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探析我國企業(yè)管理創(chuàng)新的有效方法
當(dāng)下，我們正在經(jīng)歷著一輪經(jīng)濟(jì)周期的低谷時期，負(fù)面沖擊給企業(yè)的生存環(huán)境帶來了嚴(yán)重的影響。眾多企業(yè)紛紛削減成本，控制預(yù)算，使得堅(jiān)持管理創(chuàng)新尤為艱難。與技術(shù)創(chuàng)新相比，管理創(chuàng)新更為隱性，牽涉更多“人”的關(guān)系，其過程和結(jié)果帶有不確定性，而且管理創(chuàng)新的實(shí)施和評價也很難把握，致使大量企業(yè)對管理創(chuàng)新有畏難情緒，在管理創(chuàng)新的態(tài)度上往往是消極的。其實(shí)，企業(yè)在困境中遇到的問題恰恰是管理創(chuàng)新的切入點(diǎn)。這類問題大體可分為兩種:一是對企業(yè)生存構(gòu)成直接威協(xié)，主要表現(xiàn)為持續(xù)虧損或者雖有贏利但是效益直線下滑;二是對企業(yè)發(fā)展構(gòu)成威脅，主要表現(xiàn)為發(fā)展速度明顯放緩或者停滯。而管理創(chuàng)新正是幫助企業(yè)解決這些問題，獲取最大效益的有效路徑。
一、參透客戶需求，尋找新的價值空間
對管理創(chuàng)新的理解，還是應(yīng)該回到商業(yè)的本質(zhì)層面，那就是對“價值”的追求。企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動主要包括原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、技術(shù)研發(fā)、銷售營銷、售后服務(wù)等，這些管理活動是企業(yè)創(chuàng)造客戶價值的基石。因此，企業(yè)管理創(chuàng)新的整個過程就是一個價值創(chuàng)造的過程。一是增加新的產(chǎn)品和服務(wù)的價值，通過客戶的效用來實(shí)現(xiàn);二是通過改變價值鏈各個環(huán)節(jié)的內(nèi)部機(jī)制，實(shí)現(xiàn)價值量的增加。
客戶需求是市場的指南針，少了客戶需求，企業(yè)創(chuàng)新就找不到“北”。所以企業(yè)的根本在于以客戶為核心進(jìn)行價值創(chuàng)新，不斷開發(fā)并滿足客戶真正的需求，這樣才能形成市場，獲得利潤。現(xiàn)今多數(shù)企業(yè)無法透過消費(fèi)群找到客戶真正的需求，只能以相同的方法，出售相同的產(chǎn)品。在同質(zhì)化的困局中，唯有創(chuàng)新客戶價值，提供令人眼睛一亮的產(chǎn)品和服務(wù)，才能破局。
創(chuàng)新客戶價值，首先是對市場需求和企業(yè)定位的精細(xì)研究，尤其是對客戶需求的深層次挖掘，這需要從源頭上，從戰(zhàn)略角度上深層次、細(xì)致地分析和預(yù)測目標(biāo)客戶。通過產(chǎn)品和服務(wù)的精細(xì)化，推出更具個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。一方面可以盡力滿足目標(biāo)客戶的需要，另一方面可以更好地切入某個行業(yè)并占領(lǐng)市場。如酒店經(jīng)營，我國酒店經(jīng)營制度規(guī)定要求三星級、四星級的酒店要有大堂。而今天的旅行者并不需要大堂，但是卻需要有一個干凈的房間，有熱水洗澡、有寬帶上網(wǎng)。如家酒店找準(zhǔn)了旅客們這種需求，把其酒店所擁有的設(shè)施和服務(wù)如大堂、餐廳減掉，把浴缸換成淋浴，簡單裝修房間，大大節(jié)約了經(jīng)營成本，既沒有影響旅客的住宿，又降低了旅客的費(fèi)用，一個晚上100元左右的房價讓旅客感到“住適”價廉。管理創(chuàng)新并不意味著創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)，充分利用現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)。更好地滿足客戶需要，創(chuàng)造附加值，是困境中管理創(chuàng)新的重要方法之一。
客觀地說，準(zhǔn)確定位客戶價值是有難度的。因?yàn)槠髽I(yè)并不能輕易地知道什么是客戶的真正需求，很難把握客戶購買行為的動機(jī)，也無法準(zhǔn)確預(yù)計一種新產(chǎn)品上市會有多大的利潤回報。企業(yè)所能做的就是從客戶表達(dá)不滿的訴說中找出線索，讓這些不滿意引導(dǎo)企業(yè)找出創(chuàng)新的機(jī)會，認(rèn)真研究客戶的不滿和希望是什么，努力解決客戶不滿的具體問題，以及實(shí)現(xiàn)客戶的希望，就是企業(yè)創(chuàng)新的價值所在。
這就需要企業(yè)敏感地發(fā)現(xiàn)問題，細(xì)心地洞察人心，關(guān)注不同層次消費(fèi)者的深層需要和欲望，關(guān)注客戶感受的重要方面。關(guān)注客戶從購買前，購買中到購買后體驗(yàn)的全部過程，針對客戶在使用產(chǎn)品和提供服務(wù)之前、之中、之后存在哪些需求，找出客戶在此期間的煩惱和不滿之處，仔細(xì)分析如何通過改進(jìn)產(chǎn)品和完善服務(wù)來解決客戶的煩惱和不滿，這就是企業(yè)創(chuàng)新價值的空間。對于企業(yè)來講，客戶需求在哪里，創(chuàng)新就在哪里，找到了客戶的需求點(diǎn)，也就發(fā)現(xiàn)了利潤區(qū)。隨著利潤在價值鏈不同環(huán)節(jié)之間的轉(zhuǎn)移，企業(yè)應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注并迅速捕捉到客戶需求的變化，及時為客戶提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)以及消除客戶煩惱的解決方案，進(jìn)而獲取利潤。
請記住，越是在困難時期，對客戶的需求越是要準(zhǔn)確把握。因?yàn)榭蛻粜枰氖菍?shí)實(shí)在在的滿足需求和解決方案，而不只是一種簡單的理解。只要我們參透客戶需求并且比競爭對手做得更好、更快、更省，那么就可以獲得創(chuàng)新利潤。
二、充分整合外部資源，協(xié)同創(chuàng)新
任何一個創(chuàng)新都是建立在企業(yè)資源基礎(chǔ)上。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真審視一下自己的資源狀況，并深入思考如何通過外包最有效地利用這些資源。企業(yè)首先需要確定要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源互補(bǔ)的協(xié)作領(lǐng)域，行業(yè)價值鏈和企業(yè)所有組成部分，然后分析哪些部分帶來了戰(zhàn)略價值，哪些部分沒有，并分析在哪些部分中企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢。之后，從行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，審慎遴選適宜的合作伙伴，并通過規(guī)范的聯(lián)盟管理和流程，分配專門的資源，有效的與這些合作伙伴協(xié)作，以便從整合資源中獲取更大價值。
“做你做得最好的，其余的讓別人去做”。在日益激烈的競爭態(tài)勢下，企業(yè)要收縮戰(zhàn)線做減法，將一些非核心的、次要的或輔助性的功能或業(yè)務(wù)交給企業(yè)外部的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，利用他們的專長來提高企業(yè)的整體效率，而自身只專注于優(yōu)勢核心功能或業(yè)務(wù)，從而達(dá)到降低成本，提高自身核心競爭力的目的。將哪些業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，這要從企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈位置的實(shí)際出發(fā)。當(dāng)企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)已經(jīng)是標(biāo)準(zhǔn)化，低附加值或是不能贏利的，而且又有很多成熟的企業(yè)在做，就可以外包出去。
企業(yè)通過外包方式，不但整合了外部資源，達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)，而且可以降低成本和風(fēng)險，增加企業(yè)的靈活性，提高經(jīng)營效益，有利于企業(yè)提升對不利環(huán)境的應(yīng)變能力。整合外部資源不僅僅出于降低成本和風(fēng)險等的現(xiàn)實(shí)考慮，更是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。由于市場競爭越來越激烈，對企業(yè)專業(yè)化程度要求越來越高，企業(yè)只有專注于核心競爭優(yōu)勢，并盡可能地將非優(yōu)勢環(huán)節(jié)外包給專業(yè)公司去做，才能保證企業(yè)價值鏈的持續(xù)順暢與增值。
三、堅(jiān)決砍掉不能夠創(chuàng)造客戶價值的成本
要重新思考企業(yè)的經(jīng)營活動，重點(diǎn)思考的問題是:在保持或者改善客戶服務(wù)水平的同時，我們能否做得更好、更快、更省?我們能否為客戶省下其所期望的錢?如果沒有，為什么?在不影響企業(yè)成長性的前提下，如何降低成本，杜絕浪費(fèi)，提高經(jīng)營效率。要在哪些方面精簡運(yùn)營，削減成本，釋放現(xiàn)金和增加價值;如何簡化工作流程和項(xiàng)目，削減不必要的管理成本;哪些活動消耗了更多的資金，但帶來的回報更低?要將這些活動去掉。
要充分了解企業(yè)整體的成本結(jié)構(gòu)，準(zhǔn)確地抓住企業(yè)成本管理的重點(diǎn)和薄弱環(huán)節(jié)，尤其要重視客戶看重的價值。樹立全員成本管理觀念，使員工在做每件事的時候都要考慮是否省錢，是否提高了生產(chǎn)效率以及減少浪費(fèi)，把自己的工作變成價值增值的行為。企業(yè)要強(qiáng)化內(nèi)部的各項(xiàng)管理規(guī)范和激勵措施，嚴(yán)格管理和降低各種消耗及費(fèi)用，最大限度地擴(kuò)大企業(yè)的增收空間，把降費(fèi)用、降成本作為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的主攻方向和主要措施認(rèn)真抓，抓落實(shí)。從小處著手，從習(xí)慣著手，持之以恒不斷改善，并內(nèi)化為員工的自覺行動。
降低成本還有更深層的兩重意義，一是一切不為客戶創(chuàng)造價值的活動都是浪費(fèi)，那些不增加價值的活動都要消除;二是即使是創(chuàng)造價值的活動，所消耗的資源如果超過了“絕對最少”的界限也是浪費(fèi)。如海爾的“零庫存”下的“即需即供”模式。以空調(diào)業(yè)務(wù)為例，原先海爾各地的銷售公司——海爾工貿(mào)倉庫已經(jīng)取消，現(xiàn)在的主要功能就是接訂單，再將所有的訂單反饋到生產(chǎn)線上。因此，海爾每條生產(chǎn)線上的產(chǎn)品都是有訂單的，其目的是以銷定產(chǎn)，以免出現(xiàn)大量成品庫存使企業(yè)資金無法承受，必須等到客戶訂單完全確定，不會更改時才會組織生產(chǎn)，否則就會存在積壓產(chǎn)品的風(fēng)險;必須按必要數(shù)量組織生產(chǎn)和銷售，只有這樣才能減少原材料價格浮動帶來的市場風(fēng)險和產(chǎn)品庫存壓力，節(jié)省大筆流動資金，使有限的資金周轉(zhuǎn)得更快。海爾的庫存天數(shù)是中國工業(yè)企業(yè)平均庫存天數(shù)的1/10，海爾庫存資金占用天數(shù)一直保持在20天左右，行業(yè)平均天數(shù)是30—60天。提升管理效率簡單地說，就是把企業(yè)整個價值鏈畫成圖表，找到哪些是創(chuàng)造價值的給予強(qiáng)化，哪些是不創(chuàng)造價值的堅(jiān)決砍掉。用最低的成本創(chuàng)造最大的價值。
四、促進(jìn)創(chuàng)意的形成與落實(shí)，讓創(chuàng)新成為企業(yè)的習(xí)慣
與技術(shù)創(chuàng)新相比，管理創(chuàng)新往往只需較少的投資，甚至有時就是一個觀念的轉(zhuǎn)變。所以，提高創(chuàng)新能力很重要的是要有創(chuàng)新意識。亞里士多德曾指出:“真正的創(chuàng)造者是需要。如果你不需要某樣?xùn)|西，你就不會去積極地改造它。當(dāng)人們意識到某種需要時，就會開始思考并努力去實(shí)現(xiàn)它。所有發(fā)明創(chuàng)造的要訣就是發(fā)現(xiàn)需求，然后開動腦筋去研究它。”要讓創(chuàng)新意識成為企業(yè)上下每個人的思考習(xí)慣，把企業(yè)里每個人的創(chuàng)造力充分調(diào)動出來，這是企業(yè)管理創(chuàng)新的重要基礎(chǔ)。
面對不景氣，更要強(qiáng)調(diào)全員創(chuàng)新。企業(yè)各個部門平時都會有好的想法，創(chuàng)意和點(diǎn)子，這些在蕭條時可以派上大用場，還可以拿到客戶那里，與他們交流，喚起他們的潛在需求。全體員工都這樣做，不僅讓客戶滿意，而且讓員工的視野從部門內(nèi)部拓展到整個企業(yè)和市場。如招商銀行經(jīng)常組織不同地區(qū)、不同部門的員工參加頭腦風(fēng)暴，鼓勵部門領(lǐng)導(dǎo)、員工與高管辯論，這種方式會激發(fā)層出不窮的創(chuàng)新點(diǎn)子。對員工產(chǎn)生的各種好想法、好點(diǎn)子，采用標(biāo)準(zhǔn)化模板把設(shè)想具體化。
任何對產(chǎn)品、服務(wù)、流程的改善都是創(chuàng)新。創(chuàng)新蘊(yùn)于工作的每一環(huán)節(jié)、每一時刻。對于大多數(shù)員工，在力所能及的范圍內(nèi)，做一個工作上的有心人，從點(diǎn)滴小事做起，從改善工作的方法做起。創(chuàng)新并不只是管理者，技術(shù)研發(fā)人員的事，它更是每個員工認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度和主動改進(jìn)的創(chuàng)新意識。如海爾推行“人單合一”的做法，提出“每人都是一個項(xiàng)目的自主經(jīng)營體”。 “人單合一”的目的在于激勵全員創(chuàng)新、全員增值的活動，喚醒全員找到自己的工作缺陷和問題所在。通過人人面向市場，每人都對市場負(fù)責(zé)，以激發(fā)每個人的潛能，實(shí)現(xiàn)速度與準(zhǔn)確率的統(tǒng)一。“人單合一”貫穿于海爾創(chuàng)新價值和執(zhí)行定單的全過程，是以資金流為紐帶，以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)優(yōu)化的高贏利的全員增值。
管理學(xué)中有句名言:你想推動什么，就要考核什么。絕大部分員工都是只做考核的事，只愿意做考核中邊際效益最大的事。因此，企業(yè)期望什么結(jié)果就為實(shí)現(xiàn)這個結(jié)果設(shè)計一個執(zhí)行的流程，然后把它納入到考核體系中去。企業(yè)要制訂創(chuàng)新行為的考核和獎勵辦法。可實(shí)行創(chuàng)新計分卡制度，從多個維度對員工創(chuàng)新行為進(jìn)行考核，并建立反饋機(jī)制，要把創(chuàng)新成果與有效獎勵機(jī)制結(jié)合起來。一個真正具有創(chuàng)新文化的企業(yè)，它不把創(chuàng)新視為一時的計劃，更不是階段性的工作重點(diǎn)，而是一種融合在企業(yè)日常運(yùn)營的管理機(jī)制，是員工主動自覺的工作習(xí)慣。
管理創(chuàng)新，讓我們以“客戶價值”為核心，以企業(yè)整體的角度來看待經(jīng)營管理的全過程。所以，創(chuàng)新并不僅僅局限于技術(shù)領(lǐng)域，實(shí)際上在產(chǎn)品、服務(wù)、流程、資源乃至企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的每一個環(huán)節(jié)，都存在著創(chuàng)新的空間。創(chuàng)新無處不在，只有充分運(yùn)用管理創(chuàng)新，企業(yè)才有可能走出危機(jī)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
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