用先進的企業文化提升金融競爭力

用先進的企業文化提升金融競爭力

一、文化概論

家庭是人類的基本單元，人們從家中得到的東西是無法用價值來衡量的。單位，即人們以自己的能力貢獻社會獲得生存和的載體，及大程度地著人們的人生和家庭，是更大層次的載體，是人們賴以生存和發展的基礎。特別是企業，如、貿易、銀行業，為億萬人們提供生產資料、生活資料，是社會存在和發展的物質基礎。松下幸之助以為（廣義上的）貿易是“神圣的事業”。他曾說過，“我們產業界從事著維持和進步人們生活水平的物質生產，因而是必不可缺的神圣事業。我們的工作是從無到有，是一項消除貧困創造財富的工作。俗話說，貧困比疾病更使人痛苦。擺脫貧困就是人生至高無上的神圣事業。”
當前，建行提出家園文化這個命題，具有十分鮮明的意義和充分的人本關懷。通過家園文化使企業的從業職員樹立進行神圣事業的使命感和自豪感，使人們熟悉到通過事業不僅可以滿足自我，更重要是的通過事業可以服務社會、消除貧困，這是一種更高層次的人生追求。僅僅局限于自我滿足的事業心是遠遠不夠的，它無法產生足夠的動力引領企業成功向前，只有具備社會使命和神圣事業的理想才能更好地經營企業和做好個人的事業，這是百年以來，一切成功的源動力和出發點。松下的讓產品象自來水一樣取之不盡、用之不竭的理想，比爾·蓋茨的讓每一張辦公桌上都有一臺個人電腦的理想，加上他們艱苦不懈的努力，終極成就了他們偉大的事業。他們承擔了巨大的社會責任，社會也給了他們巨大的回報。松下的口頭蟬是：企業是社會義務的承擔者，而利益是對社會貢獻的回賜。反之，作為企業假如沒有好的贏利，則說明了企業沒有很好地履行自己的社會責任，是對社會資財的浪費，按松下的說法，是應該被送進監獄的。
銀行作為企業，承擔著為社會供給資金的職能，得益于天下之人，使用天下之錢，所具責任更大，資金的來源都是天下百姓的辛勞錢、養命錢，假如我們經營不好，就是踐蹋了天下百姓的血汗，是對人民的犯罪，所以要加倍小心謹慎。一餐一飯，當思來之不易，半絲半縷，恒念物力維艱。沒有這種文化底蘊，花錢大手大腳，經營不計本錢，擴張不惜代價，勢必造成巨大的經營包袱。
在當前形勢下，塑造銀行的企業文化，顯得特別重要。這是一項重塑企業靈魂的行動，規定著企業的終極發展方向。家園文化，實際上是一種特定的企業文化，是企業文化的具體表現形式，是企業文化的重要組成部分。
企業文化，就是企業的經營觀念、價值體系、傳統、工作作風。表現為企業成員的整體精神，共同的價值標準，同一行為準則，習慣的沉淀，職業習慣，一定的道德規范和文化素質。它作為企業的上層建筑和意識形態，是企業的基本，是企業經營治理的靈魂，是一種無形的治理方式。
企業文化是長期實踐中形成的，并隨著企業的發展而演變。同時，它又在觀念上，從非計劃，非理性的感情因素出發來調控企業成員的行為，是對企業中標準治理和制度治理的補充和強化，潛移默化地貫注于企業成員的行為之中，使企業成員按所形成的價值標準組成某種形式的非正式組織，因此，企業文化是對企業發展有決定作用的主要因素。
不同的企業文化有不同的特征，但在總體上都具有社會文化的基本特征。企業文化和社會文化是個別和一般的關系，是社會文化影響、滲透之產物，是社會文化融于企業活動之中而天生的企業經營治理與社會文化的結合物。所以它具有民族性、社會性，又具有企業組織的個性色彩，是企業的精神支柱，規范著企業成員的行為，是經營治理的最高層次。
美國IBM公司董事長小托馬斯曾言：“一個企業的基本哲學對成就所起的作用是遠遠超過其技術或經濟資源、組織結構和發明創造和時機選擇等因素所能起的作用的�！�
在我國，企業文化的建設一直以來限于口頭、流于形式，實際上并沒有幾個企業建立起成熟的企業文化，行政命令、經濟手段一直作為調控人們行為、思維的主要手段；一直以來，企業經營不斷地陷進治理和發展的怪圈。開支日漸擴大，用度日漸緊張，而績效卻不斷下降，其深層次的矛盾不僅包括現行體制下的種種弊端，如產權，法人治理結構題目、競爭題目、激勵約束題目，而且包括企業的經營的基本哲學題目，即沒有一個成熟象樣的企業文化。我行率先提出創建家園文化是非常令人欣喜的事情，說明了領導層開始熟悉到企業文化的重要意義及其對生產力和資源配置效率進步的重大作用，有了這種熟悉就是向正確的方向邁出了關鍵性的一大步。
優秀的企業文化是統領銀行一切資源的靈魂，一個人的行為、工作、成績、價值都要靠他的精神氣力來引領，而一個企業的所有資源的調動及高效配置要靠企業文化來引領，兩者是同一個道理。企業文化的境界決定著企業經營的境界，企業文化的層次決定著企業目標的層次，企業文化的競爭力水平決定著企業的競爭力水平。二、文化的價值和企業目標

企業文化的價值是通過企業對企業價值、其成員對個人價值的熟悉，通過企業對、企業成員對企業的行為過程，以及通過企業和企業成員的社會意義即企業的社會貢獻及企業成員個體的幸福程度來衡量的。就企業文化與社會文化的關系來講，是對企業個體作為社會單元所具社會意義的評判。
企業文化規定著企業目標，企業目標作為企業的方向，在界存有分歧，但可以回結為以下兩點，一是利潤最大化，一是企業價值最大化。另外，也有觀點以為是股東利益最大化�？梢钥闯觯�企業目標不是單一目標而是多重目標。多重目標之間存在一定的矛盾，在不同的企業中、不同的體制中、不同的時期有著不同的表現。例如，有些個體私營企業，追求股東利益最大化而不是利潤最大化，利潤最大化，往往要交很多的稅，所以他們會把個人的日常開支列進企業的用度本錢，以達到少交稅的目的；也不是企業價值最大化，個體私營企業給員工的工資很低，缺乏勞動和生產的安全保障。前一時期的煤礦安全事故，多是礦主為個人利益最大化而削減安全設施的開支而釀成的。計劃的公有企業，企業成員追求個人效用最大化，虧損也不怕，沒有利潤最大化和企業價值最大化的激勵約束，沒有本錢收益的預算約束，終極無人對企業的經濟行為負責，導致虧損連連，使企業走向破產，失往了存在的社會意義。
國外的企業，有成功也有失敗，但在背后與其企業文化都有著根本的關系。通用、沃爾瑪的企業文化與世通、安然的企業文化就截然不同。
通用電氣的CEO伊梅爾特說過，我對員工的想法是，你對他們的頭腦，他們的心和他們的錢包做工作，你必須盡力聽取他們的心聲，讓他們更加卓越，讓他們各個負責，給他們挑戰，這樣你才能感動他們的頭腦。但是還需要感動他們的心，他們的夢想是什么？他們對成功的看法是什么？他們的挑戰是什么？他們想將怎樣的文化帶到工作中往？這是很重要的。這些還不夠，你還需要滿足他們的錢包，你還要跟他說，假如你努力，也就是說你屬于公司個人業績最佳的10%，就讓你來分享這個公司的成功。長期以來，我們用股票、股票期權這樣的方式進行酬勞，我想這是非常成功，好象在全世界各地都是非常成功的方式。他的話也許能夠很好地詮釋企業對員工應有的文化態度。
沃爾瑪是全球最大貿易零售企業，2001年其銷售收進達2160萬美圓，一個鄉村雜貨店經過僅40年的發展成為全球第二大企業，其非凡的成就與其特有的企業文化是分不開的。簡單講就是以人為本，勤儉治業的精神。員工不是被稱為“雇員（EMPLYEE）”而是被稱為“合作者（PARTENR）”，不僅有形式，更注重實質，與雇員利潤共享，雇員擁有企業的股份，對企業有治理權和決定權。把供給商看作是“家庭成員”，公平交易，誠信為本，與沃爾瑪有資源和信息的共享。節儉在企業蔚然成風，言傳身教，創始人山姆·沃爾頓曾說過，“每當沃爾瑪浪費一個美圓，都要明白這實際是我們顧客口袋里的錢�。　睅资�年來，節儉已經成為企業的傳統，如總部一直設在阿肯色州一個偏僻小鎮的平房中，現任董事長的辦公室只有12平方米，陳設十分簡單，總裁辦公室也不到20平方米等，使沃爾瑪特有的企業文化，洋溢著發展中的團隊精神和包容，蘊躲著成功后的冷靜和成熟，布滿了競爭中的活力和創新。正是這種文化和沃爾瑪融為一體才創造出如此偉大的奇跡。
無論中外公司，大凡堅持好的企業目標和建立先進的企業文化的都健康發展下往，大凡執行錯誤的企業目標、沒有好的企業文化的大都陷進困境。企業文化好與不好，企業能否持續健康發展是評判的根本標準，好的企業文化能不斷化解發展中的各種矛盾，不好的企業文化在發展中不斷制造各種矛盾。安然公司和世通公司的破產，與其經營者只顧股東和經理層利益，背棄社會責任，欺騙眾人，弄虛造價的經營思想不無關系。我國上市企業中有很多公司，上市就是為了圈錢，放棄了企業的根本職責——創造物質財富，滿足人們的生活需要，消除貧困——淪落為為少數人謀利益的工具，委托理財、炒股票等，引發股市泡沫，造成股市震蕩，導致財富的無序分配，終極紛紛走上ST、PT之路就是鮮明的例證。
思科系統公司總裁錢伯斯說過，企業失敗的原因有二，一是闊別員工，一是闊別客戶。真是很有道理。企業的使命就是為員工和客戶服務，不斷進步員工的生活，實現員工的人生價值；不斷進步企業產品和服務對客戶的使用價值，增進客戶的利益，闊別了員工和客戶就是背離了企業的根本使命，所以必然失敗。

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