并購企業(yè)文化整合流程研究

并購企業(yè)文化整合流程研究

[摘要] 近年來國際、國內(nèi)企業(yè)間的并購方興未艾，企業(yè)文化的整合題目日益引起企業(yè)高度重視，但是在實踐中未能產(chǎn)生良好的效果，這主要是在文化整合的過程中缺乏執(zhí)行力，不能有效化解文化沖突所致。本文試圖借助勒溫的組織變革模式：即解凍、變革到凍結(jié)，來構(gòu)建一種從并購前到并購后的文化整合流程，從而為提升并購企業(yè)的文化整合效果做一些有益的嘗試。
　　[關(guān)鍵詞] 并購企業(yè) 文化整合 流程
　　
　　現(xiàn)階段，大多數(shù)的并購企業(yè)都已經(jīng)重視并購后的文化整合，可是更多還只局限于文化整合的模式選擇。但是，再完美的戰(zhàn)略、模式并不一定能保證企業(yè)的終極成功。要想使文化整合的策略得到有效實施，就要構(gòu)建一個具有執(zhí)行力的文化整合流程。
　　那么怎樣才能建立具有執(zhí)行力的文化整合流程呢？
　　一、文化整合流程的理論依據(jù)
　　企業(yè)文化整合就是并購企業(yè)內(nèi)原來各自不同的文化經(jīng)過相互影響、相互融合、吸收和放棄，達到整體協(xié)調(diào)、認(rèn)同一致的過程。實在，從文化整合的概念中，我們也可以看出文化整合就是一種文化變革，即打破了企業(yè)并購前各自單一的文化格式而形成一種新的、并購后的企業(yè)文化。
　　既然企業(yè)文化整合是一種變革，那么其變革的階段劃分就可以參照組織變革的階段劃分理論。即可以把組織變革或文化變革劃分為解凍、變革、凍結(jié)三個階段。
　　第一個提出組織變革的階段劃分并對組織變革理論產(chǎn)生重大影響的是著名的組織治理學(xué)家?guī)鞝柼亍だ諟�。企業(yè)組織變革是他在20世紀(jì) 40年代首先提出的。他提出了著名的“解凍——變革——重新凍結(jié)”的組織變革三部曲理論，即對現(xiàn)狀的解凍（Unfreezing）——從變革到新的狀態(tài)(Changing)——重新凍結(jié)新的現(xiàn)狀(Refreezing)的連續(xù)過程。該理論用力場分析法來解釋組織變革現(xiàn)象。他以為，組織中的環(huán)境條件和組織的表現(xiàn)水平是兩種力的平衡，一種是驅(qū)動力，另一種是阻力。驅(qū)動力推動組織變化并達到預(yù)期的目標(biāo)，阻力則限制這種變化。要使組織變革順利完成，就要增加驅(qū)動力并減少阻力。勒溫的組織變革模型奠定了組織變革理論的研究基礎(chǔ)。
　　二、文化整合流程的階段劃分
　　文化整合流程是并購企業(yè)為了達到文化***與協(xié)同效應(yīng)而按照一定次序、相互銜接、相互作用的一組連續(xù)的文化活動。
　　勒溫用力場分析法來解釋組織變革，并提出完成組織變革要處理好驅(qū)動力和阻力的關(guān)系。同理，我們發(fā)現(xiàn)在文化整合當(dāng)中也存在驅(qū)動力和阻力，驅(qū)動力就是“協(xié)同效應(yīng)”，阻力就是“文化差異”，而解決之道就是建立具有執(zhí)行力的文化整合流程�；�于勒溫模式的“解凍－變革－凍結(jié)”三個階段，我們也相應(yīng)地把文化整合流程劃分為三個階段：即并購前的文化整合預(yù)備、并購后的文化整合以及并購后的文化凍結(jié)，如圖所示。
　　三、并購前的文化整合預(yù)備——解凍階段
　　文化的形成需要歷經(jīng)一個相當(dāng)長的過程，而且一旦形成就變得十分穩(wěn)固。文化無時無刻不對我們的行為產(chǎn)生強大的約束力；企業(yè)的文化一旦形成也會對組織成員產(chǎn)生約束作用。既然文化的形成不是短時期就能成就的，那么文化的變革或是文化的整合也不是一揮而就的。在并購企業(yè)欲進行文化整合前要使各方有個認(rèn)同的過程，從思想上有一個解凍的過程。作為文化整合流程的第一個階段，我們主要要做好文化盡職調(diào)查、文化整合能力的培養(yǎng)，并購前的溝通等項工作。
　　1.文化盡職調(diào)查
　　文化盡職調(diào)查也稱文化審慎調(diào)查（due diligence of culture），是指在并購前對并購各方企業(yè)文化狀況的價值觀、行為方式等進行調(diào)查和比較，再以報告的形式提供初步的數(shù)據(jù)，幫助并購方對可能存在的文化差異的性質(zhì)和程度進行分析，進而了解并購發(fā)生后這些文化差異將會產(chǎn)生怎樣的影響。它是一種評估收購者與收購對象雙方文化的系統(tǒng)方法，具有快速和低本錢的特點。在企業(yè)并購的過程中，人們往往輕易低估企業(yè)文化方面所碰到的挑戰(zhàn)；即使形式相近，實際上仍可能相差甚遠，所以并購前的文化盡職調(diào)查就有非常重要的意義。
　　2.文化整合領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)
　　并購方的領(lǐng)導(dǎo)人要在并購前就要先具備一定的領(lǐng)導(dǎo)力，否則并購后的文化整合很難成功。本文所提的領(lǐng)導(dǎo)力主要是指領(lǐng)導(dǎo)者為了有效地處理跨文化沖突題目而應(yīng)具備的態(tài)度、技巧、和行為，尤其是與自己觀點不同的人共同處理題目、達成共同組織目標(biāo)的一種能力。
　　3.并購前的溝通
　　要想應(yīng)對并購后來自各方的文化沖突，切實降低文化差異的影響，從并購交易還未正式實施前我們就要先樹立這樣一條理念：只有具備了真誠溝通的文化，才有可能使并購方與目標(biāo)方的文化整合工作順利進行。
　　四、企業(yè)并購后的文化整合——變革階段
　　企業(yè)并購后的文化整合是一種深層次的整合。企業(yè)文化整合遠比生產(chǎn)、營銷、財務(wù)整合復(fù)雜。通過文化的整合，克服雙方的企業(yè)文化可能帶來的一些題目，并且以此建立共同的企業(yè)文化來形成員工的凝聚力和團結(jié)精神，形成共同的企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)理念和企業(yè)形象。企業(yè)文化的三個層次在通常情況下應(yīng)處于一種相互制約、相互轉(zhuǎn)換的***狀況，即精神文化被員工接受后，就會發(fā)展成新制度文化，制度文化推進行為文化建設(shè)，從而又成為新的精神文化的基礎(chǔ)；而并購后的企業(yè)文化整合則表現(xiàn)為一種特殊的逆向性，首先從行為文化、制度文化開始整合。由于精神文化具有慣性和傳遞性，使精神文化的整合顯得更難、時間更長。按照企業(yè)文化要素對象的不同，企業(yè)文化整合可以包涵以下幾個方面：
　　1.企業(yè)精神文化的整合
　　企業(yè)精神文化是蘊含于企業(yè)群體內(nèi)，具有導(dǎo)向、激勵、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)能力的文化。它的核心價值觀念是行為的先導(dǎo)，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，而價值觀念又具有慣性和傳遞性。因而不同的企業(yè)文化整合，主要在于企業(yè)價值觀念的轉(zhuǎn)變與同一。
　　并購中不同的企業(yè)必然帶有不同的價值觀，具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的市場形象、對成功的標(biāo)準(zhǔn)等題目有不同的看法，為此，企業(yè)并購后，要把員工的價值觀的整合當(dāng)作一項重要的工作來抓，將其規(guī)范為一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的同一的價值觀。要對原有企業(yè)價值觀念中有利因素果斷地加以吸納，對于不利因素必須予以剔除。在揚棄的同時，還需要在此基礎(chǔ)上積極倡導(dǎo)和樹立新的價值觀念。一旦條件成熟就要以新的企業(yè)價值觀取而代之。
　　2.企業(yè)制度文化的整合
　　制度文化是企業(yè)文化的一個重要方面，企業(yè)在并購后，應(yīng)當(dāng)按照分工協(xié)作的要求，建立一整套新的規(guī)章制度。這些制度規(guī)范是企業(yè)價值觀的具體體現(xiàn)，同時從硬約束的角度與其他各種軟約束的因素共同強化了新文化在員工思想上的積淀。

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