論文化差異與企業重組中的文化整合

論文化差異與企業重組中的文化整合

摘要：文化影響價值觀，而價值觀影響態度，又終極影響行為，因此企業重組就不僅僅是一種經濟行為，而且還是一種文化行為；所以企業重組的出發點就不能僅從經濟和財務方面考慮，還必須充分重視企業文化方面的整合，以幫助企業進步企業重組的效益。 　　關鍵詞：文化差異；企業重組；文化整合
　　
　　隨著經濟體制改革向更深層次推進，經濟領域中以資產融合為特征的企業重組現象日益增多。通常情況下，大多數企業并購決策都是基于經濟和財務方面的考慮，而忽略了企業文化方面的因素。在資產重組過程中，假如只重視經濟上的資源配置，忽視對新的企業組織上的文化整合與重塑，勢必會阻礙資本經營的有效運作，加大企業治理本錢，影響企業經營效率。因此，文化整合是企業重組不可或缺的配套工程，企業并購過程不僅僅是企業間有形資源的優化組合，更重要的是企業無形資源的優化組合。
　　
　　一、文化整合在企業重組中的作用
　　
　　文化也是一種治理手段。文化對企業治理和發展具有十分重要的作用。
　　第一，它是用共同的價值標準培養企業意識的一種手段，可以同一成員的思想，增強企業的內聚力，加強職工的自我控制。
　　第二，能激勵職工奮發進取，進步士氣，重視職業道德，形成創業動力。
　　第三，它是一個企業進行改革創新和實現戰略發展的思想基礎，有助于進步企業對環境的適用性。
　　第四，有利于改善人際關系，使群體產生更大的協調力。
　　第五，有利于樹立企業形象，進步企業聲譽，擴大企業的影響。
　　事實上，世界上很多成功的公司和企業都有自己獨具特色的“治理文化”。如IBM公司，其創始人沃森十分重視經營哲學和文化治理，早在20世紀20年代就為公司確定了“以人為核心，向所有用戶提供最優質的服務”的宗旨，明確提出了為職工利益、為顧客利益、為股東利益的三原則，后來發展為“尊重個人”、“服務”和“完全主義”三信條。這就是IBM公司今天的治理哲學。他們以為IBM最大的秘密在于：“卓越的企業倫理”，一個職工只有當他們被看作是高尚的人而受到尊重、受到信賴時，企業的價值才能展現光輝。
　　事實上，治理效率依靠于諸如價值系統、治理哲學等文化變量。日本的成功很好地說明了這一點。日本創造了經濟奇跡后，美國不得不放下架子往研究日本。美國人發現日本的一些具體治理辦法不同于美國，如終身雇傭制、年功序列工資制、稟議決策制、企業工會等。但他們以為這些具體的治理辦法同日本的民族傳統與社會習慣有很大的聯系，美國人很難鑒戒。通過進一步深進研究，尋求其本質，他們發現日美治理的根本差異在于對治理因素的熟悉有所不同。美國治理過分夸大諸如技術、設備、方法、規章、組織結構、財務分析等這些“硬”的因素，而日本則比較注重諸如目標、宗旨、信念、人和、價值準則等這些“軟”的因素，而這些“軟”因素與整個社會文化密切相關。美國人在發現這些差別后，又回過頭研究美國的經營成功的企業，發現美國成功的企業也同樣注重這些“軟”因素。他們終極得出結論：文化的這種軟因素是治理的核心因素，是治理成敗的根本與關鍵的因素。
　　
　　二、文化整合的誤區
　　
　　文化是現代企業之魂。文化整合并不是簡單地將各企業文化要素相加，也不是純粹地拋棄一個只要另一個，而是雙方長期復雜的磨合過程，是揚長避短和上風互補，從而形成新的企業文化特質。它包括企業在長期生產經營中形成的治理思想、治理方式、群體意識和行為規范。其出發點和回宿是尊重和堅持職工的主人翁地位，進步職工的思想道德素質和科學文化素質，從各個環節調動并公道配套有助于企業以經濟建設為中心的全面發展的積極因素，形成協力，在企業實現社會主義物質文明和精神文明的共同進步。
　　文化整合的關鍵：一是要形成注重合作的團隊精神。有人曾做過一個關于競爭與合作的實驗：在一個裝有若干個紙做的圓錐體的大玻璃瓶里，把每個圓錐體的尖端用細線系在瓶外；在瓶子的底部裝一個水管，可導水進瓶；被試者可用細線將圓錐體拉出瓶外，但因瓶頸較窄，每次只能拉出一個。實驗結果證實在一個特定的環境中合作大于競爭。二是要建立布滿活力的創新機制。3M公司經常被以為是美國最富創新精神的治理樣板。在3M公司，組織上下不斷地致力于創設一種能自我更新的公司文化。公司的每一位科學家和治理職員都面臨“保持第一”的挑戰。為達到這一目標，公司采取了各種措施。如所有的研究職員都被要求有15%的時間花在能在未來給企業帶來極大效益的小項目上。這種高風險、高本錢的策略給3M公司帶來了很多利潤豐厚的創新型產品，包括市面上流行的黃色的粘可貼。另外，公司還鼓勵研究職員與營銷職員結成團隊以共享信息，并與市場保持緊密聯系。事實上，當3M公司德克薩斯的奧斯丁郊外成立“第二大本營”時，它特地設計了大型的辦公大樓，“迫使”組織不同部分的職員相互交換。在3M公司，人的發展被視為關鍵。公司花費大量的資金進行廣泛的職員和組織變革，目的在于維護一支一流的職工隊伍，而公司的競爭上風也由此而得以加強。假如詢問3M公司為什么歷經這么多年，還始終維持著如此高的業績，那么，公司的總裁會告訴你兩個事實：創新和質量�！斑@是我們這個日益激烈的競爭社會中生存和發展的工具”。
　　
　　三、文化整合的癥結
　　
　　企業重組中存在著三個重要的環節：戰略重組，過程治理，重組后的文化整合。從我國企業重組的實際運作情況來看，相對前者而言，文化整合最為困難也最復雜。文化整合的困難和復雜性主要表現為文化沖突和文化阻力，從根本上說源于文化差異。
　　（一）企業之間文化傳統的差異
　　每個企業都會有自己的企業文化，而在各自的形成和發展過程中，受到的經濟和文化等環境的影響不同，發展歷史不同，自然形成的企業文化傳統也就不同。企業之間的地域、民族、素質、行業和所有制形式等方面的差異，形成了文化性格和文化模式的差異。企業文化傳統的差異決定了不同企業員工的思維方式和行為模式的不同，給企業重組帶來了很大的文化阻力。文化傳統的差異是企業之間的根本差異之一，也是企業文化整合的最大困難。 　�。ǘ�）企業重組中員工的心態
　　事實上，企業重組中文化阻力很多時候來自企業員工的心態。主要表現為：一是被重組員工對原有企業文化懷舊心理。二是被重組企業員工對變革遠景“不確定”的疑懼心理。三是“吞并”與“被吞并”的心態反差。四是被重組企業的員工對“利益減少”的危機意識。
　�。ㄈ�）企業文化本身的特性
　　任何文化都是長期沉淀的結果，企業文化也是一樣，它是伴隨著企業的成長而成長，并在各種要素綜合作用下不斷演化、成熟的，是企業全體員工長期共同努力、協作和企業生產、經營、治理活動以及企業內部的各種關系長期相互磨合的結果。因而，企業重組中要改變或創新一種企業文化需要長期的努力和堅持，而不可能一揮而就。此外，文化的存在可能長于組織的存在，當組織形態改變后，原有企業文化并不會立即消失，而是有一定的歷史存續期，繼續對原組織成員產生影響。由于這種延續性的存在，使文化的改變和更替具有遲緩性，并非組織結構一經更新，文化也隨即更新，重組中企業從舊文化到新文化的轉變是一個緩慢持久的過程。企業文化所具有的這些天生的長期性、存在的延續性和改變的遲緩性等特點，會給企業文化的變革和整合增大難度。
　　
　　四、文化整合的方式
　　
　　企業文化整合是指在企業重組過程中將相異或矛盾的文化特質在相互磨合和調整后形成一種新的***的文化體系。企業重組中的企業文化整合方式，主要由雙方企業文化的強弱程度、相適應性以及企業重組的戰略目標共同決定，大致可有以下幾種：
　　
　�。ㄒ唬┨鎿Q式
　　當強勢企業重組弱勢企業時，強勢企業向弱勢企業輸出自己的治理模式和文化模式，促使弱勢企業的文化發生根本的改變，終極以自己的強文化取代對方的弱文化。典型的例子是海爾吞并青島紅星電器有限公司。海爾在吞并之初，首先派往的不是市場營銷職員，也不是財務職員，而是企業文化部的職員。通過對被吞并企業進行先進文化理念的輸進和一整套文化模式的改組，使被吞并企業職工的斗志空前高漲，企業的生產經營水平也有了大幅度進步。海爾的成功在于堅持以自己積極進取的創業文化取代對方的守業文化，以自己的無形資產盤活對方的有形資產。
　　（二）融合式
　　在強勢企業與強勢企業重組時，雙方都有令人自豪而優秀的企業文化，彼此只能加強交流，相互學習和吸收對方文化的優點，在文化上相互同化，使兩種不同的文化終極復合成為一種更優秀的新型企業文化。例如上海貝爾公司是中國郵電產業總公司、比利時阿爾卡特貝爾公司和比利時王國政府合作基金會合資建立的。在公司建立之初，各方就本著互利互惠的原則，加強溝通，精誠團結，逐步形成了全新的“團結、奮進、為大家”的貝爾文化。固然我們在貝爾公司的文化模式中仍可以找到合資各方的原有文化蹤跡，但卻已今非昔比，其文化已具有新的內涵。
　　
　　五、文化整合的步驟
　　
　　企業是一個經濟實體，也是一個文化實體，企業重組不僅是一種經濟行為，更是一種文化行為。因此，企業的領導者應該充分重視重組中的文化整合，并有意識地塑造一種理想的企業文化模式，終極進步企業重組的效益、實現企業重組的戰略目標。具體步驟如下：
　　（一）分析比較，找出差異
　　認真調查研究，對重組企業內部原各企業群體的文化狀況進行全面的了解和分析比較，明確該堅持、提倡、弘揚的是什么，該摒棄、糾正、完善的是什么。切記一刀切，由于上風企業也可能存在某些落后的不公道的文化因素，劣勢企業也可能存在某些先進、公道的文化因素。
　�。ǘ�）立足實際，彌補差距
　　立足雙方企業文化的實際狀況，根據企業重組的戰略要求，對未來的文化模式的實施措施進行科學設計，并將設計好的理想文化模式進行適當的細化和量化，具體規劃對新文化的推廣。首先是價值觀念的整合。企業重組后，應當通過宣傳動員，將員工對企業目標、企業的市場形象、員工成功的標準等題目的不同的看法規范為一種新的適應企業發展戰略的同一的價值觀。其次是制度文化的整合。企業在重組后，適當按照分工協作的要求，建立新的一整套規章制度，以便從硬約束的角度與其他各種軟約束因素共同強化新文化在員工思想上的積淀。制度設立不宜過繁，以免束縛員工的積極性和創造性，但是制度一旦確立，便要嚴格執行，不能徇私枉法。再次是物質文化的整合。運用員工服裝、企業商標、標志物、廠房車間、工作環境、娛樂場所等物質因素進一步強化企業員工的協同感和對企業深層觀念文化的理解，進而使新的企業文化漸漸在員工心中生根發芽。
　　
　　參考文獻：
　　1、王薔.組織行為學教程[M].上海財經大學出版社,2001.
　　2、王瓊.淺析企業重組中的文化整合[J].中山大學研究生學刊(社會科學版),2000(4).
　　3、胡正榮等.企業文化現代企業之魂[M].中國水利水電出版社,1995.

【論文化差異與企業重組中的文化整合】相關文章：

論企業組織結構分類中的邏輯問題05-28

論跨文化交際中非語言交際的文化差異04-14

中外企業管理文化差異分析04-11

論從餐桌禮儀看中西文化差異（精選7篇）07-28

論企業管理中的績效考核管理論文05-14

論企業文化與企業治理的關系04-15

論《蠅王》中的異化主題05-18

論煤炭企業風險導向審計06-03

論企業預算控制模式的比較與選擇05-06

論審美文化中的當代情結08-15