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物流供應鏈管理論文
范文一
一、什么是生鮮電子商務?
生鮮電子商務，是生鮮產品電子商務的簡稱，是指通過電子商務的手段在互聯網上進行生鮮類產品的銷售。生鮮類產品，即與居民生活息息相關的新鮮蔬菜、生鮮肉類等產品。生鮮電商的發展主要受影響于電子商務的發展狀況。
生鮮電子商務起源于2006年，當時被稱之為食品電商或超市電商，許多傳統零售商都參與了這個市場，如沃爾瑪、家樂福、蓮花等知名連鎖型企業都是最早的“觸電”者。
二、我國生鮮電商發展歷程
(一)第一階段，2005年至2012年伴隨著2005年易果網、2008年和樂康以及沱沱工社的成立，中國的生鮮電商行業在小眾市場開始展露苗頭。在此后的幾年里，國內食品行業頻發安全事件，國內消費者逐漸開始在食材品質、安全性上提出強烈要求。由此，眾多企業開始進入生鮮電商的市場，2009至2012年四年間，國內涌現了一大批生鮮電商企業。然而，當時生鮮電商的市場需求遠低于市場供給，許多生鮮電商企業也僅僅是簡單套用一般電子商務的發展模式。最終，許多企業退出了生鮮電商的市場。
(二)第二階段，2012年至2013年伴隨著生鮮電商“本來生活”的“褚橙進京”事件營銷的成功，以及2013年初的“京城荔枝大戰”事件，生鮮市場重新回到了人們的熱議之中。在這個階段中，互聯網以及社會化媒體的不斷發展讓生鮮電商們產生了許多商業模式的創新，生鮮電商市場開始煥發新的生命力，2012年也被視為生鮮電商發展的元年。同時，第二階段相較第一介紹更富生命力。
(三)第三階段，2013年至今在第二階段創業的生鮮電商中，以順豐優選、本來生活、沱沱公社等為代表的商家依靠強大的資金注入及企業各自的行業資源優勢，在生鮮電商市場揭開了一場大賽的序幕。在這階段，B2C、C2C、O2O等商業模式輪番上演，互聯網工具和新媒體的發展也為各商家提供更多的機會。
第三階段的顯著的特點是生鮮電商企業從的小而精轉變為大而全，幾乎所有的生鮮品類都進入了電子商務的模式，消費者的消費理念也開始向電商轉變，巨大的市場需求開始為互聯網巨頭們爭相挖掘。2013年間，1號店、京東等電商巨頭相繼加入了生鮮行業，伴隨著巨頭的參與，從此，生鮮電商將進入整合并購與資源整合階段。
三、我國生鮮電子商務發展現狀分析
(一)生鮮電子商務充滿潛力
1.網民基數大，消費需求強根據中國互聯網絡信息中心發布的《中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至去年1
2月，中國網民規模達6.18億，互聯網普及率為45.8%，并仍處于穩定增長狀態。其中，購物網民數量達到2.71
億人，面對如此龐大的網絡消費需求，生鮮電子商務企業若能準確進行市場定位，同時結合合理的營銷策略，必將迎來銷售的輝煌。
2.市場占有率低，行業競爭力不強。食品消費作為消費者的基本需求，在未來必將有更大的增長空間。根據中國食品工業協會發布的數據顯示，2012年食品工業產值約為10
萬億，但2012年通過電子商務進行銷售的實體農產品只占1%左右，生鮮產品的占有率更低，如此低的占有體量體現了極大的潛在市場。同時，當前國內生鮮電子商務呈現出這樣的市場結構：大型網上商城共同占有的市場份額較大，地方上的許多生鮮電子商務企業各自蓬勃發展，但不存在行業領頭羊。由此可以看出，生鮮電子商務的市場集中度、市場占有率較低，行業競爭力不強。
(二)生鮮電子商務面臨困境
1.生鮮產品困境生鮮產品的生產受自然因素的影響明顯，產品生產周期較長，產品的產量、質量都存在不確定影響因素，并且我國農業專業化、產業化程度低，優質產品供給不足。同時，生鮮產品的貯存受季節因素、氣候因素影響較大，導致其保質期短，儲存成本高。
生鮮產品安全是另一大困境，這一困境體現貫穿了產品生產到物流的整個過程。當前國內產品安全性監測難度大，第三方權威食品安全認證體系不健全，這些都直接影響了生鮮產品的市場認可度。不規范的產品物流與儲藏也可能將導致產品在物流中變質，從而產生安全風險。
2.產品物流困境物流成本壓力：為保證所銷售食品保持新鮮，企業必須保障生鮮食品從采購到消費者收到產品的7個環節都在其保鮮期內進行，也就是必須利用冷鏈物流、使得各環節都在低溫環境中進行，然而，冷鏈物流價格不菲，比普通物流至少高出40%，且自建冷鏈、采購冷藏車、冷庫儲存、人工管理等項目都成本巨大。由此看來，生鮮產品物流成本高昂，耗資巨大。
冷鏈配送瓶頸：當前國內的冷鏈設備大多改裝自海運報廢的冷藏集裝箱，專業化的冷藏車極度匱乏，根據中國冷鏈物流發展報告顯示，我國冷凍產品損壞率達20%至30%，大量的牛奶、豆制品未能實現冷鏈保障也不足為奇。同時冷藏車輛的制冷技術也缺乏專業型的溫度控制設施，無法為冷凍食品物流提供品質保障。
四、我國生鮮電商發展的對策
(一)產品對策自營品牌，不盲目拓寬產品種類。沱沱工社現已成立生態農業公司，新建和收購了千畝農場，甚至成立特色隊伍進行種植，確保產品品質，打造特色產品。在銷售環節上，企業強調賣的是生活方式而不僅僅是生鮮食品，并運用適當營銷策略對品牌進行推廣，從而初步建立特色品牌。同時，當前大多數生鮮電子商務企業的產品種類較為一致，缺乏產品特色，企業的產品種類應囊括除了家庭日常所需之外的特色產品，對于稀有產品實行貨源控制，從而在區域乃至國內從產品上構建競爭力，打造顧客粘性，而不忙不拓寬產品種類。
借助第三方企業，實現共贏。當前許多大型網上商城開始成立農業頻道，主要銷售蔬菜水果、肉類等生鮮食品，少數企業采取與多農場合作的進貨方式，企業生鮮產品的貨源為1000余家企業性質的規范化農場。生鮮電子商務企業通過這種模式進行資源優化、專業化分工，同時豐富了經營種類，做到規模經營，最終實現雙方共贏。
(二)物流對策其一，與第三方冷鏈物流商合作。當前國內冷鏈物流企業已覆蓋20多個城市，天貓已在26個城市與冷鏈物流企業合作，實現了這26個城市的冷鏈物流覆蓋。生鮮電商企業可以從中尋找合適的冷鏈物流企業尋求合作，降低產品保鮮難度。
其二，借鑒當前國內知名物流公司的“速運”模式，如在城市干路之間進行冷藏車速運，在城市中的配送采用冷藏箱送達消費者。如此“半冷鏈”的方式，縮減了冷鏈的需求時間，縮減了物流成本。
(三)市場定位對策生鮮電子商務高附加值的產品特性和高昂的物流成本影響了產品和服務的定價，因此，生鮮電子商務的消費者定位是收入處在中高層次的消費群體，如白領、超市消費者等，這部分消費人群購買能力強、對價格敏感度較低、追求新鮮事物與生活的便利。雖然較高市場定位使得目標市場選擇、消費人群規模變得局限，但較高昂的價格使得生鮮單次購買價格不低，帶來了不錯的收益。
(四)線下營銷策略生鮮電子商務可以在線下進行營銷活動，傳播產品的知名度，將品牌打入消費者心中。其一，對于生鮮產品，產品品質最為消費者看重，生鮮電子商務企業可以通過在產品原廠地組織消費者進行農家樂活動等形式，豐富消費者的生活，同時讓消費者了解到本企業的生鮮產品均為有機和健康，讓消費者放心購買，從而進一步打造顧客忠誠度;其二，在突出強調企業賣的是生活方式而不僅僅是生鮮商品的同時，配合開展特色線下活動，走進社區傳播健康的生活理念，通過宣傳物資傳播綠色生活方式，從而塑造企業文化，梳理健康、綠色的企業形象，打造品牌影響力和美譽度。
(五)建立消費年卡、預購等制度生鮮電子商務企業都會面臨產品訂單不穩定的情況，對此，在企業打入市場并逐漸站穩根基之后，可以推出月卡、季度卡、年卡等服務，規定期限的同時給以適當優惠，從而一定程度上固定消費者需求。同時，對于稀有產品，可以采用消費者先行購買再訂貨的方式，從而穩定消費訂單數量、減少產品成本，降低生產和經營的風險。
結語
生鮮食品在我國老百姓的生活中必不可少，市場的消費數量也巨大。伴隨著電子商務的不斷發展，生鮮電子商務市場雖存在許多障礙性因素，但其前景十分廣闊，且有代替消費者購買生鮮食品一般習慣的趨勢。而當前現狀要求生鮮電子商務企業抓住自身的特色，強化經營管理，打造自身品牌，將發展瓶頸視為發展機遇，通過技術手段、營銷策略等方面進行突破，尋求與合作企業進行優勢互補、資源共享，最終做大、做強、做特本企業，創造生鮮產品電子商務的發展輝煌。
供應鏈協同管理的應用現狀分析論文
在20世紀90年代中期，供應鏈協同(Supply Chain Collaboration, SCC)的概念被正式提出來。1999年4月，《協同供應鏈：新的前沿》文章的正式發表，該文章的作者、著名供應鏈專家Anderson和Lee認為，新一代的供應鏈戰略就是協同供應鏈，該文章指出供應鏈管理的精髓就是協同供應鏈管理，他們的觀點得到了業界的廣泛認同。在供應鏈核心機制“競爭——合作——協調”的情況下，協調是供應鏈管理成功與否的最關鍵部分。
供應鏈協同是供應鏈中各節點企業為了提高供應鏈的效率和整體競爭力而進行的彼此協調和相互努力。供應鏈協同管理就是針對供應鏈上各節點企業的合作所進行的管理，它不是傳統意義上的兩個節點之間各自的利益最大化，而是追求整個鏈條之中所有節點的利益最大化。協同管理是通過將供應鏈上分散在各地的、處于不同價值增值環節(如資源提供、研究開發、生產加工、物流服務和市場營銷等)的、具有特定優勢的獨立企業聯合起來，以協同機制為前提，以協同技術為支撐，以信息共享為基礎，從系統的全局觀出發，促進供應鏈企業內部和外部協調發展，供應鏈協同管理可以有效的減少牛鞭效應、曲棍球效應和雙重邊際效應，它在提高供應鏈整體競爭力的同時，實現供應鏈節點企業效益的最大化目標，開創“多贏”的局面。
供應鏈協同主要包括戰略協同、策略協同和技術協同。對于制造業而言，戰略協同和策略協同更多的是如何將現有資源的有效整合以及在各部門之間形成有效的管理機制，而在技術層面，以流程管理為核心的ERP(企業資源計劃)系統應用，成為內部協同的關鍵所在。
2 供應鏈協同管理的應用
咨詢界和理論界在1990年前后就提出供應鏈協同的概念，而此時迅速發展的產業正好是信息產業，因此供應鏈協同在信息產業被率先采納并且得到了很好的成功應用。隨后，很多傳統產業也紛紛引入供應鏈協同戰略，沃爾瑪、P&G、東阿阿膠、江淮汽車、蘇寧電器等。P&G使用mySAP SCM系統，能夠適時掌握公司全球范圍內的后勤數據，使之能夠通過高級數理規劃函數優化業務運營，并為P&G和其顧客、合作者進行協作提供了一個信息共享平臺。蘇寧電器將自身的系統與SONY、PHILIPS、Motorola、Samsung、海爾等廠商的系統實現了對接集成，品牌廠商可以適時的得到他們的產品在蘇寧各大門店的銷售狀況、即時庫存、實時的促銷價格和服務反饋，提高了對第一手市場信息的準確把握，便于迅速進行決策和安排生產計劃;同時，蘇寧電器也可以通過共享的平臺，了解品牌廠商的生產進度、物料情況和庫存數量等第一手資料，以備后續的銷售策略制定提供依據。
同時，世界各大ERP軟件公司紛紛開發和推廣供應鏈管理軟件，比如說Oracle公司的SCP，后來發展為ASCP(Advanced Supply Chain Planning)，SAP公司的mySAP SCM系統，兼有VMI、CBS和協同模組。這些知名軟件公司對供應鏈管理軟件的開發無疑是對供應鏈協同技術的發展起到了里程碑的意義，隨著這些專業供應鏈管理軟件在全球的推廣，供應鏈協同管理在企業集團內部的各子公司間應用，也在外部供應鏈的各節點企業間圍繞著核心企業運用。供應鏈的延伸發展為供應商的角色從單純的賣方角色轉換為買方的生產線或者倉儲的延伸部分，供應商的產線延伸為客戶產線的上游生產工序，而供應商的庫存演變為客戶的虛擬庫存，供應鏈管理的發展進入了前所未有的繁榮時期。
3 供應鏈協同管理在光電模塊領域的應用
縱觀整個通訊行業，合并與重組的比例在這個領域似乎比其它任何行業都要多。全球排名前五的通訊業設備制造業中，除了中興和華為外，其它都是在近5年內合并而成的，2009年華為已是全球第一，第二是愛立信(與索尼合并)，第三是諾基亞(與西門子合并)，第四是阿爾卡特(與朗訊合并)，第五是深圳的中興。進行強強聯合，電信規模化經營，彼此借用各自的網絡資源，避免重復建設，推進橫向一體化是通訊設備廠商進行合并的發展思路之一。
在大的電信運營商和電信設備制造商先后出現合并潮之后，面對客戶端集群效應更大的談判能力，作為上游廠商的光器件供應商也來了場橫向一體化的大合并。
2008年5月16日，Finisar收購同行Optium，新公司年營業額接近6億美元，超過JDSU光通信業務年總銷售，合并融合了Finisar在存儲和數據網絡行業的成功經驗以及Optium在電信和CATV行業的雄厚實力，使Finisar超越JDSU成為新的行業第一。2008年7月9日，Opnext宣布收購40Gbps光模塊廠商StrataLight躋身行業前三甲。原行業老大JDSU則剝離其運營業務，將其變賣給Sanmina，使其剝離了耗用資金大而收益小的負擔。2009年4月28日，Bookham和Avanex宣布完成合并，年銷售額達到4.3億美金，成為通信光器件、模塊和子系統最大的供應商之一，新公司命名為“Oclaro”，強調公司突出大膽的視角和對光通信領域的專注，合并后的Oclaro每年能節省2800萬美元開支。S公司的年銷售額2億美元，位居行業前5名，合并后的S公司將原來重疊的部門進行了重組，裁剪了30%左右的富余人員尤其是高薪的高層管理人員，整合了機器設備等資源，大大的節約了開支。
在此背景下，光模塊領域的競爭，更加突出的表現為由一個品牌領導的供應鏈與另一個品牌所領導的另一個供應鏈之間的激烈競爭。作為核心企業的光模塊節點企業，其供應鏈協同管理水平決定了其是否能夠在市場洪流中取得勝利。作為標桿企業的Finisar，引進了Oracle公司的ASCP(Advanced Supply Chain Planning)，并持續盈利。Neo和Photonics合并后的NeoPhotonics公司同樣使用的是Oracle的ASCP，他們采用的是非限制性計劃體系。而S公司，同樣使用Oracle的ASCP，其大多數設置與Finisar非常相近。JDSU將其運營業務變賣給世界第三大的代工廠Sanmina，只保留了研發和市場等核心業務，這樣需要更多的供應鏈協同管理。當前幾乎在全球最先進的供應鏈技術協同理念和工具，都被各大光電模塊制造商爭相使用。
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