一次資產盤點審計所“引發”的虧損

一次資產盤點審計所“引發”的虧損

【摘 要】企業出現盈虧的因素有很多，但要說一次資產盤點就“引發”了一個企業的虧損，我想大有危言聳聽之嫌。本文正是通過這樣一個實際案例，來揭開其中緣由。進而深入該案例企業的內部管理與內部控制當中，引出建立內部控制的首要任務是什么，即內部環境建設的重要意義。
　　【關鍵詞】內部審計 內部控制 內部環境
　　
　　企業盈利還是虧損是經營者最為關心的問題，經營管理一家企業，追求盈利無疑是頭等大事。但在這里，我想說的是非經營管理、非市場因素所“引發”的虧損，導致虧損的根本原因不做過多論述，僅以一名企業內部審計人員的身份，從一次審計工作中所發現和了解的事項來說明這一問題，進而希望可以引起共鳴與反思。
　　事情源自一次資產管理審計，作為集團審計項目，對下屬一家企業實物資產進行盤點清查，從而希望提升其資產管理現狀，同時對下屬企業摸一次家底。當審計人員按審計方案開始工作以后，一切按部就班并未發現異常，對有關資產管理、盤點程序、賬本資料、盤點記錄、盤點報告等進行檢查時，都很齊全和完整。審計人員對原材料、產成品、生產成本各項明細進行分析時，開始只是覺得其成本核算方法、科目明細設置有些不妥，但當核對具體數據時，疑惑開始加重，因為該企業沒有設置“在產品”科目，通過“生產成本―原材料―xx車間”來核算，而該科目明細一直有很大的余額和結轉數，與企業本身生產情況分析來看卻并不相配比。在詢問財務人員的時候，解釋是多年積壓的半成品過多所致。此時，現場盤點成為最終解釋的方法。于是審計人員要求選擇停產檢修時間，全面盤點，重點針對所謂生產線上各車間的半成品部分。當審計人員與現場工作人員進場后，前面所聽到的解釋馬上沒有了聲音，因為車間現場除了生產線上少量在制半成品外，現場幾乎沒有存放上百萬半成品的可能。在事實面前，這一現象終于還原了其真實。事實上，由于每半年一次的盤點重點是針對購入原材料、固定資產、產成品，由于半成品直接在生產成本余額中體現，盤點過程從開始就一直忽略，正因如此，財務人員在核算時，多年延續，每年有很大部分未全額結轉和分配，相當一部分成本出現所謂“高留低轉”，成本不能真實得到體現，而部分工作人員卻對此并不清楚，似乎都在正常軌道上。終于，這一切都被揭開了，通過一年一年的追溯檢查，形成來源居然開始于四年以前，現在新任的會計只能是蕭規曹隨，步步延續了。
　　在進行了充分的審計論證后，被審計單位進行了賬務處理，去除其他因素，該下屬企業當年首次出現賬面虧損。由于相關人員擅自主張，成本任意結轉分攤，人為調節各年成本數據，這一現象得以延續了四年，通過這樣一次審計清查，才得以揭開廬山真面目，虛假的盈利也自然而然的化為烏有。鑒于此，集團內部審計人員及時與管理層溝通，并召集全體財務負責人對此進行研討。一次資產盤點審計就此掀起了軒然大波。
　　如果僅僅是說到這里，我想只是對于一次審計過程的回放，不論其意義如何，對于內部審計的根本職責而言，都太膚淺了。如何回歸到企業加強管理與內部控制上，我想這才是內部審計之根本。所以，從理論上來講，該被審計單位有關內部控制的程序規定都是比較齊全的，但我們絕對不能斷章取義，僅僅是做這樣的表面文章。企業更應該首先關注解決“內部環境”、“操守和價值觀”、以及控制活動的實效與方式運用。單純的照搬一些監控程序，理論上講較為完善了，所謂的關鍵控制點都有相應的控制手段和程序了，但實際情況卻遠非這么簡單。改善企業內部環境才是第一要務，將集團公司一些“精美”的管理控制程序制度照搬于每一個下屬公司，并非萬能。 　　因為企業是在一定的環境中存在和發展的系統組織，不論是戰略制定還是日常管理，企業都需要對內外部環境進行細致、深入的分析，內部環境是內部控制體系的基礎，決定了主體中人如何認識、識別、評估風險并采取行動。從近幾年國外上市公司頻頻出事就不難看出，經歷市場經濟體制洗禮多年的美國大公司，無不有著一套完整的、規范的管理制度以及各種各樣的審批流程、操作規范和監控制度，然而，事實證明，僅著力于企業內部控制方法和措施，而不關注控制方法實施所依存的內部環境，必定無法取得理想的成效。正如前面所述說的審計事例，集團公司在接管這一下屬企業時，一直強調將集團公司的一套制度拿到那里，派駐幾個管理人員去落實就可以了，并未從根本上去關注它的原有文化、內部環境等等更為復雜的因素，所以監管不到位也就在所難免了。
　　從2003年起，財政部陸續頒布《內部會計控制規范——基本規范》和17項具體會計控制規范，形成了完整的內部會計控制規范體系。2008年6月28日財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合發布《企業內部控制基本規范》，要求2009年7月1日起先在上市公司范圍內施行。在企業管理實務中，有關內部控制的實踐活動也成為企業的焦點和熱點。從世界范圍來看，內部控制也受到前所未有的重視，并且得到蓬勃發展。但我們必須看到，無論是COSO委員會的報告，還是我國發布的企業內部控制規范，都只是基礎性的框架，如何結合企業自身實際付諸實踐才是內部控制發揮其作用之關鍵。作為國內企業，在實踐內部控制的大潮中，必須務實，抓好基礎，而不是單一的追求控制方法政策的完美。在實踐過程中，首先致力于內部環境的研究和改善，內部環境雖然只是內部控制要素之一，但卻是影響、制約企業內部控制建立與執行的各種內部因素的總合，是實施內部控制的基礎，它決定了企業決策層、管理層以及執行者對待經營過程中風險的態度，而對于風險的態度又進一步決定企業將采取何種控制策略和控制策略的有效性。因此，內部環境是企業風險管理體系的基礎，它影響、制約著企業內部控制的建立與執行，只有改善內部環境，制定和應用與企業內部環境相匹配的控制制度和方法，相關的內部控制活動才能發揮其應有的功能，前面所述案例中的情況也才不會長時間被掩蓋，我們所為之努力的內部控制也才能最終建立和發揮其重要作用。
　　
　　參考文獻：
　　[1]張穎，鄭洪濤.企業內部控制.機械工業出版社，2009，（1）.

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