淺析公平理論在薪酬管理中的應用

淺析公平理論在薪酬管理中的應用

　　【論文關鍵詞】公平　公平理論　薪酬管理　滿意

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　　【論文摘要】公平理論是員工的投入和他獲得的報酬相比較，員工在心理上對這種比較的結果加以判斷，從而在心理上產生的公平的感覺，它既包括員工與他人的比較，也包括員工現在與過去的比較，在一個公平環境下，可以激勵員工的工作積極性。本文首先通過國外最著名的公平理論一亞當斯的公平理論的分析，并就相關方面即公平理論的內部、外部、員工個人等三種表現形式以及員工個人在工作中的投入和工作中得到的結果進行了討論，進而闡明公平理論構建的重要意義，提出有效的薪酬管理應當滿足公平要求。

    現實中，富有趣味的挑戰性的工作和高收人是員工評價工作的最重要的兩個方面。弄清員工心目中的”高收人”的含義，并建立有效的薪酬管理機制，將有利于組織實現戰略目標。

    所謂的”高收人”其實是因人而異的，在每個員工心目中有不同的標準，但歸根結底可用一句話來概括，即”令員工滿意的收人”。在薪酬管理系統中，如何掌握“滿意”這個度是最核心的問題。

    應用斯達西·亞當斯的”公平理論”，可以說明與解決薪酬管理中的’.滿意度”問題。公平理論認為，在組織中工作的員工都希望自己被公平地對待。仁月這里的’，公平”是指員工對自己在工作中的投人與從工作中得到的結果兩者之間要達到平衡。員工的投人包括教育、工作經驗、特點技能、努力程度和花費的時間。員工得到的結果包括薪酬、福利、成就感、認同感、工作的挑戰性、工作的名聲以及其他形式的報酬。一個員工通過估算自己的收益與投人比率，以及與別人的這一比率的比較，來確定自己是否被公平地對待。

    在公平理論中，員工所選擇的與自己進行比較的”參照對象“是一個重要的變量，可具體細分為三種參照類型，也可稱為三種”公平”:一種是外部公平，指的是其他組織中與自己類同的職位或崗位的薪酬收入與自己的收人是大致相同的。第二種是內部公平，指的是在同一個組織內部相同的職位具有大致相同的基本工資。第三種是員工個人公平，指的是同一個組織內部相同職位的員工因勤績不同而產生的薪酬差別。

    有效的薪酬體系應當滿足公平要求。薪酬體系具體分析如下:

    一、薪酬水平的確定及策略

    外部公平要求單位內部的薪酬標準與其他單位相比具有競爭力，否則就難以吸引或留住人才。要針對競爭對手的報酬水平設定本單位的薪酬標準，即要參照同行業的相關人才市場的流行工資率。要實現這一點，就需要進行市場薪酬調查，通常有三種途徑:

    媒體。近幾年我國許多地區，尤其是深圳、廣州、上海等沿海發達城市或地區，開始由政府的中介機構如人才市場、勞務市場等通過媒體定期發布職業工資指導價，以供求職者和企事業用人單位參考。用人單位可以參考媒體公布的工資指導線決定本單位的薪酬標準，這種方法優點很明顯，因為它不需要什么成本。但缺點也突出，調查獲得的數據綜合性比較強，數據往往比較抽象，分類過于籠統，不便于單位有針對性地制定自己的薪酬水平。

    專業咨詢公司。委托專業的咨詢公司進行調查，優點很多，如調查的分類往往更加細致，結果、數據更加準確，也更便于應用，但是這類公司的收費不低。

    自己調查。由單位自己進行詢價，這類調查的成本較高，難度也較大。

    二、薪酬結構的確定與策略

    薪酬結構指的是一個組織中各種工作之間的報酬水平的比例關系。內部公平性要求使內部員工感到自己與同事之間在付出和所得的關系上合理。一個單位的薪酬體系要實現內部公平的目標應該至少具備三個特征:第一，完成工作所需要的知識和技能越多，得到的報酬也越多;第二，從事工作時所處的環境越不好，這種工作得到的報酬就應該越高;第三，工作對實現組織整體目標的貢獻越大，這種工作得到的報酬也應該越多。

    在單位實際的薪酬政策中，可以采取平等化的薪酬結構，也可以采取階層化的薪酬結構。平等化的薪酬結構是指單位的薪酬層次比較少，最高薪酬水平與最低薪酬水平之間的差距比較小，相鄰的工資檔次之間的差距也很小。而階層化的薪酬結構指的是單位的薪酬層次比較多，最高薪酬水平與最低薪酬水平之間的差距比較大，相鄰的薪酬檔次之間的差距也比較大。在薪酬政策平等化和階層化的取向上，歷來存在著兩種對立的觀點。支持平等化的人認為，平等化的做法可以提高對員工的公平對待程度，增強員工的滿意度和工作團隊的團結，促進員工的工作績效;如果實行階層化的薪酬政策，員工的身份感會很強，容易抹殺員工的活力和創造力。

    相反，支持階層化的人認為，實際階層化的薪酬政策更有助于提高對員工的公平對待，因為員工所承擔工作的內容不同，完成工作所需要掌握的技能不同，他們所承擔的責任不同，對組織的貢獻也不同，所以薪酬水平應該有相應的差異;階層化的薪酬政策將激勵員工積極參加培訓，勇于承擔風險和責任;如果采用平等化的薪酬政策，不僅會使單位難以招聘到合格的員工來填充重要崗位，而且由于那些對組織貢獻大的員工的成績無法得到承認和獎勵，因此，會導致這些有價值的員工離職，降低組織的整體績效。

    單位的薪酬政策采取平等化還是階層化，應該取決于單位中工作的組織方式。如果工作的完成是以工作團隊和部門為核心的，平等化的薪酬政策就可能更合適一些;而如果工作的完成是以員工個人為核心的，則更適合實行階層化的薪酬政策。

    三、薪酬等級的確定和策略

    薪酬政策不僅要考慮到薪酬水平的外部競爭力和薪酬結構的內部一致性，還要研究在一個組織內部那些承擔相同工作或者具有相同技能水平的員工之間的薪酬關系問題。這就涉及到工資等級的確定。員工在同一個工資級別內的工作得到相同的基本工資，在此基礎上員工個人的報酬要受到員工的資歷、績效水平、任務量、出勤率等因素的影響。在確定薪酬等級過程中，還需要設計合理的薪酬級別的范圍。所謂薪酬級別的范圍是指在一個薪酬級別內最低報酬和最高報酬之間的差距的大小，因此需要為每一個薪酬的檔次設置上限和下限，各個薪酬檔次的中點水平應該以薪酬市場線為基準。一般而言，在工作評價中點數越低的工作，其薪酬級別的范圍就應該越小;而在工作評價中點數越高的工作，其薪酬級別的范圍就應該越大。這種做法的兩個最重要的理由是:第一，價值越大的工作，任職者工作績效的變差就越大;而價值越小的工作，任職者工作績效的變差就越小。因此，只有報酬的變差比較大，才能夠激勵那些承擔對單位價值比較大的工作的員工努力工作。第二，不管程度如何，單位的組織結構總是呈現某種金字塔形式，級別越高或者價值越大的工作崗位上的員工繼續晉升的空間就越小，因此需要設置比較大的報酬變動空間來激勵員工努力工作。每一個薪酬等級的中點所代表的薪酬水平應該是一個經驗豐富的員工在其工作達到規定標準時應該得到的薪酬率，而每個薪酬等級的最低值與最高值之間的差距應該反映在正常情況下員工從沒有經驗到完全勝任這一工作時薪酬應該相應發生的變化。

    需要指出的是，并不總是較高檔次的薪酬水平永遠高于較低檔次的薪酬水平。如果各個檔次的薪酬幅度大到一定的程度，相鄰的兩個薪酬檔次之間將存在著一定的重疊，也就是說一個薪酬級別的最高水平通常高于與它相鄰的較高薪酬級別的最低水平。

    在每一個薪酬檔次內部，員工從該檔次的下限向上限的提升可以取決于年資，也可以取決于績效。如果單位薪酬的增長主要以員工的年資為依據，那么就需要每個薪酬級別的范圍比較大，因此相鄰兩個薪酬級別之間的重疊程度也會比較高。這是為了使在某一薪酬級別中長期從事某一類工作的員工有機會不斷獲得薪酬的提升，否則這些員工將面臨薪酬增長的死胡同，影響其工作的動力。一般來說，根據年資來決定提薪的方法應用起來比較簡便，有助于穩定員工隊伍。根據員工個人績效來決定提薪，則可以促進生產效率的提高，但是需要單位建立有效的員工業績考核體系。
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