淺談企業并購整合管理的界面研究

淺談企業并購整合管理的界面研究

　　論文關鍵詞：整合　并購　

　　論文摘要：企業并購后整合問題，一直是并購企業關注的重要問題。關于并購企業整合涉及企業、組織結構、組織制度和資源整合等多方面問題，從這四個層面進行并購企業整合，使并購后的企業盡快實現資源合理配置，提高并購后整體效益。

　　企業并購后整合管理，涉及、生產結構、組織制度以及人力資源等許多重要而復雜的界面，而每個界面對并購后企業能否達到“1+l>2”的協同效應都會產生十分重要的影響。然而企業并非是一種目標單一、結構簡單的組織，其功能多樣性決定企業組織復雜性。因此，整合管理在具體運作過程中必須把握各個界面的內在規律，依靠生產結構，堅持創新，做到有序、有效，以實現資源合理配置，提高企業整體效益。

　　一、企業文化整合

　　企業文化，是企業每個員工以獨特視野構成復合性整體，它包括知識、氛圍、價值、信念及其他一切獨特能力和習慣。企業文化形成于一個相對獨立的特有內，企業并購后必然存在兩個或多個差異明顯的企業文化。而文化差異性將會導致不同性質文化在和彼此接觸過程中的對抗，即文化沖突。就活動主體來說，企業文化整合將會導致活動主體思維方式、工作方式和價值觀念等方面自覺、不自覺地發生了位移，這是文化提升的結果。

　　一般來說，企業文化整合須通過比較分析、溝通融合、創新再造三個階段。比較分析，就是發掘原來各個不同企業文化的優勢和不足，分析整合可行性；溝通融合，就是采取有效措施分離各個企業文化不合理部分，進行初步整合；刨新再造是企業文化整合的最高階段，也是企業文化整合的最艱難階段，將會導致原有文化功能在一定環境下失調或者不適應。攝入、同化是企業文化整合的兩種方式。企業文化攝入是活動主體能夠相互平等交流自己的企業文化，而不是強迫任何一方改變自己的文化。企業文化同化是并購一方企業文化具有明顯優勢，在滲透中完全控制了其他一方和各方，但這種控制不是強加的，而是為活動主體所樂意按納的。無論選擇攝入和同化，都是不以人的意志為轉移，起主要作用的還是活動主體。

　　并購企業中企業文化整合，更重要的是重新確定自己的文化理念。重新確定，意味著被并購前各個企業曾擁有的相對固化運作思想和理念的放棄，一種“全新”運作思想的誕生，也就是說，統率著活動主體精神層面的價值追求將得到重新塑造、確立，由此決定物質層面經營目標、運作模式、特色等方面也必將隨之發生改變。這種改變，對于任何一個企業來說，要其活動主體放棄、改變長期原有企業經營理念十分困難。面對固有企業文化喪失，“全新”經營理念出現，活動主體在上需要經過拒絕、沉默、接受、適應、融入等幾個漫長的陣痛過程。固有精神動力喪失，活動主體不僅表現在精神層面不適應，也將會導致物質層面不適應。企業精神層面的融合，需要很長時間完成，并購為此是要付出代價的。但是，企業文化的整合顯然不是“無根可尋”的，它既是對原企業文化的一種揚棄，又是對原企業文化一種新的提升；既保留了原有企業文化特色，又再現了各個企業文化精髓，這就是企業文化魅力所在。

　　面對思想整合困難和障礙，首先需要加強與宣傳。企業要生存與發展，必須要有一種具有時代氣息的價值追求，而這種價值追求也不是一成不變的。并購后新企業誕生，就預示著一種“全新”價值追求產生。企業只有緊緊扣住時代脈搏，才會贏得自身持續發展和地位逐漸提高。通過宣傳與教育，讓每個活動主體在參與中接受新的企業文化和運作理念，尋找一種認同感。其次需要科學定位。目前我國各種大大小小企業不計其數，不同企業的企業文化不盡相同。并購企業對企業文化整合，就是對并購企業實力和能力進行一次全方位摸底，尋找到屬于并購后新企業自己應有的文化。

　　二、組織結構整合

　　并購企業在并購前的任何一個獨立企業，作為一個組織都有一種相對封閉而完整的網絡式組織結構，并購為組織結構的滲透、互補和綜合提供了可能。然而并購后部門并列、職能疊加不能自然使部門融合。也就是說，職能部門融合且產生高效益是有條件的，這個條件是原有各個部門轉移方向和順序一致、企業并購有利于建立新的合理組織結構。組織結構先進性、科學性是企業發展的生命力所在，是產生企業組織結構性效益的重中之重。組織結構建設使并購整合工作通過新組織結構建設實現更廣泛更切實的融合，進而推動并購企業從“組合”升級為“融合”。同時它提高了企業的綜合實力，為發揮組織結構優勢創造了條件。

　　組織結構整合，要緊緊抓住整合契機，消除各個單元重復設置狀態。首先，要對現有部門、職能進行實質性、論證，確定一些優勢部門和具有特色職能部門。其次，要制定出體現企業特色和時代特色新職能部門的發展思路，進行優化重組，特別要注意組織發展和組織新型結構建立，培育新的生長點。再次，對原有基礎優勢要加以保護和發展，不能在并購后一味強調平衡，甚至消強補弱，要加強融合和優化，形成新的優勢。

　　組織結構整合，不能簡單采用同類項合并或者分解的辦法，必須要注意以下幾個問題：①人員隊伍整合要注意群體結構，更要注意保護骨干員工積極性。②部門整合必須堅持高層次發展方向和兼顧原有各個單元特色。這樣，一方面為人財物資源的重組和合理利用，以及提高資源利用率提供了可能；另一方面更有利于企業通過組織結構的調整建立合理組織結構。在這里需要指出的是，組織結構的調整需要一定時間，營造不同思維方式、不同工作方式、不同需求方式互動氛圍，不能一蹴而就，因而起步階段就不可避免處于一個積累經驗過程。

　　三、組織制度整合

　　并購前，企業作為一個具有完整網絡結構的組織，以一定行為規范創造、維持著一種特殊的相對穩定關系。而這種組織制度長期固化，易與企業特定經營思想、企業等精神層面價值追求緊密聯系在一起，使得外在因素無法介入，其自身合力具有強大抗干擾能力，從而形成一種相對比較封閉的“超穩定均衡”。打破這種均衡，重新建立一種網絡式組織結構，這僅僅是表象反映，它并不說明活動主體所共同期盼的組織工程真正實現。組織結構、制度真正建立，是基于活動主體共同內在需求，方能達到一種比較均衡狀態。

　　誠然，組織制度整合，不能囿于一種組織結構重新建立，否則這種組織也缺乏生命力和創造力。整合組織制度目的，在于建立一種有序統一的組織結構、規章制度、利益保障體系，以較快實現企業并購后穩定運轉。從長期來看，組織制度任務是指使企業在可接受、認可時間內和全核算約束下從組織機構和等方面達到一體化運轉；從現實來看，組織制度任務是指并購企業在很短時問內和全成本核算約束下從組織機構和企業文化等方面迅速達到一體化的運轉狀態，以實現“1+1=1”的組織預期。但是，必須承認，在一段時間內，不同企業有的價值觀念和習慣了工作生活方式、既得利益也會構成合并后組織機構設置、管理制度調整等方面沖突，在一定程度上成為整合管理障礙。

　　整合組織制度，需要調整目標支撐。組織機構調整目標取決于現代企業使命和并購后企業總體，并不是只做簡單人員調整。各方合并后，本著“精簡、效能”的原則，按照國家規定，從面向、依法經營目的出發，建立“高效、統一”的組織機構，以降低管理費用和辦學成本。同時，面對并購后原來各個企業實際情況，根據各自功能定位，管理層級要科學劃分，管理機構要合理設置，保證融合一個結構完善、運行有序的有機整體，實現各種資源優化配置。管理制度調整目標在于建立新規范體系，統一活動主體行為規范。管理制度整合，強調的是制度到位、科學、統一，并不是分界而治，使活動主體失去應有導向和約束。

　　四、資源整合

　　人力資源是企業第一資源。并購前不同企業綜合實力差距，在一定意義上表現為人力資源質和量的差別。企業人力資源開發和利用，是建立在知識動態系統之中的，也就是說企業把人作為資本來運作，是知識生產力運作過程，它包括人力資源有效利用、人力資源存量、知識積累程度等方面人力資源綜合因素。

　　整合人力資源，就是充分實現人力資源價值和人的價值，讓活動主體能夠獲得發揮其才能機會與平臺，提高對企業貢獻率。但就活動主體內在需求來說，不同群體有不同需要，與其相對應資源因素也是不盡相同，這加大了人力資源整合難度。如果活動主體對企業提供“內部創業”機會條件和平臺不滿意，那么其人力資源價值也無法實現，將會導致人才流失。因此，整合人力資源必須樹立以人為本思想，奉行以人為中心能動性管理，尋求“人”與工作相適應，承認人的需要是人的行為出發點、基礎和根本原因，尊重個人追求內在價值的自我實現和個人選擇，關心人的自我進取，同時也要考慮到企業整體利益和辦學目標實現。

　　一般來說，企業人力資源整合主要對象是基層團隊、技術團隊和管理團隊三個層面，這三個層面是企業人力資本核心。人力資源整合目標，就是追求發揮團隊功效。第一是技術骨干和管理骨干員工其“核心”作用得到充分調動與發揮，其“中心”地位得到保護和加強。第二是部門、科室或者某一特定領域任務的明確以及團隊成員合理組成；第三是企業要為團隊全方位提供幫助。員工團隊整合，首先要解決的問題是發揮團隊最大功效及每個成員的積極性與創造性，這是“企業關鍵點”，決定著企業人才培養質量和企業聲譽與影響力；其次是建立必要支持系統體制，保證人力資源利用率。第四是關注其工作業績，確保團隊成員能夠對實時需要作出反應。整合管理者團隊的切入點有兩個方面：成員的特殊素質與氣魄和成員知識化與專業化的水平。

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