探析我國企業管理創新的有效方法

探析我國企業管理創新的有效方法

　　當下，我們正在經歷著一輪經濟周期的低谷時期，負面沖擊給企業的生存環境帶來了嚴重的影響。眾多企業紛紛削減成本，控制預算，使得堅持管理創新尤為艱難。與技術創新相比，管理創新更為隱性，牽涉更多“人”的關系，其過程和結果帶有不確定性，而且管理創新的實施和評價也很難把握，致使大量企業對管理創新有畏難情緒，在管理創新的態度上往往是消極的。其實，企業在困境中遇到的問題恰恰是管理創新的切入點。這類問題大體可分為兩種:一是對企業生存構成直接威協，主要表現為持續虧損或者雖有贏利但是效益直線下滑;二是對企業發展構成威脅，主要表現為發展速度明顯放緩或者停滯。而管理創新正是幫助企業解決這些問題，獲取最大效益的有效路徑。

　　一、參透客戶需求，尋找新的價值空間

　　對管理創新的理解，還是應該回到商業的本質層面，那就是對“價值”的追求。企業內外價值增加的活動主要包括原料供應、生產加工、技術研發、銷售營銷、售后服務等，這些管理活動是企業創造客戶價值的基石。因此，企業管理創新的整個過程就是一個價值創造的過程。一是增加新的產品和服務的價值，通過客戶的效用來實現;二是通過改變價值鏈各個環節的內部機制，實現價值量的增加。

　　客戶需求是市場的指南針，少了客戶需求，企業創新就找不到“北”。所以企業的根本在于以客戶為核心進行價值創新，不斷開發并滿足客戶真正的需求，這樣才能形成市場，獲得利潤。現今多數企業無法透過消費群找到客戶真正的需求，只能以相同的方法，出售相同的產品。在同質化的困局中，唯有創新客戶價值，提供令人眼睛一亮的產品和服務，才能破局。

　　創新客戶價值，首先是對市場需求和企業定位的精細研究，尤其是對客戶需求的深層次挖掘，這需要從源頭上，從戰略角度上深層次、細致地分析和預測目標客戶。通過產品和服務的精細化，推出更具個性化的產品和服務。一方面可以盡力滿足目標客戶的需要，另一方面可以更好地切入某個行業并占領市場。如酒店經營，我國酒店經營制度規定要求三星級、四星級的酒店要有大堂。而今天的旅行者并不需要大堂，但是卻需要有一個干凈的房間，有熱水洗澡、有寬帶上網。如家酒店找準了旅客們這種需求，把其酒店所擁有的設施和服務如大堂、餐廳減掉，把浴缸換成淋浴，簡單裝修房間，大大節約了經營成本，既沒有影響旅客的住宿，又降低了旅客的費用，一個晚上100元左右的房價讓旅客感到“住適”價廉。管理創新并不意味著創造全新的產品和服務，充分利用現有的產品和服務。更好地滿足客戶需要，創造附加值，是困境中管理創新的重要方法之一。

　　客觀地說，準確定位客戶價值是有難度的。因為企業并不能輕易地知道什么是客戶的真正需求，很難把握客戶購買行為的動機，也無法準確預計一種新產品上市會有多大的利潤回報。企業所能做的就是從客戶表達不滿的訴說中找出線索，讓這些不滿意引導企業找出創新的機會，認真研究客戶的不滿和希望是什么，努力解決客戶不滿的具體問題，以及實現客戶的希望，就是企業創新的價值所在。

　　這就需要企業敏感地發現問題，細心地洞察人心，關注不同層次消費者的深層需要和欲望，關注客戶感受的重要方面。關注客戶從購買前，購買中到購買后體驗的全部過程，針對客戶在使用產品和提供服務之前、之中、之后存在哪些需求，找出客戶在此期間的煩惱和不滿之處，仔細分析如何通過改進產品和完善服務來解決客戶的煩惱和不滿，這就是企業創新價值的空間。對于企業來講，客戶需求在哪里，創新就在哪里，找到了客戶的需求點，也就發現了利潤區。隨著利潤在價值鏈不同環節之間的轉移，企業應當更加關注并迅速捕捉到客戶需求的變化，及時為客戶提供相應的產品和服務以及消除客戶煩惱的解決方案，進而獲取利潤。

　　請記住，越是在困難時期，對客戶的需求越是要準確把握。因為客戶需要的是實實在在的滿足需求和解決方案，而不只是一種簡單的理解。只要我們參透客戶需求并且比競爭對手做得更好、更快、更省，那么就可以獲得創新利潤。

　　二、充分整合外部資源，協同創新

　　任何一個創新都是建立在企業資源基礎上。企業應該認真審視一下自己的資源狀況，并深入思考如何通過外包最有效地利用這些資源。企業首先需要確定要實現內部資源互補的協作領域，行業價值鏈和企業所有組成部分，然后分析哪些部分帶來了戰略價值，哪些部分沒有，并分析在哪些部分中企業擁有競爭優勢。之后，從行業生態系統中，審慎遴選適宜的合作伙伴，并通過規范的聯盟管理和流程，分配專門的資源，有效的與這些合作伙伴協作，以便從整合資源中獲取更大價值。

　　“做你做得最好的，其余的讓別人去做”。在日益激烈的競爭態勢下，企業要收縮戰線做減法，將一些非核心的、次要的或輔助性的功能或業務交給企業外部的專業服務機構，利用他們的專長來提高企業的整體效率，而自身只專注于優勢核心功能或業務，從而達到降低成本，提高自身核心競爭力的目的。將哪些業務進行外包，這要從企業所處的產業鏈位置的實際出發。當企業的非核心業務已經是標準化，低附加值或是不能贏利的，而且又有很多成熟的企業在做，就可以外包出去。

　　企業通過外包方式，不但整合了外部資源，達到優勢互補，而且可以降低成本和風險，增加企業的靈活性，提高經營效益，有利于企業提升對不利環境的應變能力。整合外部資源不僅僅出于降低成本和風險等的現實考慮，更是企業發展戰略的需要。由于市場競爭越來越激烈，對企業專業化程度要求越來越高，企業只有專注于核心競爭優勢，并盡可能地將非優勢環節外包給專業公司去做，才能保證企業價值鏈的持續順暢與增值。

　　三、堅決砍掉不能夠創造客戶價值的成本

　　要重新思考企業的經營活動，重點思考的問題是:在保持或者改善客戶服務水平的同時，我們能否做得更好、更快、更省?我們能否為客戶省下其所期望的錢?如果沒有，為什么?在不影響企業成長性的前提下，如何降低成本，杜絕浪費，提高經營效率。要在哪些方面精簡運營，削減成本，釋放現金和增加價值;如何簡化工作流程和項目，削減不必要的管理成本;哪些活動消耗了更多的資金，但帶來的回報更低?要將這些活動去掉。

　　要充分了解企業整體的成本結構，準確地抓住企業成本管理的重點和薄弱環節，尤其要重視客戶看重的價值。樹立全員成本管理觀念，使員工在做每件事的時候都要考慮是否省錢，是否提高了生產效率以及減少浪費，把自己的工作變成價值增值的行為。企業要強化內部的各項管理規范和激勵措施，嚴格管理和降低各種消耗及費用，最大限度地擴大企業的增收空間，把降費用、降成本作為企業提高經濟效益的主攻方向和主要措施認真抓，抓落實。從小處著手，從習慣著手，持之以恒不斷改善，并內化為員工的自覺行動。

　　降低成本還有更深層的兩重意義，一是一切不為客戶創造價值的活動都是浪費，那些不增加價值的活動都要消除;二是即使是創造價值的活動，所消耗的資源如果超過了“絕對最少”的界限也是浪費。如海爾的“零庫存”下的“即需即供”模式。以空調業務為例，原先海爾各地的銷售公司——海爾工貿倉庫已經取消，現在的主要功能就是接訂單，再將所有的訂單反饋到生產線上。因此，海爾每條生產線上的產品都是有訂單的，其目的是以銷定產，以免出現大量成品庫存使企業資金無法承受，必須等到客戶訂單完全確定，不會更改時才會組織生產，否則就會存在積壓產品的風險;必須按必要數量組織生產和銷售，只有這樣才能減少原材料價格浮動帶來的市場風險和產品庫存壓力，節省大筆流動資金，使有限的資金周轉得更快。海爾的庫存天數是中國工業企業平均庫存天數的1/10，海爾庫存資金占用天數一直保持在20天左右，行業平均天數是30—60天。提升管理效率簡單地說，就是把企業整個價值鏈畫成圖表，找到哪些是創造價值的給予強化，哪些是不創造價值的堅決砍掉。用最低的成本創造最大的價值。

　　四、促進創意的形成與落實，讓創新成為企業的習慣

　　與技術創新相比，管理創新往往只需較少的投資，甚至有時就是一個觀念的轉變。所以，提高創新能力很重要的是要有創新意識。亞里士多德曾指出:“真正的創造者是需要。如果你不需要某樣東西，你就不會去積極地改造它。當人們意識到某種需要時，就會開始思考并努力去實現它。所有發明創造的要訣就是發現需求，然后開動腦筋去研究它。”要讓創新意識成為企業上下每個人的思考習慣，把企業里每個人的創造力充分調動出來，這是企業管理創新的重要基礎。

　　面對不景氣，更要強調全員創新。企業各個部門平時都會有好的想法，創意和點子，這些在蕭條時可以派上大用場，還可以拿到客戶那里，與他們交流，喚起他們的潛在需求。全體員工都這樣做，不僅讓客戶滿意，而且讓員工的視野從部門內部拓展到整個企業和市場。如招商銀行經常組織不同地區、不同部門的員工參加頭腦風暴，鼓勵部門領導、員工與高管辯論，這種方式會激發層出不窮的創新點子。對員工產生的各種好想法、好點子，采用標準化模板把設想具體化。

　　任何對產品、服務、流程的改善都是創新。創新蘊于工作的每一環節、每一時刻。對于大多數員工，在力所能及的范圍內，做一個工作上的有心人，從點滴小事做起，從改善工作的方法做起。創新并不只是管理者，技術研發人員的事，它更是每個員工認真負責的工作態度和主動改進的創新意識。如海爾推行“人單合一”的做法，提出“每人都是一個項目的自主經營體”。 “人單合一”的目的在于激勵全員創新、全員增值的活動，喚醒全員找到自己的工作缺陷和問題所在。通過人人面向市場，每人都對市場負責，以激發每個人的潛能，實現速度與準確率的統一。“人單合一”貫穿于海爾創新價值和執行定單的全過程，是以資金流為紐帶，以全面預算為基礎，實現閉環優化的高贏利的全員增值。

　　管理學中有句名言:你想推動什么，就要考核什么。絕大部分員工都是只做考核的事，只愿意做考核中邊際效益最大的事。因此，企業期望什么結果就為實現這個結果設計一個執行的流程，然后把它納入到考核體系中去。企業要制訂創新行為的考核和獎勵辦法。可實行創新計分卡制度，從多個維度對員工創新行為進行考核，并建立反饋機制，要把創新成果與有效獎勵機制結合起來。一個真正具有創新文化的企業，它不把創新視為一時的計劃，更不是階段性的工作重點，而是一種融合在企業日常運營的管理機制，是員工主動自覺的工作習慣。

　　管理創新，讓我們以“客戶價值”為核心，以企業整體的角度來看待經營管理的全過程。所以，創新并不僅僅局限于技術領域，實際上在產品、服務、流程、資源乃至企業管理系統內的每一個環節，都存在著創新的空間。創新無處不在，只有充分運用管理創新，企業才有可能走出危機，實現可持續發展。

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