品牌建設不同時期的渠道模式研究

品牌建設不同時期的渠道模式研究

[摘要] 本文通過交易成本理論將企業在不同時期的品牌建設之路上的渠道關系變革加以分析，并通過對海爾在本土的品牌建設之路的進行實例論證，認為伴隨著品牌建設的進程，企業的渠道模式是由最初對分銷商的依賴，到控制，再到建立戰略合作伙伴關系，渠道模式是由企業的品牌建設大戰略決定的，同樣渠道模式又在一定程度上塑造了品牌。
　　[關鍵詞] 品牌建設渠道模式海爾
　　目前，品牌產品行業的銷售渠道趨于流程化、可視化，他們加強渠道合作伙伴的協作，在整個銷售渠道范圍內提高市場反應能力。同時中國市場的分銷渠道已經逐步趨于完善，僅零售環節就有：大型零售商場、連鎖店、超市、量販、便民店和大型倉儲式超市等。
　　不同的分銷渠道服務于不同的細分市場，這就意味著如果企業放棄一種分銷渠道，就有可能錯過整個細分市場，造成市場覆蓋中的空白，盡管在自己的分銷網絡覆蓋之下，仍存在嚴重的空白。那種劃地為牢，“從一而終”的渠道策略必然使企業固步自封。因此，將品牌建設和渠道變革結合起來探討研究就顯得具有極為重要的實踐意義。
　　從當前的研究成果來看，多數企業是在進行單獨的品牌管理和渠道管理研究，也有一部分企業是從品牌管理的角度將渠道的管理作為品牌管理的一部分，只是在現狀和未來進行渠道模式的分析和展望。他們各自的內容體系相當完整，都有很強的指導意義。
　　本文在綜合前人理論的基礎上，運用交易成本理論提出渠道變革是伴隨著品牌建設進行的，基于品牌成長的渠道管理能平衡渠道和終端的關系，保證品牌的持續成長。通過對海爾在品牌建設不同時期渠道變革的透析，將渠道變革和品牌建設融入起來，分析了整個動態過程。以此，對正在成長中的企業提供借鑒意義:
　　
　　一、理論基礎
　　
　　1.品牌與品牌建設
　　美國市場營銷學會認為：品牌是一種名稱、術語、標記、符號或設計，或是它們的組合運用。其目的是借以辨認某個銷售者或某群銷售者的產品及服務，并使之與競爭對手的產品和服務區別開來。品牌建設是一個系統的工程，它需要全方位的完成為客戶創造價值的體系。
　　
　　2.渠道模式的選擇及交易成本理論
　　所謂渠道模式是指企業根據自身原點優勢，進行策動從點到面的能動源，是原點與能動源的主次控制和利益、優勢互補的一種渠道策略。
　　交易成本理論是關于組織交易關系的治理機制理論，它建立在兩個基本的概念基礎上，將關于個人和組織的行為假定和交易的屬性鏈接起來，目的則是以一種可以判別的方式將買賣雙方置于某種控制結構中進而達到交易成本節約的目標。
　　針對渠道模式管理的理論，本文采用交易成本理論來對渠道模式的選擇進行分析。在不同時期，企業按交易成本最小的情況做出渠道模式的選擇，以適應環境的變化、企業自身的發展。
　　在解釋渠道模式形成方面，交易成本理論認為，渠道模式有三種：
　　(1)市場化渠道關系，即在市場上通過組織間的交易來尋求獨立的企業承擔分銷職能。此種情況下形成的是市場交易關系，即獨立的組織和個人通過市場而建立的渠道交易關系。
　　(2)公司內部一體化渠道關系，即企業自己承擔兩個或兩個以上的分銷職能。與此對應的是非市場關系，即從產品制造到分銷的渠道流中，若有兩個階段以上的分銷職能由一個獨立組織如制造商承擔。
　　(3)介于二者之間的準市場化渠道關系，即和渠道伙伴共同承擔分銷職能。這種渠道關系下相對應的市場關系為:準市場關系，即為避免外部市場交易的不確定性，內部交易的管理低效等問題，相互獨立的企業以專業化為基礎，仍承擔著各自最優勢的分銷職能并通過市場機制和關系治理建立相互間長期合作關系。
　　
　　二、 企業渠道變革中品牌建設的一般規律
　　
　　現在，我國已經經歷且發展成熟的渠道大致分為三個階段：
　　
　　1.第一階段：批發商主導
　　在短缺經濟時代，生產出來的產品不愁銷，產品一經生產出來通過批發商再賣與消費者。這一過程是典型的市場化渠道關系，生產商只管生產產品，經銷商銷售產品，他們都充當單一的角色，在各自的領域獨擔風險、獨享利潤。生產商根本不會想到也沒有必要去拓寬市場，因為產品供小于求，批發商又熟悉市場環境。
　　我國企業在這種市場環境下還未樹立品牌的觀念。此時的產品觀念大大束縛了企業的理念。
　　
　　2.第二階段：百貨店與專賣店的雙重主導
　　隨著市場需求急速擴大，生產規模也迅猛擴張，產品極大豐富。此時，市場化渠道關系和公司內部一體化渠道關系并存。以往單純的批發商主導模式已經不能滿足市場需求，新的零售形態——百貨店迅猛崛起，他們的購物環境舒適、服務良好、管理完善，贏得消費者的青睞。但是對于生產商來說，市場競爭激烈，產品供過于求。為了贏得市場，企業有了品牌意識，開始注重產品質量和服務，加強對市場零售終端的控制，不斷加強與零售商的合作強度。與此同時，為了完善服務體系，建立統一的企業品牌形象，企業抽出資金開始建立自己的專賣店。專賣店的建立對于傳播品牌形象起了巨大的促進作用。
　　
　　3.第三階段：廉價店主導
　　具體體現為連鎖商店、倉儲式超市等。主要是體現在國外大型連鎖超市進軍中國，而由此帶來我國本土超市的專業化和大型化增長。這一階段，連鎖商店、倉儲式超市等實力強大，幾乎壟斷了零售終端，產品單位利潤率下降。為了生存和發展，生產商選擇準市場化渠道關系，建立長期合作伙伴關系，以求實現“共贏”。市場發展到這一階段，品牌已經發展成熟。消費者已經有了認知。企業的品牌發展之計在于更新理念、提高產品綜合競爭力、完善服務、通過媒體等多渠道宣傳。
　　從上面的發展階段來看，不管是什么主導，都涉及到獨立中間商。在品牌建立的過程中，獨立中間商對品牌的影響是巨大的。首先，影響消費者對品牌的感受。中間商一般部分地參與產品生產、運送和使用的過程，因此，終端消費者對品牌產品質量的總體感知是包括對中間商服務質量的感受在內的；其次，中間商的品牌影響消費者對品牌的聯想。中間商本身的品牌形象影響消費者對產品的形象。這也就是為什么很多廠家寧愿交付高昂的進場費也要進駐大型商場和超市。
　　
　　三、案例分析:海爾品牌建設之路上的渠道變革
　　
　　海爾品牌發展到今天，海爾的成功在相當程度上是通過渠道建設成功的，其品牌建設大體經歷了這樣幾個階段：
　　
　　1.1984年到1991年，為確立名牌階段
　　(1)背景介紹。發生在1985年的“砸冰箱”事件，是這個階段開始的標志，1991年獲得馳名商標是這個階段結束的標志。海爾不僅扭轉了過去的被動局面，而且逐步成長為國內著名的企業和馳名的品牌。
　　這個時期，同大多數廠商一樣，海爾采用的是傳統常規渠道。由一個或一組獨立的生產商、批發商、零售商組成，每個成員都追求自身利益最大化，以純粹的短期交易為基礎，而不關注顧客的服務及與客戶的長期關系。
　　(2)評價。從當時的社會背景來看，人們的觀念還殘存著大量計劃體制遺留下來的思想。市場產品同質化現象嚴重，產品供不應求，經銷商和零售商的權限大，顧客選擇性小。就海爾本身而言，還處在創品牌階段，產品線單一，知名度不高，企業實力不強加上此時的分銷商實力強大，對市場熟悉。此時采用這種常規渠道戰略，節約成本，抽出最大的資源提高技術，來完善自己產品，而這種常規渠道又能完全滿足海爾的鋪貨需要，將其產品送至終端。
　　不過，這種嚴重依賴分銷商的渠道使企業喪失主動權。在品牌創建之初，企業只有發展自己的產品，創自己的品牌，為終端消費者接受，才能在渠道上改變局面。
　　
　　
　　2.1992到1998年，為品牌大規模延伸階段
　　(1)背景介紹。這個期間，海爾先后以“吃休克魚”為理論根據，兼并了18家虧損企業，使海爾企業規模得到了空前的擴張，從一個冰箱企業轉變成了生產各類家電產品企業。這個階段，其實是海爾擴展實力的階段。由于實力的擴展，海爾品牌的名聲進一步提高，海爾集團成了本行業的主導企業之一。
　　相應的，以往的渠道已經不能適應品牌的發展。從96年開始，海爾掀起一股自建銷售網絡的狂潮。
　　(2)評價。產品品牌的擴展導致常規渠道必然不能滿足企業的發展。而且，企業也希望獲得渠道利潤。這就進入到了公司內部一體化渠道關系。自建銷售渠道，使廠商在市場秩序的維護、價格的掌握、渠道的管理、終端的建設上有了更大的自主權。對于品牌建設的推動無疑起了巨大作用。
　　此時，海爾的品牌處于擴展期，以前的渠道反應速度慢、覆蓋范圍不廣，更重要的是，海爾的品牌觀念，高質服務并不為那些分銷商陳舊的觀點所輕易接受，而且溝通又需要時間和成本，在這樣一個品牌迅速擴張的時期，以往的渠道模式顯然不能適應了。自建渠道增加的成本遠小于品牌迅速擴張時期給企業帶來的收益。且從長遠來看，自建銷售渠道對于品牌形象一體化傳播，企業文化的樹立、滲透都是有巨大作用的。
　　
　　3.1999年至今，為品牌國際化經營階段
　　(1)背景介紹。海爾在國內獲得巨大成功，它的產品、服務已經成了行業的標準。有了地位之后，海爾不失時機地進入新的國際化經營階段。這個階段的主要特點，是不僅把自己的產品打到世界市場上去，而且要在世界各地建立自己的經銷和生產機構。
　　就海爾在國內的渠道模式來看，百貨店和零售店是其中主要的分銷力量，海爾工貿公司就相當于總代理商，所以批發商的地位很虛弱。海爾的銷售政策也比較偏向于零售商，不但向他們提供了更多的服務和支持，而且保證了零售商可以獲得比美的模式的政策更高的毛利率，海爾公司留給批發商的利潤空間十分有限，批發毛利率一般僅有3%～4%，而且在海爾公司有分支機構的地方，批發商的活動余地更是非常之小。
　　(2)評價。這一時期的海爾渠道關系模式是建立在“海爾”這個品牌已經成為行業領先，企業擁有了雄厚的資源支持的前提之上的。這個渠道格局，看似批發商受了很大委屈，但是海爾知道零售商是最終面向消費者的，它的服務、店面設計、場地選擇等等直接維護“海爾”這個品牌。品牌的強大，對各級渠道合作伙伴而言，與品牌產品合作往往代表可賺取高額利潤或帶來較高聲譽。
　　在這一階段，在渠道中實現品牌價值交付是擴展渠道經營的重要因素之一，也是渠道經營的核心管理問題。渠道作為公司宣傳、銷售及服務的重要平臺，其形象直接代表公司。因此，必須將品牌建設深入擴大到分銷商內部，從品牌形象、文化等方面進行整合。雖然渠道建設初期需要消耗大量資源、收效較慢、管理難度大，但是近期的投入是小于遠期由于品牌得到很好確立、推廣所帶來的利潤。
　　
　　四、結論
　　
　　現在，很多的小型企業，特別是民營企業往往為渠道所困，甚至提出了“得渠道者得天下”的結論。原因是產品技術含量不高，同質化現象嚴重，沒有品牌效應，這就停留在市場化渠道關系階段，當然受制于渠道。
　　海爾的品牌成長之路告訴我們：只要品牌做上去了，渠道是會掌握在廠商手中的，而且這已然成了一個良性循環。由于品牌產品生產商擁有強大的品牌影響力和資源整合能力，在渠道選擇上就會有多種機會。簡單說來，就是廠商討好了消費者，樹立了自己的品牌。分銷商當然會自動跟進，而此時再對分銷商進行選擇，然后進行垂直一體化渠道建設，進而建設好了品牌推廣的前線。

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