全球化條件下的中國企業成長戰略初探

全球化條件下的中國企業成長戰略初探

摘要：全球環境中的中國企業既是弱小者，又是后來者。全球化條件下中國企業的成長戰略要關注有4種類型：針對外國跨國公司“無心關注”市場的“利基”戰略、針對外國跨國公司“***放棄”市場的“承接”戰略、針對外國跨國公司“嚴防死守”市場的“嵌進”戰略和針對“新技術帶來的新市場”的“搶先”戰略。
　　關鍵詞：全球化　企業成長戰略
　　
　　在全球化條件下探討中國企業的成長戰略，需要全面深進且具體地思考以下幾個題目：在全球化環境中，中國企業處在什么樣的出發點位置上?在全球市場中，已占據較大市場份額和擁有技術上風的發達國家跨國公司的戰略有什么樣的特點及其變化?在外國跨國公司云集的全球市場，中國企業有哪些跨國成長的機會?這些機會的性質和特點是什么?中國企業如何捉住這些機會，采取哪些有效的行動才能成為一家有競爭力和影響力的跨國公司?
　　
　　一、全球環境中的中國企業
　　
　　以全球視野審閱中國企業，我們以為，中國企業的戰略本質屬性是弱小者、后來者，并有某些特殊性。在主流跨國公司理論中，對戰略本質屬性的全面、深進熟悉有一個隱含的假設，即以強大者和先行者為條件。但對中國企業而言，這個假并不成立。因此，對戰略本質屬性的熟悉是中國企業跨國成長戰略思維的出發點，它在較大的程度上決定了中國企業跨國成長的戰略選擇及其成功率。
　　
　　(一)中國企業是弱小者
　　從全球視野來看，今天的中國企業總體上是弱小者。首先，從規模實力和技術上風來看，除極少數壟斷型國有企業外，中國企業的規模小、實力弱；第二，從市場地位來看，除極少數全球細分市場冠軍企業外，中國企業在全球市場的地位很低；第三，從品牌價值來看，中國企業的品牌至今還未進進“全球品牌100強”；最后，從貿易規則來看，中國企業普遍缺乏參與制定貿易規則的能力，只能遵守發達國家跨國公司制定的貿易規則。
　　這是客觀存在的現實，我們必須重視這個現實。我們不僅要從自身歷史發展中看到中國企業的日益強大，而且還要從全球視野看到中國企業的弱小現狀。只有這樣，中國企業才能認清自身在全球環境中的位置，才能找到進一步成長的出發點。認清“弱小者”這個現實，并不是表明我們甘當弱小者。恰恰相反，這是中國企業日后成為“強大者”的條件。反過來，假如我們現在就以“強大者”自居，中國企業日后就難以成為全球市場中的“強大者”。這不僅是一種辯證思維，而且還被歷史所證實。
　　資源有限是弱小者的本質特征，“長袖善舞”是強大者的主要體現。區分強大者與弱小者，是企業戰略的條件，更是企業跨國成長戰略的條件。但遺憾的是，我們所熟知的來自美國的主流企業戰略理論并非如此。假如我們仍然是以美國主流企業戰略為指導，實際上就是以強大者戰略為指導，中國企業就難以制定和實施適合自己的戰略，也就難以實現成為“強大者”的宏偉目標。因此，我們必須尋找到適合弱小者的戰略，即如何從弱小者成長為強大者的戰略。
　　
　　(二)中國企業是后來者
　　強大與弱小主要是在某個時點上，從規模實力、市場地位、技術上風、品牌影口向力等因素比較而言的；先行者與后來者則是從時間歷程來看的，先行者是行業／市場的開拓者，而當后來者進進市場時，已有一批先行者早就存在。
　　對“中國企業是后來者”這個判定，估計不會有人反對，由于大家都能夠看清楚這個歷史和現實。第一次產業革命從歐洲開始，第二次產業革命和信息革命都從美國開始，中國在改革開放之前，一直闊別世界產業和信息革命的潮流。只是在近30年的時間內，中國企業才加進到這一潮流中，扮演著一個明顯的后來者角色。
　　中國企業在知識產權領域面臨的困境，是作為后來者的必然現象。先行者作為行業／市場的開拓者，通常擁有自主的知識產權，而后來者的技術依靠特征明顯，從先行者引進技術是其成長的出發點，隨著后來者技術能力的不斷提升，先行者與后來者之間的技術差距不斷縮小，先行者就會感到明顯的威脅，它們就會以知識產權為武器來打壓后來者，從而保護自己的利益。
　　后來者擁有的“后發上風”是學術理論界經常討論的一個話題。但我們以為，后發本身并無上風，后來者只有擁有學習與創新能力之后，才會有上風可言。學習是后來者的“必修課程”，中國企業是優秀的學習者，在不到30年的時間內，我們走過了西方企業上百年的歷程。在學習基礎上的創新，是本日中國企業面臨的最大挑戰。只學習不創新，后發上風難以形成和發揮，也就無法“后來居上”。
　　先行者與后來者的不同地位決定了戰略思維的差異。假如一直模仿先行者而無戰略創新之處，后來者就無法取得實現“后來居上”的目標。在全球復印機市場，美國施樂公司是先行者，很多大型企業(美國GE、IBM、柯達等)以后來者身份進進市場，一直模仿先行者施樂公司的戰略，其結果是全部以失敗告終。后來者只有在戰略上有所創新，才能在市場上取得合適的位置。日本佳能進進全球復印機市場時是一個后來者，戰略創新使其“后來居上”，終極成為全球復印機市場的領導企業。美國的沃爾瑪、西南航空、戴爾電腦等都是后來者成為領導者的成功案例，戰略創新的作用是第一位的。
　　中國企業要“后來居上”，就必須在戰略上有所創新。戰略創新的首要任務是突破原有的戰略思維定勢，這個思維定勢的核心是“我也是”(Me Too)，即模仿主導的思維模式。在中國這種思維模式形成于20世紀80年代，在其后的20年行之有效，得以強化。1998年過剩經濟來臨，2001年中國加進WTO之后，中國企業成長環境發生了本質變化。中國企業本應隨環境而變，改變自己的戰略思維。但是，至今很多中國企業仍然固守“我也是”思維模式，這是中國企業戰略創新必須克服的首要題目。
　　除以上兩個戰略本質屬性外，中國企業還具有某些特殊性，這主要體現在成長環境和成長路徑兩個方面。
　　首先，成長環境的特殊性有三個方面：一是市場環境從封閉走向開放；二是經濟體制從計劃經濟走向市場經濟，大部分中國企業是在不完善的市場經濟環境中成長的；三是宏觀經濟持續高速增長。
　　其次，以上環境的特殊性決定了中國企業成長路徑的特殊性，這主要體現在兩個方面：一是戰略路線的特殊性。美國大企業的戰略路線是：專業化一多元化一回核化3個明顯的階段。相比之下，中國企業的戰略路線差異很大：一開始就采取多元化經營，而且是一種特殊的多元化——市場機會型多元化；進進21世紀之后，少數中國企業奉行專業化戰略路線，很多民營企業仍然難以走向回核化，陷進到“戰略迷茫”之中。二是企業能力的特殊性。美國企業走向多元化有一個重要的條件，即企業在專業化經營歷程中形成了較強的企業能力后，多元化經營才開始起來。中國企業并非如此，我們是在市場的驅動下，而不是在企業能力的基礎上開展多元化經營的。直到今天，中國不少企業仍未形成專業化能力，需要補很多基礎治理能力的課程。
　　
　　二、以什么樣市場為戰略重點?
　　
　　成為全球市場上有競爭力和影響力的跨國公司，是當前很多中國企業的戰略目標，這是“我想做什么”的一般表述。更具體的決策是：我們應該進進哪樣的市場?或者說以什么樣的市場為戰略重點?為此必須分析先行者和強大者的戰略與行為(對東道國本土企業的了解，我們暫且忽略)，從其中找到“我可做什么”的戰略思路和法則。
　　根據我們的初步分析，由于經濟全球化而出現的全球市場，使每個行業都產生了巨大的分化和重組，加上中國、印度、巴西等新興經濟國家企業的沖擊，強大先行的跨國公司原有的較為完整的市場格式在20世紀80年代開始分化，逐漸形成了4個板塊。
　　1、“嚴防死守”的市場。強大先行者們經過回核化活動后保存下來的核心業務，都屬于“嚴防死守”市場板塊。
　　2、“***放棄”的市場。全球化迫使這些強大先行者們進行的戰略調整之一就是回核化，每個公司都從現有業務中剝離出非核心業務。這一大批被放棄的業務，就匯合成一個“***放棄”的市場板塊。
　　3、“無心關注”的市場。這是長期存在的一種市場形態，主要指那些市場規模相對小、市場地域相對遠、強大先行者們不愿意進進或不夠重視的一類市場。
　　4、新技術帶來的新市場。主要指那些由新的下一代技術的出現而產生的一類新市場。
　　必須留意的是，以上4類市場的劃分對某個特定企業只在某個時點上是盡對的，也就是說，假如加上時間維度，4類市場的邊界是變化的。例如，“嚴防死守”的市場可能轉化為“無心關注”的市場或“***放棄”的市場；“無心關注”的市場也有可能轉化為“嚴防死守”的市場；新技術帶來的新市場，可能是“嚴防死守”的市場，也可能是“無心關注”的市場；等等。 　　三、戰略法則
　　
　　中國企業的出發點是弱小者、后來者，為了實現成為跨國公司的戰略目標，我們需要的是弱小者如何成為強大者、后來者如何成為領先者的戰略理論。從外國戰略理論叢林中，滿足以上要求的戰略理論固然不占據主流地位，但仍然存在很多值得中國企業鑒戒的思想和內容。例如藍徹斯特的弱者戰略理論、錢德勤的挑戰者戰略理論、馬卡德的戰略創新理論、山田榮作關于美日跨國公司的比較研究、巴特利特等人關于“挑戰全球領導者”的研究等。中國傳統文化思想中，也有很多關于以小勝大、以弱勝強的戰略理論和策略。我們把上述理論中的精華回納成如下幾條法則：
　　1、出發點的利基法則�！白鍪裁础钡姆秶�選擇是戰略的業務出發點，必須根據企業自身的資源和能力狀況來選擇。強大者選擇市場規模大的業務，弱小者選擇市場規模小的業務，其選擇標準是保證“單位空間內的高氣力比”(這是軍事戰略中的一個基本法則)。所有的挑戰者都是從某個利基市場開始成長起來的，由于一個企業，能否成為挑戰者，不是企業自身所能決定的，而是由其客觀的市場地位所決定的。只有在某個利基市場上獲取較好的市場地位，你才有資格和能力向領導者發起挑戰。一般而言，在某個業務范圍內，領導者只有一個，市場地位僅次于領導者的第二、第三位企業才有資格扮演挑戰者的角色。從這個角度來看，企業的成長過程可分為兩個階段：成為挑戰者階段和挑戰之后的階段。在成為挑戰者階段，利基戰者是其合適的選擇。
　　2、競爭的避實擊虛法則。在有資格成為挑戰者的時候，企業面向領導者發起進攻。在這樣的進攻戰中，挑戰者必須堅持避實擊虛法則，不要與領導者面對面、硬碰硬地競爭，而是回避領導者的優點，在領導者的短處發起進攻。領導者無論多么強大，都會有自身的短處存在。這些短處主要有兩類：一是領導者實力強大本身中的短處，二是領導者市場地位高帶來的短處。針對這兩類短處發起進攻，領導者一般無還手之力，由于這時的領導者陷進一種困境：假如它反擊就會傷害自身。最經典的案例是百事可樂針對可口可樂經典形象的攻擊，戴爾電腦針對所有依靠分銷體系的個人電腦制造商的攻擊。
　　3、資源的集中法則。在找到領導者的虛處作為攻擊對象之后，挑戰者還必須堅持資源集中的原則，僅在某條業務線上向領導者攻擊，而不是分散資源進攻領導者的多處。即使所攻擊的對象都是領導者的虛處，挑戰者假如同時攻擊的話，其成功的概率也會降低。企業史中的大量事實證實，挑戰者若是一下子在非常廣闊的陣地上投進多種產品，發起全面進攻，企圖盡快獲取盡可能多的領地，終極會喪失所有的領地。由于任何時候，防御者的上風都是客觀存在的。領導者作為防御者，總是有盡對的氣力上風，無論是財力資源、產業關系、分銷渠道，還是顧客認知。要記住，“全線產品”是一種奢侈，只有領導者才能擔負得起。
　　
　　四、全球化條件下中國企業的成長戰略
　　
　　根據上面的理論分析和對中國企業實踐的總結，我們以為全球化條件下中國企業的成長戰略主要有4種類型。
　　一是針對外國跨國公司“無心關注”市場的“利基”戰略，即找到先行強大者普遍忽視、不太關注的細分市場，利用中國企業的綜合上風，進進并占領這個市場。典型案例是海爾團體在美國小冰箱市場，以及全球市場的若干中國冠軍企業，例如中集團體在全球集裝箱市場，萬向團體在全球萬向節、傳動軸市場等。
　　二是針對外國跨國公司“***放棄”市場的“承接”戰略，即捉住某個先行強大者主動或被動退出的市場機會，利用中國本土的制造上風和市場上風，在發達國家承接老牌跨國公司的業務，填補外國跨國公司退出的全球市場。典型案例是聯想團體在全球個人電腦市場、中國藍星團體總公司在全球有機硅和蛋氨酸市場等。
　　三是針對外國跨國公司“嚴防死守”市場的“嵌進”戰略，即在外國跨國公司的價值鏈中，找到某，個鏈節，把本企業的業務“嵌進”其中。OEM／ODM是嵌進戰略的典型行為，代工企業按委托企業對產品和過程的指標要求進行生產，產品冠以委托公司品牌進行銷售。典型案例是鴻海(富士康)團體在眾多lT產品市場，都是采取OEM／ODM方式，把自身的業務牢牢地嵌進外國跨國公司的價值鏈中，占領了較大的“制造環節份額”。
　　四是針對“新技術帶來的新市場”的“搶先”戰略，即看準行業和市場的發展趨勢，利用中國企業的技術積累和比較上風，搶先開發下一代新技術，搶先(至少同步)進進新技術帶來的新市場中，占據領先地位。典型案例是華為公司在全球3G設備市場、敦南科技在全球使用CIS的影像感測器市場等。
　　以上4種戰略是中國企業成長戰略的主要類型，而且是基于作為競爭者的外國跨國公司不同市場格式所做的劃分。
　　對作為戰略主體的中國企業來講，上述4種戰略在企業實踐中往往是混合使用的：敦南科技在全球影像傳感器市場，既是利基戰略(使用CIS的影像感測器)，又是搶先戰略(先于強大競爭者開發出CIS產品，從而替換CCD產品)；萬向團體在全球萬向節等汽車零部件市場的戰略，既是利基戰略(基于萬向節產品和市場)，又是嵌進戰略(把萬向節等汽車零部件制造業務嵌進外國大型汽車整車制造商的供給鏈中)，還采取了承接戰略，在海外收購老牌汽車零部件制造和分銷商；格蘭仕團體是中國制造業的典型代表，它在國際化經營中采取了“四管齊下”，專注于微波爐市場是利基戰略，采取OEM／ODM為外國跨國公司貼牌生產是嵌進戰略，在全球率先開發光波微波組合爐是搶先戰略，把外國跨國公司生產線搬至國內是承接戰略。假如再在海外并購外國跨國公司的業務或資產，那么格蘭仕就是中國企業成長戰略的一個“完美”案例。

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