試析企業高技能人才隊伍培養的探索與實踐
論文摘要：以四川省電力公司下屬的一個普通專業化生產車間為例，闡述了在電力行業，高技能人才隊伍的培養現狀；培養高技能人才對于提高員工整體技術技能水平，保障電力企業持續發展，建立良好技能人才梯隊，促進企業員工隊伍的快速健康發展等方面所起到的積極作用。以具體實例詳細描述了如何從建立管理制度，鑒定考核前培訓，日常技能培訓，發揮人員自身學習力等幾個方面探索培養企業高技能人才隊伍建設。
論文關鍵詞：電力企業；高技能人才隊伍；培養
企業高技能人才主要包括技術技能勞動者中取得高級工、技師和高級技師職業資格及相應水平的人員。他們工作在生產、營銷等崗位一線，熟練掌握專門知識和技術，具備精湛的操作技能，并在工作實踐中能夠解決關鍵技術和工藝的操作性難題。企業高技能人才是企業人才隊伍的重要組成部分，是各行各業產業大軍的優秀代表，是技術工人隊伍的核心骨干。在大力倡導提升企業自主創新能力、建設創新型國家的時代背景之下，大到國家繁榮富強，小至企業生存發展，高技能人才都是不可或缺的珍貴財富。因此，加快培養企業需要的高技能人才，調動員工學習技術技能的積極性、主動性，不斷壯大高技能人才隊伍，是企業發展的前提和保障。
一、企業高技能人才隊伍培養現狀分析
以國家電網四川德陽電業局變電運行中心為例，分析企業高技能人才隊伍的培養情況。
變電運行中心是德陽電業局下屬的一個變電運行專業化生產車間，專門負責該局所轄69座變電站的運行維護工作。該中心現有員工185人，其中生產人員166人，占總人數的89.7%。目前，中心生產人員中有高級工53人，技師24人，高級技師3人，高技能人才占生產人員總人數的48.2%。同時，該中心生產人員中，專業技術職稱為助理工程師的有105人，占生產人員總人數的63.2%。
在目前取得的最高學歷方面，該中心僅有19名員工未取得大專及以上學歷。工齡4年及以上的人員有161人，占中心總人數的87%。
從人員的技能等級上看，作為一個專業化生產中心，變電運行中心高技能人才比例不及生產人員總人數的一半，這個比例是比較低的。作為絕大多數人員的學歷均在大專及以上的車間，高學歷低技能現象的發生，一方面說明人員自身重學歷輕技能，對職業發展缺乏規劃，另一方面也說明企業對于高技能隊伍的培養需要明確目標，加大力度。
按照電力行業技師職業技能鑒定的相關規定，技師的申報條件為：取得高級工證書或助理工程師資格后，在本專業（工種）連續工作3年以上的人員。變電運行中心成立于2008年9月，自中心成立后，2009年申報技師職鑒53人，當年參加技師職鑒并獲得技師證書的有10人；2010年申報技師職鑒21人，當年參加技師職鑒并獲得技師證書的僅有4人。無論是申報率還是通過率都呈明顯的下降趨勢，這無疑是在對“技師職鑒培養”敲響警鐘。另據統計，變電運行中心2011年滿足技師職業技能鑒定條件，可以申報技師的生產人員有74人。大量的人員滯留在初級職業技能等級階段，遲遲未能邁上“中級”臺階，以至于“高級”更是寥寥無幾（注：初級工、中級工及高級工屬于初級職業技能等級，技師屬于中級職業技能等級，高級技師屬于高級職業技能等級），嚴重影響了該中心人員學習技術、提高技能的積極性，制約了該中心高技能人才隊伍發展的步伐。
如何提高技師職鑒通過率，從根本上解決上述問題，改善被動局面？建立一套完善的企業高技能人才隊伍培養制度意義重大。
二、企業培養高技能人才隊伍的作用和意義
1.有利于提高員工整體的技術技能水平，保障電力企業的持續發展
電力作為一個專業技術密集型、安全風險較大的特殊能源行業，無論是從保障日常安全生產、建立堅強電網的角度，還是從提高供電質量、優質服務的角度出發，都必須擁有一支技能過硬的高素質技能人才隊伍。同時，當前電力企業所需要的專業員工隊伍主要依賴于本行業、本企業自身的培養，人員流動性很小，能從外界引進輸入的人才少之又少。隨著“三集五大”管理體系的構建，電力企業的不斷發展壯大，對復合技能型和知識技能型人才的需求更是日趨明顯。
高技能人才隊伍能夠帶動員工整體技能水平的提高，只有不斷提高企業自身對高技能人才的培養能力，增強企業對高技能人才的培養力度，才能滿足企業發展的需要。
2.有利于激發員工在崗學習的熱情，在企業中形成良好的技能學習氛圍
有研究表明，根據企業生產和勞動組織工作的實際，生產技能崗位員工隊伍結構應為橄欖型分布，即以高技能人才為核心，以技能人才為主體。按照電力企業目前的實際情況，建議把高級技師、技師作為企業內高技能人才，高級工作為企業內技能人才進行管理。
提到崗位培訓，很多班組會有這樣的現象：老員工對于本崗位、本專業的技能學習沒有熱情、應付了事，“新技術不想學，老技術學不精”；新員工想學習卻找不到人給予系統地指導，摸不清學習的途徑和方向，久而久之也就失去了學習的興趣，錯過了學習技術的黃金時光。企業培養高技能人才隊伍，就要解決這一問題，企業為員工提供專業學習的平臺，激發員工的求知欲、崗位成才夢想，從而在企業中形成良好的技能學習氛圍。
3.有利于建立良好的技能人才梯隊，促進企業員工隊伍的快速健康發展
長期以來，企業高技能人才主要靠自然成長，周期長、效果差，企業高技能人才數量不足，結構不合理，復合技能型和知識技能型人才短缺已經成為困擾企業發展的瓶頸。
從目前高技能人才職業技能鑒定的申報條件來看，一名大專學歷的員工從進入企業到獲得技師、高級技師職業技能等級，至少需要4-7年的技術學習和實踐積累。同時，即使已經成為高技能人才，也還需要一定的工作經歷才能夠不斷總結和積累經驗，掌握關鍵技術，才能具備處理解決高難度技術或工藝難題的能力。由此看來，企業要想持續發展，必須從企業層面建立起一套長期有效的培養和管理高技能人才隊伍的辦法。
建立合理的技能人才梯隊，從初級到高級再到專家，通過這些人才的“傳、幫、帶”效應，一步一步穩固建立企業的技能人才隊伍，促進企業員工隊伍整體的快速健康發展。
三、培養高技能人才隊伍的方法探索與實踐
1.培養高技能人才隊伍要建立有效的實施辦法和管理制度
要使高技能人才隊伍的培養常態化、規范化，建立與之配套的實施辦法和管理制度必不可少。要總結、分析本單位各專業員工的技能水平現狀，詳細列舉各等級高技能人才的申報條件，并對每年滿足職業技能鑒定申報條件人員的報名、培訓、管理、考核做出詳細規定。各單位最好在每年年初統一公布參培人員名單，列出培訓大綱，做到人員和班組“早通知、早組織、早準備”。
變電運行中心在2011年年初就出臺了“中心生產崗位人員參加高級技師、技師技能鑒定培訓管理規定”，該規定在詳細列舉了上述內容外，還對參培人員及該人員所在班組提出了具體的獎懲要求：未通過職鑒考核的人員和通過率未達標的班組均要受到績效考核。這一做法大大增強了員工盡力參培、頑強拼搏的決心，同時也提高了人員的團隊意識和班組對員工培訓的促進作用。
2.領導的高度重視是高技能人才隊伍培養的前提條件
高技能人才隊伍培養作為企業的一項重要培訓機制，需要得到企業領導的高度重視。領導的重視不僅體現在培養高技能人才隊伍的方方面面，從某種程度上來說，還能為參加培訓的員工增添信心和底氣。變電運行中心最初篩選出來滿足技師職鑒申報條件，卻一直沒有通過技師職鑒的人員有74人之多，不可能“一口氣吃個大胖子”，該中心通過自愿報名、班組推薦、人員目前崗位、年齡等幾個條件挨個的篩選、做思想工作，最后確定了46人的2011年職鑒人員名單。
名單一經確定，馬上在該中心網站上予以公示，一方面是為了讓參加的人員和其所在的班組早做準備，另一方面，也表明了運行中心領導的重視和決心。培訓期間，中心領導多次到培訓現場與員工交流學習情況，為員工鼓勁打氣，幫助員工樹立信心。
3.高質量的鑒定考核前培訓是高技能人才隊伍培養的有力支撐
保質保量的職鑒考核前培訓，能讓參培人員盡快進入角色，熟悉設備、總結經驗、沉淀知識、理清思路，以最佳姿態參加職鑒考核。因此，培訓部門要做好充分的準備，把培訓計劃、授課內訓師、學員組織等相關的組織措施細化到點、到人。
2011年，變電運行中心根據省公司技師職業技能鑒定時間計劃，結合中心班組的實際工作情況，將年初計劃參加職業技能鑒定的46人分為6期，為保證培訓質量和避免工學矛盾，每期6至10人，每期15天左右。培訓期間，參培人員分別要參加運行中心組織的集中授課培訓和省公司的高技能人才培訓。整個培訓過程，運行中心都安排剛獲得省公司“2010年度優秀技能人才”的經驗豐富的內訓師擔任指導教師，統一安排理論培訓和上機實訓地點，并對培訓過程實行全封閉式管理，嚴格執行考勤制度。培訓課程與授課方式等細節都是中心領導與授課內訓師一起確定，統一執行的。特別是所有參培人員的培訓期次（時間）都是由中心領導與班組提前商定，一經確定，不得隨意請假、缺課、調期，如需請假必須經中心培訓分管領導許可。
由企業統一組織的職鑒考核前培訓，將員工職鑒的個人行為，提升為集體行為，既能夠更好地把控和提高培訓質量，還能夠幫助員工解決“工學矛盾”的后顧之憂，讓員工全身心投入學習。
4.做實日常技能培訓的“基本功”是高技能人才隊伍培養的堅強保障
技能培訓沒有投機取巧，只有靠踏踏實實的學習，一點一滴的積累。高技能人才所具備的處理解決高難度技術或工藝難題的能力，不是靠“臨時抱佛腳”突擊出來的，只有做實班組的日常技能培訓，在平時的工作實踐中多學勤練，才能在關鍵時刻厚積薄發。
自變電運行中心成立以來，如何體現專業化管理優勢，將培訓工作做細、做實、做精，一直是該中心領導最為關心的問題。中心領導多次提出：培訓工作要“分層次、分類別、重過程、抓質量”，做到培訓的“計劃、實施、管理、考核、反饋”閉環管理。除了要求班組要將常規技能培訓的重點放在現場，運行中心每年還重點組織開展了生產人員技能弱項培訓、中心優秀技能人才競賽及培訓、求知大講堂等培訓。2010年，運行中心有6名生產人員獲得“四川省電力公司優秀技能人才”稱號，這些優秀技能人才又在中心擔任重點培訓的內訓師及考評員，利用優秀師資帶動和提高整個中心的技能人才隊伍培養工作。
5.充分發揮人員自身的學習力是高技能人才隊伍培養的重中之重
企業對培訓工作的重視和組織，只是從外因方面起到了積極的引導和推動作用，只有員工自身學習能動性的發揮，從“要我學”轉變為“我要學”，內因加上外因，才能夠達到最佳的培訓效果。
運行人員的日常工作相對而言比較枯燥、單調，倒班制的上班方式使人員集中起來培訓也較為困難。培訓要想吸引更多的人員參加，必須得從培訓內容和培訓形式上下功夫。變電運行中心從培訓需求調查、培訓計劃制定、班組培訓內訓師選拔、培訓效果評估等多方面著手，傾聽員工的想法，激發員工參與培訓的熱情。同時，在培訓考核方面，從運行中心成立以來，員工每個季度的培訓成績，都會作為該員工的“成長類”得分，按比例計入其季度績效得分，與員工的績效工資和崗位晉升掛鉤，激勵員工“立足崗位成才，不斷學習進取”。
在企業和員工的共同努力下，2011年，國家電網德陽變電運行中心參加技師職業鑒定的46名員工，共有24名通過了職鑒考核，無獨有偶，這一數字剛好也是該中心截止2010年的技師人數總和，使該中心的高技能人才比例大大提高。
高技能人才是企業生產建設的核心骨干，是推動技術創新和技術成果轉化的重要力量。加快高技能人才隊伍的培養，是實施人才強企戰略，增強企業核心競爭力的重要舉措。特別是在當前國網公司推行“三集五大”管理模式的關鍵時期，“大運行”、“大檢修”的管理模式需要現有的生產人員成為掌握多種技能的“復合型”高技能人才。只有不斷探索、不斷總結，將員工個人的職業生涯發展與企業高技能人才隊伍的培養緊密聯系起來，創造出最適合本企業的高技能人才隊伍培養方法，企業才能不斷穩步向前發展。
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