知識員工的管理藝術論文

知識員工的管理藝術論文

　　進入二十一世紀以來，由于信息技術的迅速發展，人類社會開始進入一個全新的社會經濟形態-----知識經濟時代。在知識經濟時代中，知識成為最重要的經濟資源，知識管理成為當今企業管理的核心。

　　以知識為基礎的企業競爭優勢主要區別于傳統的資本優勢、資源優勢、區位優勢等。由于大批網絡（IT）企業在短時間內創造了傳統企業幾代人才能創造的財富，知識經濟成為IT經濟的專利。其實，知識經濟的動力是掌握知識的員工，知識員工才是企業最重要的財富資源。知識員工對企業財富貢獻不限于IT企業，包括不同行業的大小企業要在知識經濟時代立足，就不得不關注如何認識、培養、領導和管理知識員工的問題。

　　“知識員工是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值”。

　　辛考茨基（Dzinkowski 1999）把知識員工看作智力資本，包括他們的版權、研究成果、運作良好的數據庫、品牌忠誠等。知識工作也叫智慧資本，它的創造過程很大程度上是依賴于知識員工的專業判斷、主動性和創意等，因此，知識工作的性質有復雜性、不明朗、不肯定而且風險高等特征。這樣的工作性質根本無法按照傳統企業的組織方式，把工作切塊由相關部門按照工作慣例來完成。所以，知識員工的管理給傳統的結構化組織管理帶來了空前的挑戰，同時也給企業的各層次管理帶來了新的問題。因為，在傳統的組織管理體系中員工被假設為一個被動的執行者，管理就是對執行者分配任務和考評，這樣一來，員工的創造性就難以發揮，知識員工就難以創造價值。要發揮知識員工的價值創造就必須變革傳統的管理方式。

　　知識員工管理的新挑戰源自知識工作的特殊性，主要包括三個方面：知識員工的流動性、工作環境的不確定性、成果的無形性。知識員工管理區別于一般工作的企業管理主要是由這三個方面的屬性所引起。

　　一、知識員工的流動性

　　管理咨詢公司安達信在一份研究報告中指出，知識員工忠于他們的職業多于所服務的企業。

　　戴維尤里科（David Ulrich 1998）教授認為，具有高度智慧資產的員工（高層次的知識員工）實際上是一種義工，這不是說他們的工作不需要報酬，而是說您所聘用的工作并不是他們的主業或者說他們同時有好幾份這樣的主業----這就是流動性。他們留在一家公司服務并不是他們的“需要”而是他們的一種“選擇”，即選擇一家有利于發揮他們專業知識的企業工作。但是，正是這樣一種流動性適合知識領域中復雜的專業工作性質。

　　面對知識員工的流動性問題，我們的不少企業常常為留住員工和避免知識資本的流失而憂慮。企業通常采取的措施是：通過提高薪酬、晉升機會和工作挑戰性來建立知識員工對企業的忠心。這些方法對企業來說短時間內有效，但時間一長就變得是一種負擔。

　　二、工作環境的不確定性

　　知識員工之所以流動性大與他們這種工作環境不確定性有關，道理很簡單，既然哪里都可以工作，他們就難免會到一個更好的工作環境中工作，有可能的話他們會身兼數職。這樣就導致知識員工實際上很少依賴管理層的領導，相反，如果員工之間存在技術上的互補的話，這倒會讓知識員工產生一種依賴感，因為知識工作很少可以由一個人獨立完成。而他們通過相互交流可以產生協作，協作就會形成團隊，比他們的獨立工作更有效的多。這就給知識員工的管理留下了一定的空間。由于員工之間的相到信任對知識員工的工作滿意度有著密切的關系，企業的管理可以在改善公司的人際關系方面下大的功夫。

　　也有些公司是從管理上進行改善，制定“電子管理上班簇”的方法。在享受電子上班的自由之前，對員工進行嚴格的電子上班前教育，包括如何與公司溝通、維護企業的利益、保密制度等；還有一些企業引入外判合同制員工（Interim Management IM）管理方法，將員工的資料錄入電腦管理系統，按照每一項工作的不同性質尋找合適的人選，訂立清晰的IM工作范圍和評價標準。這些方法都在某一程度上緩解了知識員工工作環境不確定性的問題。但是，知識員工電子化工作方式所帶來的有效管理問題仍然存在。

　　三、工作產出的無形性

　　知識工作產出的無形性我們可以從以下三個不同層次來談：

　　1、知識的不同信息。信息是零碎的，但是如果我們從中提升了一些抽象的看法，那么這些看法就是知識；

　　2、知識是指方法；

　　3、知識是指主意/想法。

　　無論是抽象、方法、主意，都是無形的成份居多。知識員工工作的無形性表現在：對這些無形看法、方法、主意的產生、存儲和傳播，并在產生、存儲和傳播過程中增值和產生企業經濟效益和社會效益。因此，知識員工的價值創造過程也是無形的。知識產出的無形性導致無法用傳統的計劃和考評方式進行管理。

　　針對知識工作的無形性，我們在不少企業開始實施隱蔽式管理，即改變傳統的控制式管理，取而代之是溝通式的管理。同樣，傳統的命令式管理也被指示式管理所代替。其實，知識員工一般都是具有專業知識和訓練有素的高級員工，根本不需要過多控制。我們如何實現控制式管理向啟發式管理的轉變是我們今后的管理工作無法回避的問題。

　　目前面對知識在經濟社會發展過程中的重要作用，有不少大公司管理者都深有體會地認為，管理者必須放棄傳統的控制管理方式，從新的企業管理環境出發，尊重知識員工和知識創新的特點。但是，真正實現這樣一種轉變并非輕而易舉。

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