企業治理中的心理契約構建

企業治理中的心理契約構建

內容摘要：在企業原有的經濟契約之外，心理契約被以為是吸引、激勵、保存人才的一種有效競爭工具。本文提出在企業治理中應構建有效的心理契約，從而進步企業治理效能，提升企業的核心競爭力。 　　關鍵詞：企業治理 心理契約 構建
　　
　　上世紀80年代中期以來，全球經濟模式的轉變，給企業發展帶來了巨大的壓力，為了保持競爭，迎接挑戰，企業在企業戰略和治理模式上做出重大調整，企業治理改革***在短短幾年里，從美國爆發，迅速席卷西歐、日本等產業化發達國家，并波及廣大的第三世界國家。在企業治理變革、企業結構調整、雇傭關系改變的過程中，心理契約是最敏感、最集中反應這種變化的因素，在企業原有的經濟契約之外，心理契約被以為是吸引、激勵、保存人才的一種有效競爭工具。假如能夠在我國的企業治理中，構建有效的心理契約，勢必推進企業治理變革的進程，大大提升企業的核心競爭力。
　　
　　心理契約概念研究綜述
　　
　　心理契約內容的探討可追溯到20世紀20年代Mayo在霍桑試驗中對物質因素和非物質的因素如員工報酬、企業對員工的關心、群體規范和工作保障題目的關注。然而真正對心理契約內容進行探討，是從20世紀60年代Argyris提出“心理契約”的概念開始。
　　對心理契約的界定目前還沒有形成同一的熟悉。對心理契約的主觀理解存在著不同的觀點，其中一種觀點以英國學者Guest、Herriot和Pemberton等人為代表，夸大遵循心理契約提出時的原意，并以為這是雇傭雙方對交換關系中彼此義務的主觀理解，可以稱之為“古典學派”。另一種觀點以為組織不具有主體性、不會有同一的�？�，因而不同意把心理契約定位在組織上，以美國學者Rousseau、Robinson和Mrrison等人為代表，夸大心理契約是雇員個體對雙方交換關系中彼此義務的主觀理解，被稱之為“Rousseau學派”。
　　國內學者楊杰等以為，心理契約實際上是由一整套關于關系雙方對等權利義務的主觀假設或約定構成，是一系列“假如……，那么……”的集合體。而且他們根據個體人生觀、世界觀的差異對“Rousseau學派”的定義進一步細化，將心理契約的主體區分為“本我態度”和“組織態度”兩種類型。其中，持“本我態度”的人，其心理契約的特點是夸大企業先做出貢獻或先履行義務；而持“組織態度”的人，其心理契約的特點則是夸大自己先做好份內的事。
　　綜上所述，心理契約研究主要形成為三大流派：一是以Schein等人為代表，他們突出了心理契約是企業和員工對交換關系的相互期看。二是以Rousseau等人為代表，他們以為心理契約是有關員工和企業之間相互責任的個人信念。三是以Herriot與Pemberton等人為代表，他們夸大心理契約由企業和員工兩方面構成，它是企業和員工對雇傭關系中隱含的相互允諾和責任的知覺。對于各派的分歧，目前尚無一致性結論，但是，拋開分歧，它們在“心理契約是企業和員工之間內隱的交換關系”的本質熟悉上是一致的。
　　
　　心理契約的特點及其在企業治理中的意義
　　
　　現代企業治理過程中，經濟契約的履行一般都能得到重視，但是心理契約卻經常為各級治理者所忽視。心理契約本質上是一種情感契約，是形成企業凝聚力和團隊氛圍的一種無形的手段。與經濟契約相比，心理契約以較低的本錢促進企業治理效率與經營效率的進步，同時降低經濟契約的本錢。
　�。ㄒ唬┬睦砥跫s的特點
　　首先，它反映了人的主觀感受，是個體對于相互責任的一種認知，它隨著個體的變化及其對雇傭關系的理解的不同而變化。其次，它具有不確定性，這種不確定性主要表現在心理契約作為一種心理期看，它會隨著工作的社會環境及個體心態的變化而發生變化，而這又同正式契約所具有的確定性有所不同。再次，心理契約的主觀性和不確定性決定了其動態性，正式的雇傭契約一般來說是相對穩定的，很少發生改變，即使發生改變也必須經過雙方協商后方可生效；相對而言，心理契約卻處于一種不斷變更的狀態，這就相應地要求契約的雙方根據環境變化和企業的發展來確定其內涵，而非一成不變，同時，要求心理契約的內容隨著企業的變化及企業成員需求的變化作出相應調整。最后，心理契約還具有雙向性的特點，它反映了企業與員工的雙向關系，一方面反映出員工對自己在企業中的權利、發展方面的期看，另一方面也是企業對員工在忠誠與責任方面的期看，這種雙向性說明了契約雙方在心理契約中具有同等的地位，也意味著心理契約一旦不能實現就會導致失看感，心理契約被違反時則產生更為強烈的消極情感反應和后續行為。因此，在企業長期發展過程中要避免人心離散、員工懈怠，就有必要構建穩固的心理契約關系，實施心理契約治理。
　�。ǘ�）心理契約在企業治理中的重要意義
　　對于現代知識型員工而言，只有高層次需要才能產生較大的激勵，而這正是心理契約的最大特色，這樣，心理契約就把人們的留意力集中在行為動力的思考上。假如在企業中，企業和員工雙方都能依契約行事，規范雙方的行為，相互約束，就能使員工保持其期看張力，激發其期看動機，強化其行為。
　　心理契約的主觀性和雙向性決定了契約雙方的主觀相容性和互動性是評價實在施效果的主要標準之一。心理契約是企業與員工雙方對相互責任和義務的期看，而雙方的允諾一旦被滿足，勢必會引起企業和員工雙方之間的關系融洽和相互信任，繼而形成新的企業期看和個人期看。同時，由于企業對員工的心理契約治理主要依靠于工作本身的意義和魅力，而不是異化為脅迫和強制，通過為員工指引方向并設置挑戰性的工作，通過豐富工作本身的內涵吸引員工，這無疑豐富了員工的精神體驗，進而提升員工的滿足度，進步企業凝聚力。
　　滿足的心理契約可以調整員工的行為朝著有利于企業目標的方向健康發展，自覺地限制不利于或有損于企業目標的行為發生。優質心理契約的建立本身包含了非物質本錢的內容，即企業對員工的激勵不是單純地依靠于物質手段而更多的是通過增加精神資源的投進來滿足員工的需求的，通過在企業中營造布滿信任與親密感的文化氛圍，附著了對員工成長和取得業績的期看，員工獲得的承諾需要由自己將要付出的辛勤勞動并取得相當的業績成果的誠信作保證，只有雙方的心理期看吻合、知覺效果一致，達成了***的心理契約，才能形成融洽的關系和相互的信任，從而共同朝著企業目標邁進。
　　
　　構建良好心理契約進步企業治理效能的策略
　　
　�。ㄒ唬┩ㄟ^強化溝通將心理契約明晰化
　　心理契約是以企業與成員之間相互的心理期看為基礎的，在企業治理過程中夸大信息溝通，是由于及時有效的溝通可以削弱和消除不可見因素對已有心理契約帶來的消極影響。而在心理契約構建的出發點就進行有效溝通，可以明確雙方的需求，了解雙方除在經濟、制度契約之外隱含的期看，以實現個人與職位，個體與企業之間的匹配，建立公平、公道的心理契約，這一環節也正如簽定經濟契約一樣，簽訂的是“心靈的契約”，這種契約越明晰，今后它在企業治理中發揮的作用就越大，它被破壞的可能性就越小。
　（二）實施科學的職業生涯治理
　　企業滿足員工需求的最好辦法就是在企業內實施科學的職業生涯治理。企業職業生涯治理是指由企業實施的、旨在開發員工的潛力、留住員工、使他們能自我實現的一系列治理方法，是企業為實現每位員工自主開發精神資源的有效治理方式，它能有效抑制企業與員工個體在目標整合上的偏差，并避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。企業可以考慮為員工搭建一個平臺，為其設計好職業生涯。在制訂企業發展戰略的基礎上，可以針對每個員工個人特點制訂發展目標，為員工設計前程，并把其發展與企業的發展結合起來，使員工在企業發展中也得到相應的發展機會。這樣，他們就可以感受到自己的利益與企業的利益密切相關，自己的發展與企業的發展互促共進，從而增強工作的主動性和創造性。同時，使員工在實現發展目標的過程中，體會到當家作主的責任和義務，感覺到自己在企業是“有用的人”，對企業遠景產生真實感，自覺為企業發展而努力工作。
　�。ㄈ�）設計有效的激勵方式
　　馬斯洛在分析人的需求時，以為人的最高層次需求是自我實現的需求，赫茨伯格在雙因素理論中更是指出，在所有的激勵因素中，一類是與工作條件相關聯的薪酬、獎金、工作條件、安全等保障因素，另一類則是包括成就、認可、工作自尊、責任、進步、個人成長等與個人內在因素相關聯的激勵因素，前者的缺乏會導致員工的不滿，而后者則是激勵員工的根本性因素。因此，在建立員工心理契約的方法與層次上，應當從內在激勵和外在激勵兩方面滿足員工的需求，并促使員工以相應的工作行為作為回報。一方面，應建立適應員工工作特點的績效考核制度和自主性特點的勞動監視與治理制度，當然，應當明確給員工提供較高的工資獎金等經濟報酬遠遠不是最重要的條件，員工同樣關注來自治理者的尊重、理解等，這甚至被看成更加重要的“報酬”。另一方面，要建立滿足員工內在需求的成就激勵機制，這種激勵機制建立在對員工自我實現人性的假設上，給予員工較大的工作自主權，注重從內心深處激發員工的內在潛力、主動性和創造性。
　�。ㄋ模�構建“以人為本”的企業文化
　　企業文化是企業在長期的經營活動中所形成的并為企業成員普遍認可和遵循的價值觀念、態度、工作方式、工作氛圍和工作行為，它是市場經濟條件下企業生存和發展過程中所形成的各種價值觀念和行為方式的總和，對員工產生角色規范和價值導向作用。這種對群體角色的認同，終極以社會角度和心理契約的形成發揮作用，使企業和員工雙方能夠在共同的平臺上相互作用、相互發展。以人為本的現代企業文化，指的是企業的文化價值觀應建立在注重人的能力并使之充分發揮的基礎之上，企業的一切治理活動都要圍繞如何正確發揮人的主動性和積極性來進行。當然，企業要構建“以人為本”的企業文化，相應地要求企業應當為員工的能力發揮提供良好的制度保障、有效的機制、寬松的環境氛圍，構建一個利于員工發展的文化機制。這就要求企業基于員工的特點，為員工描繪出企業和個人發展的遠景，為員工指引方向和確定工作標準、價值觀和績效標準。在塑造遠景時，一方面，要考慮員工的價值觀，留意與員工的價值觀相吻合，由于獎勵或許只能使員工達到其短期目標，而采用共同的價值觀則會在心理上和員工產生共叫，從而使員工樂于奉獻自己的忠誠和才能；另一方面，設定目標則要考慮其挑戰性。這一點對于員工非常關鍵，讓其有更大的空間發揮其才能，進步他們對治理者和企業心理的認同度，為進一步鞏固心理契約奠定基礎。
　　
　　參考文獻：
　　1.朱曉妹，王重叫.中國背景下知識型員工的心理契約結構研究[J].科學學研究，2005（1）
　　2.[美]斯蒂芬· Ｐ·羅賓斯.組織行為學[Ｍ].中國人民大學出版社，1997

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