財產保險公司財務預算控制探討

財產保險公司財務預算控制探討

　　摘要：財產保險公司由于其經營的特點決定了財務預算控制實現的難度,本文就當前預算控制的方式進行了初淺的分析,就財務預算的控制作了一些探討,以期推動財產保險公司財務預算控制工作的多元化。

　　關鍵詞：財務預算;預算控制;評價

　　一、財產保險公司財務預算及其實施意義

　　(一)財險公司實施財務預算的必要性

　　財務預算就是以貨幣形式表現,反映公司財務目標,控制公司財務活動,保障公司財務目標順利實現的各項預算的有機整體。公司在追求經營效益或者說股東權益最大化的過程中,必然要制定短期、中期及長期經營計劃,使用有效的管理手段實現經營目標。而經營計劃的核心內容或者說主要表達方式則是財務預算。完整的財產保險公司財務預算至少應包括收入預算、資本性收支預算、投資預算、費用預算、賠付預算、再保預算,最終形成現金流量預算和資產負債預算、損益預算。

　　(二) 財險公司財務預算的特殊性

　　1、財務預算據有規劃、控制、溝通、協調和業績評價的功能,而財產保險公司的經營對象與工商企業相比較,其成本具有風險性、不確定性、未來性,這些特點決定了財產保險成本控制特殊性和復雜性。

　　2、費用具有期間化的特性。由于保險是一種射幸合同,是先實現收費先“銷售”,后承擔責任與風險,耗費與保單責任會計年度不一致,與一般商品和與國外核算比較,不實行權責發生制,當期發生的稅金、手續費、業務管理費及保險保障基金均按保費收入確認時間全部計入會計當期成本,實行保單獲取成本的費用化核算,而保費收入超過會計期計提責任準備金實現權責任發生制核算,相應的上述費用不能資本化合理攤銷,不配比,這與國際保單獲取成本資本化,按保單會計期間分攤有很大區別,也與國內其他行業執行的權責發生制會計準則有很大區別,這一特性對預算的重大影響。

　　同時,保單責任與會計期間的不一致決定的責任準備金計提、由償付能力與承保責任的不對等決定的分保必然性特點,同時,財務預算又面臨環境、政策、公司發展不同階段的差異性,使財產保險公司財務預算具有動態性、不確定性和多樣性等特點,使財務預算的結果變得復雜和難以預料甚至難以實現,因此,財務預算的控制就顯得十分重要和復雜。

　　二、財險公司財務預算控制的方式和現狀分析

　　在目前的財產保險公司中,對于預算的編制和下達項目上,相同的指標是保費收入、應收率、現金流量、綜合費用率、綜合賠付率、利潤指標,差別是由各公司依據自身的資本金、償付能力、投資回報、自留保費能力及協作等確定的不同指標值。在具體表現形式上,又存在著如下不容忽視的問題:

　　(一)對預算執行的級次控制力度不一

　　有的保險公司實行按管理級次逐級控制兩核指標及操作權限,手續費費用分險種比例預算,資金差額管理而不全額實施收支兩條線管理。是部分控制部分放權,分險種比例控制,不相信下級只相信上級的控制模式;對于下級機構依靠什么手段和措施來實現財務預算或者說經營計劃,各家公司差別很大,帶來的結果和效果也大相徑庭。

　　(二)預算指標與考核指標不統一

　　由于我國保險行業與保險公司發展的特殊性,不同的保險公司、相同地區的同級保險公司在預算管理體系與考核指標上都不盡相同。這樣導致行業主管部門監管不利,同時也使保險公司本身不利于對自己業績的評估與經營管理的改善。比如有的保險公司是除了考核監控管理這些指標,對于承保政策、險種結構和管理權限、理賠流程管理權限、員工數量和薪酬政策(除高管)、手續費和營業費用均放權很大。此外。重指標結果而不重視控制過程,容易導致預算及相應管理工作失控、產生短期行為,更加嚴重的是指標的實現容易以與保險法、勞動法、行業監管沖突、以成本責任后延為代價,導致糾偏成本過高且滯后。

　　(三)預算執行力度不統一

　　部分保險公司不僅對預算的每一項目制定嚴格的指標,還制定每一指標的控制流程和實施標準,把決策、控制、執行、服務工作相分離,實行嚴格的預算緊控制。部分保險公司各類費用真實合理性依賴于“自覺”;收入資金和支出資金按差額進行預算控制。這種過度的“預算松控制”,機構多網點多,一個公司內部都呈“百花齊放”的態勢,只用完成的指標來評價工作。力度不一的執行模式,導致各地工作積極性與管理的精細化沖突很大,不利于工作的開展。

　　三、財產保險公司改進財務預算的舉措

　　(一)建立按責任中心進行財務預算控制的全面預算體系

　　在當前我國保險欠發達、效益不高、保險人的自律性不強、保險市場環境有待規范、管理手段和管理能力有待于提高的情況下,一些保險公司應當嘗試按責任中心進行預算控制,實行分類預算、分類考核、分類管理。

　　1、業務管理部門作為保費收入、險種結構、賠付率、手續費率預算的責任中心,考核其年度預算,授予其相應的費率、賠付各流程政策制定權和手續費管理權, 在年度預算內,由業務管理部門制定相應的分機構、分時間、分地區、分險種執行政策和標準,公正公平的動態調整控制,公司控制考核業務管理部門總預算和政策的合理性;

　　2、行政部門作為資產、辦公職場、行政費用責任中心,考核其年度預算,由其在年度預算控制的總資產、總職場面積和費用、總行政費用內,制定相應的標準和調配原則,公正公平的動態調整控制,公司控制考核行政部門總預算和政策的合理性;

　　3、人力資源部門作為職工總薪酬、人數責任中心,考核其年度預算,由其在年度預算控制的薪酬和人數內,制定相應的標準和調配原則,公正公平的動態調整控制,公司考核人力資源部門總預算和政策的合理性;

　　4、下級機構作為預算執行部門,在下達的各類計劃和調配原則內達成收入計劃、控制支出,可以在計劃內進行適度的調控和考核。但跨類別的收入計劃和支出計劃不能作不利于效益的逆選擇。

　　(二)建立全方位的考核體系與分析評價體系

　　首先,設立客觀考核指標,客觀公正全面的將工作效果和績效掛鉤,層層控制預算和考核工作,量化預算執行情況。

　　其次,公司要成立常設性預算委員會,對財務預算的編制、調整進行討論評審。主要是對預算控制部門責任進行確認、對預算執行情況進行分析評價,對各預算執行單位提出的調整要求進行評估審議,對環境政策變化進行跟蹤并提出是否修訂建議,評審結果交公司決策層決策,使財務預算客觀、公正、動態管理、有序有據。

　　再次,還要建立全面的預算執行內控審核評價機制。公司內控部門建立內部預算審計,對預算編制修改調整程序的合規性、工作質量、執行效果進行審核評價。內部審計部門應當對預算控制的執行情況進行日常監督;對預算管理委員會委托的關于預算仲裁、預算調整中的重大問題進行調查;對各預算主體提交的預算反饋報告進行審計;對預算監控系統的質量和有效性進行評估。內部審計部門有效的行使這些權力有利于減少預算中的糾紛,防止對預算編制和結果的權利操縱等預算控制中的行為問題。

　　(三)拆分管理流程,實行標準化作業,保證預算執行效果

　　在執行方式上,本級各部門制定的標準公正公平對下級機構公開,核定權限上收,開支權限下放。對管理中非客戶和一線銷售接觸層工作權限集中,包括兩核和財務權限,對客戶和一線銷售接觸服務層工作權限下放,按級次進行控制,考核執行標準上收,考核執行過程和結果下放。為了保證預算各項目與實際實施的一致性, 政策制定得到相同標準的貫徹,以制度管理而不是以權力管理,對于收入、賠款、費用、資產、資金的確認、執行,建立獨立于同級部門和下級機構的“執行計算器”來實施,也就是現代集團企業管理中倡導的“后援中心”,實施集中管理。有以下優點:

　　一是從中間分離政策制定者和執行者,讓政策制定者和執行者均不能直接操作,使責任區目標和結果均客觀化。

　　二是集中整合資產資源配置,突破區域隔離、局部利益帶來的浪費重復和不合理不均衡。

　　三是整合人力資源形成人才優勢,標準化操作部分工作簡單化降低人力成本。集中執行操作可將各地人才集中;可以實現部分跨省、市的人力調配統籌,節約人的數量;操作的相對標準化使操作層面勞動簡單化,可使用較大部分低成本人員,節約單位人力成本;選擇合適的地區可以隨地區經濟收入差異降低成本,這也是值得我們借鑒的跨國集團選擇工作地點的一個重要指標。

　　四是操作標準統一,拆分流程,個人權利變小,對個體的優秀作用的依賴變小,風險分散。

　　(四)財務部門在預算控制系統中的合理定位

　　由于預算管理委員會的成員應由企業內部相關責任中心人員組成,各個部門提供的預算草案應與相應政策一致,預算草案到編制出正式的預算是一個復雜而且專業化的過程,因此需要設立一個專門的機構來負責預算的編制匯總,并處理日常管理事務。通常這個預算控制日常機構的角色由財務部門擔任。在企業預算控制實踐中,許多企業的預算控制指定由財務部門完成并實施,這顯然不利于處理好各個部門之間的利益關系,同時降低了預算控制系統權威性,造成各個部門在實際工作中對預算沒有切實遵循而造成預算約束軟化。企業預算控制系統中財務部門不能缺位,更不能越位,在企業集團預算控制系統的改進過程中必須消除“財務預算是財務部門的預算”錯誤認識,明確預算是經營者的預算,經營者對預算的制定、執行、結果都要負全部責任。這樣才能有效防止預算控制系統在執行中的控制失效。

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