醫院行政管理人員配置路徑思考探討論文
【摘要】新醫療衛生體制改革進入深水區，公立醫院面臨前所未有的挑戰和機遇，醫院管理要適應新形勢，行政管理人員的優化配置日顯重要。通過文獻查閱和人力資源盤點，分析A醫院行政管理的人力資源現狀。自2012年實施緊縮性人員配置措施以來，行政管理人員出現年齡、學歷、職務、職稱等結構失衡，對醫院和個人均產生負向影響。結合醫院實際，提出校院共建實習基地，建立進修絡，工作項目服務外包，管理培訓生項目，內部晉升和外部引進，常態招聘等內外部人力資源配置路徑，優化行政管理人力資源配置，對其他醫院的人力資源配置路徑提供一定的借鑒意義。
【關鍵詞】短缺;人力資源盤點;路徑;優化配置
隨著社會經濟的快速發展和全國深化醫藥衛生體制改革的全面推進，公立醫院改革給各大醫院帶來了新一輪的機遇與挑戰。就行業而言，醫療資源供求關系和醫患關系緊張、開展分級診療和取消藥品加成、三級醫院等級復審、新的醫院財務和會計制度正式施行以及對外交流日益增多等現實情況，已經成為近年來醫院加強內涵建設和提高綜合管理能力的重要推手［1］。醫院的行政管理工作隨著醫療事業的飛速發展變得復雜起來，做好行政管理工作對于醫院的長遠發展具有重要的意義，原有的醫院管理體系已經無法滿足社會發展對醫院的需要，這些管理經驗在實際運行過程中已經出現了弊端，對于新時期的管理工作要求不能達到其標準，醫院的行政管理體系要進行深化改革，完善管理人員和管理制度，才能更好的為醫院的管理工作服務［2］。醫院行政管理工作要不斷適應新形勢，行政管理人員的合理配置和使用，使行政工作更好地服務于臨床，才能提升醫院的管理水平和綜合實力［3］。因此，本文通過對A醫院行政管理人員配置的現狀分析，問題發現，創新性的提出行政管理人員的配置路徑，對于完善醫院行政管理人員隊伍和人才梯隊，提升醫院管理效能具有積極的意義。
1A醫院行政管理人員的配置現狀
A醫院是一所大型三甲綜合性公立醫院，醫院在職職工約5400人，其中衛生技術人員占81%，行政管理人員占4%，后勤輔助人員占15%。囿于長期以來“單位制”思想的影響，A醫院的行政管理呈現“機關化”態勢，人員隊伍日益龐大，機構臃腫，綜合素質參差不齊，出現了人浮于事，互相推諉，服務意識弱，工作效率低等現象，在一定程度上制約了醫院的長遠發展，因此，A醫院決定從2012年起不再新增人員直至自然消減至合理水平后，再注入新鮮血液。實施緊縮性人員配置政策的五年，行政管理人員通過退休、辭職、死亡等自然減員約30人。由于A醫院普遍存在著重視臨床工作忽視行政管理的思想，不注重醫院行政管理制度建設，面對行政職能低效的問題，只是簡單粗暴的通過大浪淘沙的方式逐漸淘汰“老人”，逐漸導致配置的管理隊伍結構不合理，成為醫院管理的“短板”，極大地限制了醫院的戰略發展。A醫院的行政管理人員共234人，其中男性是99人，占42%;女性是135人，占58%。分布在醫院辦公室、醫務處、人事處、科教處、護理部、財務處、紀檢處、總務處、信息處、社保處、老干處、黨委辦公室、審計處、工會等14個的行政管理部門。現從年齡、學歷、職務、職稱等四個方面盤點A醫院的行政管理人力資源現狀。
1．1年齡結構分布
行政管理人員的年齡結構，25～30歲的22人，占9%;31～35歲的41人，占18%;36～40歲的38人，占16%;41～45歲的37人，占16%;46～50歲的47人，占20%;51歲以上的49人，占21%;整體趨向老齡化。理想的年齡結構應為金字塔型，年齡越大，人數越少，A醫院的行政管理人員呈現倒金字塔型，年齡水平的升高，意味著工作能力、工作經驗、工資待遇的增加，同時也表示體力、企圖心、吸收新知識的可塑性、工作效率的降低。其中護理部、紀檢處、社保處、財務處、總務處老齡化趨勢較為明顯。
1．2學歷結構分布
行政管理人員的學歷結構，博士3人，占1%;碩士41人，占18%;大學161人，占69%;大專及以下的29人，占12%。作為知識密集型，具有較高科技含量的醫療系統，對行政管理人員知識和能力水平的`要求較高，理想的學歷結構應為梯形，學歷越高，人數逐漸減少，A醫院的行政管理人員整體的學歷水平不高，碩博士與大學及以下學歷比例嚴重失調。學歷水平過低，知識結構無法滿足工作需要。其中財務處、總務處、信息處對于學歷水平較低的職工需加強培訓和發展。
1．3職務結構分布
行政管理人員的職稱結構，處長12人，占5%;副處長26人，占11%;科長38人，占16%;副科長44人，占19%;科員及以下114人，占49%。A醫院的行政管理人員組織層級和領導職位較多，領導職位和基層職位將近1:1的比例，容易導致領導本位思想，協調性差，分工過細，工作程序復雜化，將多兵少，知識多，執行少，工作效率降低，人力成本增加，基層人員工作負荷增大。其中人事處、護理部、紀檢處的領導職位與基層職位比例失調。
1．4職稱結構分布
行政管理人員的職務結構，正高級7人，占3%;副高級29人，占12%;中級64人，占27%;助理級及以下64人，占27%;無職稱的70人，占30%。A醫院的行政管理人員整體職稱水平不高，副高級及以上職稱占比過低，無職稱者占比大。A醫院的行政管理人員職稱晉升通道不暢通;職稱晉升的難度高，且激勵性不大;專業技術能力有待加強。其中紀檢處、總務處、黨委辦公室、工會的職稱方向受限。綜上，目前A醫院的行政管理人員現狀具體可以歸納為:“四多四少”的結構特征:即高年齡的多，低年齡的少;低層次學歷的多，高層次學歷的少;領導管理層多，基層人員的少;低層次職稱的多，高層次職稱的少。
2行政管理工作的四個層次
區分各行政部門的管理和事務性工作，將行政管理工作分成“簡易繁難”四個層次:“簡”，代表簡單重復，流程單一的事務性工作，如開具證明，發放證照，批準假期，資料歸檔等。“易”，代表已形成管理系統或者流程的制度性和規范性工作，界于事務性和管理性工作之間，如人事信息系統，考勤系統，獎金系統，考勤系統等�！胺薄保矶鄠�流程相扣，工作量大，繁雜的項目類工作，如社保業務的辦理，衛生技術考試報名，組織規培學院出站考核，新進人員的崗前培訓等。“難”，代表根據新形勢和新政策，與時俱進，持續改進的開發性，解決性和創新性工作，是各部門的工作核心，屬于管理工作的范疇。如人力資源盤點，學科建設和人才梯隊的搭建，人才的開發和培養，績效管理等。
3A醫院行政管理人員配置存在的問題
根據行政管理工作“簡易繁難”四個層次的分類，分別闡析四個層次存在的問題。
3．1“簡”的工作面臨發展與成本的矛盾
醫院的行政管理工作隨著醫療事業的飛速發展變得復雜，政策改革和調整頻發，醫院的運營管理和服務模式都產生了明顯變化，工作任務不僅在數量上裂變式增長，內涵也日益擴寬和豐富，目前的工作量已逐漸超越飽和，需要相應的補充人力資源;但是自公立醫院實施分級診療，醫師多點執業，取消藥品加成后，醫院的成本核算更加嚴苛，行政管理屬于輔助部門，長期被認為是成本中心，而非效益部門，人員補充和人力成本將更加緊縮。
3．2“易”的工作，影響工作積極性
首先，醫院往往對于承擔著醫療服務核心流程的臨床人員給予諸多的政策支持，更加專注于醫療專業技術人才的培養，認為醫院的發展是臨床一線業務人員所創造的，卻忽略了醫院管理人才的潛在效益，且員工難以在工作中獲得成就感和滿足感，導致醫院管理人才工作積極性不高，同樣的，在聘任、晉升或者員工評比過程中，醫院行政管理人員也被置于第二位的從屬位置。因此，大多數行政人員共性的感覺到不被重視，不被理解，不被認可，迷茫消極的思想大大影響了其工作積極性。行政管理的流程性工作，是管理績效的濃縮，但行政管理屬于非主營業務，缺乏影響力，難以評價績效和衡量產出的效益，沒有給醫院帶來直接的經濟和社會效益，臨床工作對管理流程上的協作和配合不暢，隱形影響行政管理人員的工作積極性。
3．3“繁”的工作負荷過重，限制創新
一方面，醫院行政工作具有事務多、責任重、政策性強的特點，醫院的發展帶來工作量的大幅上升，工作任務復雜，緊急突發性工作多;另一方面，行政管理的層級和領導職數多，將多兵少，忙閑不均，人員短缺，大部分人員身兼多職，工作負荷重。由于工作量過大，行政管理人員成日忙于完成事務性工作，無暇顧及提升品質和改革創新，管理工作容易停留在表面，較少深入挖潛前瞻性、規劃性的工作，在實際工作中能投入的管理精力較少，創新受限，能為領導提供的真知灼見也較少，陷入惡性循環。
3．4“難”的工作要求與行政管理人員人才梯隊建設的沖突
現醫院人事制度改革出現停滯不前，使得人力資源的管理缺乏統籌規劃，人才短缺與過剩、人才流失與浪費并存，部分人力資源的潛力未能得到合理的發掘和培養，還有部分培養后的人力資源無法得到合理的利用，導致教育培訓的成果難以轉化，并且出現一定程度的浪費。行政管理人員的短缺，人才梯隊不完整，儲備人才不足，企業的組織結構和內部運作出現問題［4］，導致醫院發展目標無法完成，影響醫院可持續發展。員工的工作滿意度下降，企業整體的文化氛圍和服務質量會出現下滑狀態。
4對行政管理人員配置路徑的建議
根據行政管理工作的“簡易繁難”四個層次的問題，采用不同的人力資源配置策略�！昂啞钡墓ぷ�，建議與高校建立實習合作，共建實習基地，根據各科室的需求，確定所需實習生的專業、人數和素質要求，制定實習生招收計劃，定期由高校派送學生到單位實習。每個行政部門都作為一個實習基地，定制帶教實習生的實習計劃，本部門對“簡”的工作內容進行羅列梳理，注明工作流程，完成標準和常見問題的解決方法等，形成工作手冊，對實習生進行一對一培訓教學，讓實習生盡快掌握工作內容和技巧，將“簡”的工作融入實習計劃中�！耙住钡墓ぷ�，借鑒院內臨床科室進修生的付費帶教模式，與全國各地的公立醫院和民營醫院建立合作網絡，醫院層面根據下級醫院的行政管理人員的進修需求和人數，分時期分批次安排到各部門的進修。部門層面按照進修生的學習需求，制定規范化的進修計劃和時間表，確定各進修階段的帶教老師，帶教老師需要了解進修生的工作情況和專業技術知識背景，實行“個性化帶教”［5］，進修內容主要是介紹先進的管理方法，流程，制度，技術，系統等，提供實踐機會，培養進修生迅速承擔和熟悉系統性和流程性的管理工作，另外進修生可以分享自己醫院的管理經驗，互相學習;也可以提出工作遇到的管理難題，與帶教導師和團隊共同診斷，充分討論，提出切合實際的解決方法;建立長期的工作聯系，不斷完善雙方的管理過程�！胺薄钡墓ぷ鳎瑖L試使用服務外包的形式，各主管部門作為項目的甲方，與人才服務市場，考試服務中心，培訓服務機構等乙方合作，將各個“繁”的工作打包成一個待完成的項目，按項目外包給相應的機構。甲方要做到事前篩選業績比較好的、價格比較合理的，有完整標準化體系、能夠提供優質服務的供應商作為合作對象，細化外包的工作內容，操作流程，完成時間和驗收標準;事后根據雙方約定審核項目的完成情況，按標準進行驗收。“難”的工作，各部門根據醫院的戰略發展規劃及其相匹配的人力資源規劃，人力資源盤點基本情況，部門業務發展以及人才梯隊建設的實際需要、人員辭職或退休等情況預測人員需求的數量，層次，專業和能力模型，制定人員招聘計劃。對于低層次的年輕管理人員，可參照住院醫師規范化培訓的做法，組建管理培訓生項目，通過校園招聘應屆畢業生，新進人員需要完成為時一年的科室輪轉學習，根據不同專業的人才，制定輪科計劃，完成輪科進行考核，優勝劣汰，同時根據輪科表現，雙向選擇最合適的工作崗。中高層次管理人員可采用內部晉升或外部引進方式補充，外部引進強調“點”與“面”結合的原則，“點”招聘是指有針對性地進行一對一招聘，在發展平臺和薪酬待遇給予傾斜，從而吸引人才，“面”招聘則通過同行推薦，社會招聘，獵頭等方式完成［6］。爭取常態招聘，錄用人才，降低招聘成本。醫療人力資源危機初顯，面對新一輪健康產業的大發展，危機會進一步加重，必須具備長遠的戰略眼光，盡早儲備人才，才會在人力資源戰略中占得先機“簡”之層次，實習基地的建設不僅是培養滿足社會發展需求的應用型人才，使學生在走進社會之前認知并了解自己所學專業的工作性質，幫助學生能夠在進入社會前掌握一定的專業技能，還分擔了A醫院行政管理“簡”層次的工作，提升A醫院的影響力和品牌效應，達到校企雙方的合作共贏［8］�！耙住敝畬哟�，創新性的提出建立管理進修生的付費帶教合作網絡，一方面可以加強醫院間的管理經驗溝通交流，資源共享;還可以鍛煉行政管理人員的帶教能力，提升管理知識和技能的應用能力，向合作醫院培養和輸出管理人才，將管理能力和成果轉化為生產力，打造醫院管理學的黃埔軍校�！胺薄敝畬哟�，服務外包的舉措，不僅降低行政管理人員的工作負荷，將行政管理人員從繁重瑣碎的工作中解脫出來，還能精簡機構，減少人手，降低人力成本，實現人力資源優化配置�！半y”之層次，通過科學擬定人力資源補充計劃，建立低層次管理人員的管理培訓生項目，中高層次管理人員的內部晉升和外部引進，環環相扣，層層嵌套，使A醫院的行政管理人力資源在動態中達到人員供求的良性循環和綠色生態。
參考文獻
�。�1］崔劍，尹璐，劉震，等．公立醫院行政管理人員的現狀與思考［J］．中國醫藥導報，2014，11(3):148－151．
［2］張中舉．醫院行政管理人員及行政管理工作中的問題與對策［J］．黑龍江科技信息，2013，30:267．
［3］高欣欣．當前醫院行政管理人員現狀淺析［J］．江蘇衛生事業管理，2012，1:62－63
�。�4］馬麗卿．現階段醫院行政管理人員現狀分析及存在的問題探究［J］．管理觀察，2015，9(27):171－175
�。�5］趙永飛．臨床一線帶教對進修醫生教學與管理的實踐與探討［J］．繼續醫學教育，2014，28(3):3－4．
�。�6］王志敏，楊濤．PDCA循環在提高醫院人才招聘有效性中的應用［J］．現代醫院，2016，16(9):1359－1361．
�。�7］王誠麗，張�。⑨t院人力資源危機分析及對策［J］．現代醫院，2015，15(1):124－127．
［8］呂琴．依托實習基地建設培養應用型人才的探討［J］．中國培訓，2016，12:11－12．
【醫院行政管理人員配置路徑思考探討論文】相關文章：