，提煉了知識。ERP系統的有效實施將會使其協調運作，從而實現整個系統工作績效最優。
　　ERP實施成功的標志是系統運行集成化、業務流程公道化、績效監控動態化、治理改善持續化。成功實施ERP會給企業帶來看得見的效益，會使市場反應速度、產品生產周期、資金周轉速度加快，客戶滿足度、產品質量進步，總本錢降低，終極進步企業的競爭力。
　　
　　二、ERP項目實施對策
　　
　　總結在實施ERP過程中的一些經驗，提出以下建議：
　�。ㄒ唬┡c企業“一把手”達成共叫是ERP項目的開始
　　企業實施ERP是整個治理變革的開始。當企業需要重新組織和整合自己的資源時，就必將面臨變革，這些變革包括：業務流程、職員配置、產品配置的公道化。那么領導這場變革的只能是企業“一把手”，只有他與項目組達成共叫，ERP項目才能開始。
　�。ǘ�）明確項目實施目標
　　實施ERP是一項深刻的治理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統工程，因此需要進行戰略規劃，做好立項分析，包括對經費預算、過程控制、人力配備、組織保障等題目進行系統設計，明確實施目標。明確的、切實可行的實施目標是ERP成功實施的保證，也是衡量一個ERP項目成功與否的標準。ERP項目的實施目標是要基于企業的基本情況、企業的發展戰略目標。ERP項目實施組通過對企業的上風與不足、影響企業發展的瓶頸進行全面分析，提出企業信息化建設的需求與期看，制定項目的總目標、分目標與分階段目標。
　�。ㄈ�）全面考察，選準軟件供給商
　　首先企業要明確自身的目的與需求，先做自我分析與診斷，然后要深進考察多家供給商及供給商服務的客戶，必要時請治理咨詢機構參與謀劃和鑒別。企業要做好投進產出分析，留意本錢的公道性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費，也不必為節約一時本錢致使所選軟件無法滿足企業發展需求，兼顧實用與開放。軟件應為治理服務，而非治理適應軟件，不能本末顛倒。軟件要適合于企業的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發量，保障實施周期，順利進行BPR。供給商最好有同行業客戶的服務經驗，要有成功實施ERP的案例，這樣才會降低實施風險，并能在軟件編碼體系等基礎數據預備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供給商的綜合實力、實施職員素質及其后續服務的能力。在選擇ERP軟件產品的時，應考慮以下因素：軟件公司的性質；軟件公司的開發能力；軟件公司的服務體系和服務能力；軟件產品的易用性；軟件產品的擴展性；軟件產品的升級性；軟件產品的生命周期；軟件產品的價格體系。 　�。ㄋ模┙鹱炙�式的實施團隊
　　要想成功實施ERP，必須有一批精通ERP治理思想、把握軟件技術，同時又有中國環境下組織實施ERP項目經驗的實施顧問隊伍，實施ERP項目要依靠整個團隊。成立由企業“一把手”掛帥的金字塔式的專題組來治理整個項目，選擇并配備得力的受托人。在金字塔的底部是應用顧問包括業務實現和技術實現兩大部分負責項目的實現，中間一層是治理顧問保證項目的成功度，控制項目的進度和方向，頂端是咨詢顧問，主要負責整合業務，提升治理。應用顧問與企業的具體業務職員和技術職員緊密合作，治理顧問與企業中層領導配合，咨詢顧問與企業的高層領導進行溝通。通過這種方式使整個項目內部能夠承上啟下相互協作，在每個環節都保證暢通。
　�。ㄎ澹┟鞔_的需求分析，可行的實施方案
　　企業并不一定對自己存在的題目和需求了如指掌，需要咨詢顧問提供有價值的參考建議。咨詢顧問需要對企業進行整體情況、企業生產經營治理活動的主要流程進行具體的調研，幫助企業從諸多的題目中回結出亟待解決的題目，以此作為事件的驅動點，使實施目標更明確。應留意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動態的。耐心聽取基層操縱職員的迷惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關系，項目的實施才輕易成功。
　�。�六）重視培訓，并貫串始終
　　ERP是借用一種新的治理模式來改造原企業舊的治理模式，是先進的、行之有效的治理思想和方法。它基于治理思想、治理技術、計算機技術的發展成就，反映了企業的供給鏈。成功實施ERP，必須重視培訓，而培訓盡不僅僅是單純系統操縱的培訓，從項目的實施開始到后期，相應的培訓都是貫串始終的，分階段、分內容、分職員、分管里層次地分別進行系統的培訓。培訓還必須要有完整的培訓知識庫，注重科學性、有效性、實用性，分階段、分層次進行，借助培訓手段同一員工的熟悉，提升治理理念和技術技能。否則軟件用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，數據、制度未必能到位。ERP是整體治理解決方案，要防止將軟件降格為對手工操縱的電子化。
　�。ㄆ撸┣袑嵶龊肂PR業務流程重組
　　BPR曾被稱作是“恢復美國競爭力的唯一途徑”，BPR是成功實施ERP的基礎。在進行BPR之前，必須對所有的流程從有無效率、是否公道的角度進行審閱，然后從不公道且無效率的業務流程進手，逐一規范和調整。治理流程效率低下，導致產銷周期長，決策過程遲緩，使得企業無法承接多批小量訂單，無法承接短交期訂單，無法及時推出適應市場變化的新品；更有甚者，出現流程出錯偏失，導致治理決策錯誤、不當庫存、不當采購、重制重修、不良品產生等。BPR須遵循以下原則：面向供給鏈設計流程，注重整體流程優化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發揮每個人在整體流程中的作用，利用信息技術協調分散與集中的矛盾，實現從職能治理到面向業務流程治理轉變。
　�。ò耍┢髽I規章制度的更新與落實
　　在實施ERP的同時，要下大力氣對企業以往的制度做公道的調整和修改，使它能夠對項目的實施起到推動作用。除了由計算機技術職員對硬件網絡設施的維護外，各個部分操縱職員的數據及時更新尤為重要。如《計算機治理辦法》等慣標文件。
　　（九）決戰—基礎數據預備
　　在整個目標被確定以后，有一個環節非常重要，即基礎數據的預備。前期的基礎數據預備是保證系統正確運行的關鍵。很多企業實施其他的系統往往在這個環節停滯不前，終極導致失敗。同樣我們要把這個環節看得很重要，并稱之為決戰。制造型企業的數據不僅復雜，而且在開始階段會非常不規范。這些數據包括：客戶數據、供給商數據、物料數據、產品結構、工序及工藝等靜態數據，還包括庫存、客戶訂單，發貨，交貨、發票，應收，應付等每時每刻會變化的動態數據。
　　（十）加強進度控制
　　實行手工與計算機并行作業，逐步解決原手工作業對計算機作業的不適應性。實施過程具體包括項目啟動、組建隊伍、設計、編碼、測試、數據預備、軟件安裝、軟件調試、項目試運行、二次開發、項目正式運行等眾多環節。每一階段都需要領導強有力推進和各方協調，否則會有中斷、延時、超預算的風險。實施過程中可能出現的題目有：忘記預期目標，在各種利益均衡和困難眼前降低原有目標；項目可能暫時影響正常的業務，產生負效應；不可預見性因素影響項目進程，動搖領導的決心。針對以上種種情況，領導必須謀劃得當，意志堅定，監視有力，實施項目治理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。
　　（十一）選準突破口
　　企業治理變革盡非一揮而就，選擇突破口、進手點及目標很重要，企業應慎重論證，認清現狀，循序漸進，由易到難，可把“效益驅動、整體規劃、分步實施、重點突破”作為ERP項目實施的方針，從短期內易見效處進手，以便樹立成功的信心。
　　以上是企業實施ERP過程中的一些主要對策，能否有機的在實施工作把它們落實，直接關乎ERP實施的成功與否。
　　ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關于治理思想和治理技術的革命。更為值得留意的是，在MPRII還沒有被中國的企業界人士所完全認可之前，它卻已經在短短的幾年時間內一躍發展成為現今的電子商務時代下的ERP�？梢�，這一新的治理方法和治理手段正在以一種人們無法想象的速度在中國的企業中如火如荼地被應用和發展起來了，它無疑給我們在市場經濟大潮中奮力搏擊的眾多企業注進了新的血液。因此，為了我們更好地把握和使用這一革命性的治理工具，很有必要對ERP實施中的難點及對策有一個清醒的熟悉。
　　
　　參考文獻：
　　1、汪國章.ERP原理、實施與案例[M].電子產業出版社,2002.
　　2、陳莊.ERP原理與應用教程[M].電子產業出版社,2006.
　　3、宋衛.企業資源計劃(ERP)原理與實施[M].機械產業出版社,2006.

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