試論企業全面預算管理

試論企業全面預算管理

　　推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強未來競爭力有著十分重要的意義。以下是yjbys小編分享的試論企業全面預算管理論文，歡迎閱讀借鑒。

　　摘要：文章簡要闡述了內部控制國際理論的演變及國內建設的現狀，并探討了預算管理的重要意義，在此基礎上分析了內部控制構建和預算管理實施之間的關系，并對實際管理工作中強化預算管理應注意的個別問題提出了有益的建議。

　　關鍵詞：內部;控制;預算;管理

　　為了加強和規范企業內部控制，提高企業經營管理水平和風險防范能力，促進企業可持續發展，中國石油化工集團自進入新世紀以來，在充分吸收國際內部控制研究理論最新成果和國內外先進企業內部控制管理經驗教訓的基礎上，投入大量人力財力對自身的內部控制進行規范化、系統化、合理化、制度化建設，取得明顯成效，并且還在不斷完善和進步。筆者作為一名中石化基層的管理人員對此深有感受，并且認為加強內部控制，必須強化預算管理，強化預算管理，必然加強內部控制。

　　一、內部控制

　　(一)國際內部控制理論的發展內部控制是十八世紀產業革命后，企業規模化和資本大眾化的結果。其理論發展大致可分為四個階段：一是內部牽制階段。

　　其主要特點是以任何個人和部門不能單獨控制任何一項或一部分業務權力的方式進行組織上的責任分工，每項業務需通過正常發揮其他個人或部門的功能進行交叉檢查或交叉控制。二是內部控制被劃分為內部會計控制和內部管理控制階段。三是內部控制結構三要素階段。該階段指出內部控制結構具體包括三個要素：控制環境、會計系統、控制程序。該階段正式將以前作為外部因素的控制環境納入內部控制范疇，不再區分會計控制和管理控制。四是內部控制結構五要素階段。該理論將內部控制分為五個要素：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控。控制環境是其他控制要素的基礎，風險評估是規劃控制活動的前提，控制活動是對風險評估結果的對策，風險評估和控制活動必須借助信息與溝通，監控是對整個內部控制的評價和促進。

　　(二)我國內部控制的建設現狀

　　盡管我國一些海外上市的企業，比如中石化，已經開始按照國際準則進行企業內部控制體系建設，但我國企業內部控制體系建設總體處于起步階段，國內一直沒有統一的內控規范，由于缺乏統一的基本規范，加上一些上市公司內部控制意識淡薄，也出現了一些企業內部控制失效甚至舞弊的案件，損害了投資者利益，在市場上造成了惡劣影響。針對這些問題，2007年3月2日，財政部會同有關部門成立的企業內部控制標準委員會公布了《企業內部控制規范———基本規范》和 17項具體規范的征求意見稿。2008年6月28日，基本規范正式發布，新發布的基本規范與包括COSO報告在內的世界領先的內部控制框架在所有主要方面保持了一致。此次基本規范的印發，標志著企業內部控制規范體系建設取得重大突破。該基本規范列舉了內部控制措施，一般包括：不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評制等。從而明確了預算管理工作就是一種內部控制。

　　二、預算管理

　　推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強未來競爭力有著十分重要的意義。

　　(一)預算的概念

　　預算，是指企業結合生產經營目標及資源調配能力，經過綜合計算和全面平衡，對當年或者超過一個年度的生產經營和財務事項進行相關經費、額度的測算和安排的過程。企業預算一般包括經營預算和財務預算。經營預算描述了一個企業獲取收入的活動，包括：銷售、生產、存貨活動。經營預算的最終成果是一份預計損益表。經營預算包括銷售預算、生產預算、直接材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、銷售和管理費用預算、期末產成品存貨預算、產品銷售成本預算等組成。財務預算描述了預計現金的流入和流出，以及總體財務狀況。

　　預計的財務狀況就是一份預計資產負債表。財務預算包括資本支出預算、現金與預算和預計資產負債表。經營預算是編制財務預算的前提。

　　預算管理活動就是預算編制、預算分解、預算執行、預算分析和考核評價的全過程。

　　(二)預算管理的意義

　　預算是建立在歷史數據、經營與財務計劃和對未來各種因素變化可能性預測的基礎之上的。其作用如下：1.承載了企業整體的經營目標通過各種決策活動，企業有了生產經營整體奮斗目標，但這一目標的實現需要通過全面的預算管理工作來落實。

　　全面預算的編制不論是以企業目標中的利潤目標為起點，還是以市場銷售收入目標為起點，企業年度預算方案都應當符合本企業發展戰略、經營目標和其他有關重大決議，反映本企業預算期內經濟活動規模、成本費用水平和績效目標，滿足控制經濟活動、考評經營管理業績的需要。都反映了企業為實現可持續發展這一最終目標而追求的經濟效益目標。企業想要可持續發展，就需同時實現經濟效益和社會效益的目標，但經濟效益才是一個企業能夠存在的根本，才是社會效益目標能夠實現的保證。

　　2.明確了企業內各個單位、部門甚至員工的經營奮斗目標企業整體經營目標的實現，需要企業各部門、單位、員工之間的協同努力，只有與企業整體經營目標相一致的各個部門、單位、甚至個人的分目標得以實現，企業的整體目標才能得以實現。企業預算管理系統可使企業總體奮斗目標得以分解、落實，使各部門、單位以及工作人員清楚地認識到各自的具體任務，通過嚴格預算執行，實現各自的分目標，從而企業的整體目標得以實現。

　　3.控制經營活動，提高經營效率

　　全面預算可以看作是企業在年度經濟業務開始之際根據預期未來計劃的結果對全年經濟業務所做的授權批準。企業應當以年度預算作為預算期內組織、協調各項生產經營活動和管理活動的基本依據，可將年度預算細分為季度、月度等時間進度預算，通過實施分期預算控制，實現年度預算目標。當計劃預算內的各種業務活動實際發生時，控制和處理都會相對簡便順利，經營效率也會因而提高。

　　4.增進溝通和協同

　　企業預算的編制是從全局出發，圍繞企業總體目標，協調各部門和單位工作的結果。它可以促使各部門和單位管理人員檢查自身的活動和其他各部門活動之間的關系，充分了解估計其他單位、部門發生及可能發生事件對自己部門的影響，以及自己部門可能對其他單位、部門的影響，從而加強同各部門和單位的聯系，使各部門和單位的工作得到協調，以保證企業整體目標的實現。

　　5.業績考核提供參照依據

　　通過對各部門和單位完成企業預算情況的分析，可以考核他們經營業績的好壞，找出原因，分清責任，以便制定改進措施，提高工作質量。

　　三、內部控制和預算管理的關系

　　通過以上對內部控制和預算管理的簡單闡述，可以看出：預算管理是內部控制中的一部分，加強預算管理是保證內部控制有效實施的一個有力的手段;健全的預算管理能夠促進企業內部控制的有效實施，而企業內部控制的實施水平又在一定程度上影響著預算管理的水平。

　　(一)預算管理的目標也是企業內部控制所要追求實現的目標預算管理承載著企業的整體目標，而內部控制的最終追求就是實現企業的發展戰略，預算管理與內部控制的目標方向是一致的。換句話說，內部控制就是為了實現企業的預算管理目標，全面預算對內部控制有一定的統馭作用。

　　(二)全面預算管理是企業內部控制的神經，其它內部控制措施要圍繞全面預算管理來系統落實內部控制的措施涉及不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制、績效考評制等，它們相互配合、相互關聯，形成企業的管理控制網絡。由于全面預算管理是能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法，在這個管理控制網絡中，預算管理控制應處于核心地位，其它控制措施都是圍繞預算管理，為實現預算目標來發揮效能的。有了預算管理體系，其它內部控制措施才能更好地統一為企業內部控制，實現企業的發展戰略。

　　四、強化預算管理應注意的問題

　　(一)預算管理要形成“全員共識”預算管理工作不只是上層管理人員所關心的工作，是需要中層管理人員和基層員工全員參與的一項管理工作，只有上層、中層和基層對企業整體目標和各自所應承擔的目標任務形成共識，方向一致，預算管理才能實現良好的經營效果，否則，預算管理的效果會大打折扣。在現實的預算管理工作中，確實存在發生上下達不成共識的情況，上層管理者由于預算指標的壓力，就將預算指標的壓力簡單的通過預算分解層層傳遞，程序過于保密，而且對這樣的決定往往對下級不做出合理的解釋，硬是通過自己的權威來讓下級服從，不認真聽取下級的呼聲，結果只會導致下級失去對上級及企業的責任心，不認真執行企業預算，最后只是一心算計如何從上級多搞錢、花錢，甚至導致預算管理完全失效，影響企業目標的實現。

　　(二)要嚴格預算管理工作的業績考核及獎懲企業預算管理部門應當定期組織預算執行情況考核，并根據預算執行情況獎懲制度，嚴格落實獎懲措施，以提高預算管理工作的嚴肅性。只有全員嚴肅對待預算管理工作，才能嚴格執行預算，才能實現單位、部門分解預算目標，從而企業的整體目標也才能得以實現。一旦考核獎懲不力，就會讓努力追求預算目標實現的單位、部門及員工受到傷害，讓其對上層管理者及預算管理體制喪失信心，從而使預算管理流于形式，最終不利企業最終目標的實現。

　　(三)預算指標不能作為業績考核唯一標準在現實的業績考核工作中，預算目標指標往往作為衡量實際完成指標的標準，但由于預算是對計劃預測的量化，往往與實際情況有或大或小的差異。因此，對于個人或部門的業績考核不能呆板地根據實際業績與預算目標的對比來決定，而主要要通過實際業績與以前的業績以及內外環境的對比來決定，并把現實的戰略機會和困難的因素考慮進來。

　　這樣才能保證考核結果的公平、公允和公正，保證被考核的單位、部門及人員心悅誠服地嚴肅對待預算管理。

　　(四)預算管理體系不只是下傳經營壓力的工具在很多時候，預算管理被一些管理層只是當成了自身的減壓工具，通過預算分解的功能層層傳遞壓力，來逃避壓力和責任。根據通用電氣前CEO杰克·韋爾奇對預算管理的理解，一種好的預算體制，應能讓預算管理工作變成業務部門和總部之間的對話，共同關心現實世界的機遇和困難，共同來發現所有可能的業務增長的機會，分析經營環境中真正的障礙，在他們的對話中雙方將共同確立一個增長目標，也就是一個充滿了創意和靈感的關于明年工作的“運營計劃”，而作為目標的數字也是雙方共同認可的，一個所謂反映“最大努力”的目標數字。

　　(五)預算編制不能過于單純依賴歷史數據在現實的管理工作中，有部分企業單位編制預算、分解指標過于簡單，往往依據上一年度實際發生的收入、成本、利潤數據，增加或減少幾個百分點就當作下一年度的預算管理目標，而不是在企業戰略的指導下，以上一年度實際狀況為基礎，結合本企業業務發展情況，綜合考慮預算期內經濟政策變動、行業市場狀況、產品競爭能力、內部環境變化等因素對生產經營活動可能造成的影響，根據自身業務特點和工作實際編制相應的預算。導致預算與實際情況偏差過大，要么預算目標很難實現，要么實現的預算目標只是他們力所能及的一小部分。

　　預算管理就是一種內部控制，強化預算管理，就必須加強內部控制，就必須運用內部控制的理論來指導預算管理的有效實施。

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