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中小企業吸引人才對策研究
小企業普遍認為人才就是指技術人才，他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業形成一種對技術人才的依賴性，難以發現自身面臨的真實問題下面是yjbys小編為您搜集整理的中小企業吸引人才對策研究論文，希望能對您有所幫助。
摘要：中小企業具有體制靈活、對環境反應靈敏、發展潛力大等優勢。但是中小企業也存在許多缺點，如人才觀念滯后、實力較差、管理混亂，因此,本文從中小企業自身的問題出發，提出中小企業的引才對策。
關鍵詞：中小企業 引才 策略
一、中小企業引才的難點
中小企業難以吸引優秀人才，這些困難大多是由于中小企業自身的特點所決定的。
1.中小企業人才觀念落后
中小企業由于人才觀念比較落后，阻礙了吸引優秀人才，主要表現在以下幾個方面：
(1)狹隘的人才觀。中小企業普遍認為人才就是指技術人才，他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業形成一種對技術人才的依賴性，難以發現自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統建設，從而使企業難以獲得長期穩定的發展。
(2) “重外才輕內才”的人才觀。對員工而言，大多數人的工作經常在變動內容，因而總需要不斷學習新的技能、積累新的經驗，同時外在的壓力也讓員工們不斷調整他們對工作質量、技術、同事及顧客的態度。作為人力資源發展的一種手段，培訓關系到提高員工技能，增強他們面對不斷變化的工作環境要求的能力，從而有效地實現組織目標。 但是中小企業往往“用人不育人”，只強調引進外部人才，不注意企業現有人才的合理培養和充分使用。
2.企業穩定性低
中小企業由于生產規模、資產狀況、產品單一、市場狹小、技術設備以及影響力都要小于大企業。并且，中小企業的穩定性比大企業要差的多，內外部環境的變化對中小企業影響很大。所以對于人才而言，在中小企業發展的風險要高于在大企業。而中小企業由于處在創業期或是規模高速擴張的資金短缺階段，又難以提供比大企業更有吸收力的薪酬和高的福利體系來對這種風險予以補償。這使得大部分的中小企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。
3.管理體系混亂
中小企業管理體系不完善，缺乏合理的人力資源規劃和建立科學的人才招聘任用的實施系統，不能提供公平、合理的晉升機會和良好的學習環境，因而吸引不了優秀人才。
4.激勵機制不完善
對于中小企業來說，人才的開發利用，是其最大的困難之一，而適合的薪酬策略對人才吸引起著至關重要的作用。但是，中小企業缺乏一個系統的、完善的激勵人才管理體系，不利于中小企業有針對性吸引和留住人才。
二、中小企業引才的對策
雖然中小企業在吸引人才方面的困難較多，但中小企業有其自身優點：體制靈活、對環境反應靈敏、發展潛力大。因此，中小企業應當結合自己的優點，建立有效的人才機制。
1.轉變人才觀念
中小企業的人才觀念比較落后，難以適應日益變化的市場環境。因此，中小企業要吸引優秀人才，應當轉變落后的人才觀念，結合自身特點，建立正確的人才觀。
(1) 建立全面的人才觀。
中小企業普遍認為人才就是指技術人才，對人才的認定仍然停留在人才等于學歷或是工作經驗、計算機加英語的階段上。不管招聘什么崗位，不是一概要求高學歷，就是對計算機和外語水平要求過高。 對企業需求人才種類和層次的多樣性認識不夠。因此中小企業應當吸引各種各樣的人才，除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等，一切具有能為企業發展所用的特殊技能或才干的人都是企業的人才。同時也要有主意人才的多層次性。既有低層次普通員工，同時也有高層次管理、技術人才。
(2)樹立正確的用人觀。
中小企業要不斷壯大，適應市場發展，必須樹立正確的用人觀。中小企業應當堅持“德才兼備，任人唯賢”的用人原則，注重員工綜合素質的培養，在強調專業技術、業務水平的同時，還將公司企業文化、經營理念等思想內容灌輸到每個員工，以增強員工的企業主人翁精神和服務意識。
2.建立有效的招聘體系
要吸引優秀人才首先要明確需要什么人才，通過什么方式吸引人才，以及如何挑選最合適的人才是這一階段工作的重點。
(1) 職務分析。
一個企業要有效地吸引優秀人才，一個重要的前提就是要了解每種工作崗位的具體規范，以及勝任每種工作崗位的人才特點。職務分析明確地指明里每種工作崗位需要什么樣的人才，可以將“大材小用”或“小材大用”的現象盡量減少，企業在招聘和晉升中可以使最適當的人才得到最適當的職位，避免人才浪費，從而提高了個人和部門的工作效率與和諧性。 很多中小企業往往不清楚不同職位對員工的要求是不同的，認為學歷越高越好，這一方面造成人才的高消費，另一方面如果不能為高學歷員工提供發展的機會，員工的跳槽率很高。所以，作為招聘的前期主要工作，中小企業必須制定每個工作崗位的職位說明書，明確不同職位對員工的要求及考核的標準。
(2)有效招聘。
�、賰炔窟x拔。從企業內部培養和選拔人才成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。企業由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以，培養和選拔工作要有重點、有針對性。②外部選聘。外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：一是通過人才市場選聘，中小企業要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業所創造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才;二是加強與科研部門、高校聯系合作，從中發現和挖掘人才;三是從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。
中小企業由于影響力較小，在使用以上這些做法時，應特別注重企業與人才的直接溝通,以加深人才和企業雙方的相互了解。
3.建立科學合理的薪酬激勵制度
中小企業企業激勵手段上，應當堅持系統性和多樣性相結合，在報酬形式上應當結合自身特點，以“底薪+獎金”報酬方式為主。靈活運用年薪、股票期權、利潤分成等物質激勵方式。
(1) “底薪+獎金”報酬方式。
考慮到自身的實力和實際條件。中小企業應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪十獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：
①這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要。使他們可以安心于本職工作，也可以提供充分調動人才積極性所必需的物質激勵。這樣既有利于增加中小企業對人才的吸引力，也符合中小企業的能力和條件。
�、� 中小企業的特點決定了企業內部人與人之間的配合對企業的生存和發展至關重要。所以在吸引人才的同時，企業也應重視協調新老員工的關系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業做出突出貢獻就應獲得高傾報酬”的觀點。這樣企業在引進新人才后不會引起組織內部的不穩定，甚至引起原有人才的流失。針對不同工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才，企業應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則。
(2)福利。中小企業的福利不可能與大企業的福利相匹配，但是他們又必須同這些企業競爭以吸引優秀的職業經理人,因而福利計劃必須具有創新性。中小企業在員工福利方面擁有特別的創新性的機會，應設計低成本，在滿足最基本的要求的基礎上采取有創新性的彈性福利計劃。
(3) 股權。在吸引人才方面企業還可以順應企業改革的潮流，以建立現代企業制度為契機，在“產權明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權政策，通過將個體的利益和企業的利益統一起來辦法。從而在公司內構建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發積極性和創造性。每個企業都有自己的特點，引用股權的形式必然各不相同。企業可以根據自身的實際情況靈活運用。
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