電力施工企業人力資源組織探討的論文
摘 要：本文結合電力施工企業在人力資源管理方面的實際情況，分析了所面臨的困難，指出應從分層次組織、強化培訓、薪酬分配、加強調配等幾方面著手解決。
關鍵詞：施工企業； 人力資源 ； 組織
“物競天擇，適者生存”，達爾文的自然生存法則告訴我們這樣一個道理：任何事物應隨環境的變化不斷的自我調整，以在競爭中取得優勢，從而不斷的發展壯大。電力施工企業面臨怎樣的競爭環境?遇到了哪些新困難?如何應對新形式并謀得發展?筆者從一名普通電力職工的角度談談個人看法：
1、電力施工企業在人力資源組織方面面臨的困難
電力施工企業作為勞動力密集型單位，其生產任務的完成越來越倚重于以農民工為主體的各外協隊。而近些年日益加劇的“民工荒”直接影響著電力施工企業的快速發展和擴張。究其成因和本質，有以下幾方面：電力施工企業產業升級緩慢，勞動密集型企業的發展需要更多的勞動力；薪資體系的不合理，工資待遇低下，農民工缺乏一定的社會保護、積極性受挫；電力施工企業處在產業鏈底層，難以支撐日益增長的成本開支和滿足員工增收入的期望；農村經濟強勁復蘇吸引大量外出務工的回流人口；國內國外整體市場需求增長、企業擴張迅速、用工絕對數量大幅增加；30年來的行之有效的計劃生育政策，導致老齡化社會提前到來，適齡勞動力大幅度減少。外協隊勞動力的短缺和人員的不固定性直接影響著電力施工企業工程量的承擔，并使施工成本不斷增加。
2 、 分層次組織人力資源可有效地解決人力資源組織所面臨困難
2.1 結合電力施工企業的自身特點，因事用人是分層次組織人力資源的重要依據。電力施工企業作為電力基建施工單位，處于產業鏈的底層，利潤空間較小，企業員工平均收入在電力行業內不占優勢；長期野外作業的工作特點對高學歷的專業技術人員的吸引力較��；電力基建項目的施工內容大同小異，施工人員的熟練度和經驗更顯重要。結合這些特點，企業在招聘員工時應結合崗位對人力資源的需要，分層次進行人力資源組織。
2．2 當招聘工人時，強健的體魄，吃苦耐勞的作風，熟練的操作技能將作為被選用者首要需具備的條件。在企業從技校錄用應屆畢業生，從頭開始培養的同時，直接從社會招聘已有五年以上工齡且具備初中以上知識水平的熟練工人，可保證企業發展所需的充足骨干勞動力資源，避免企業過分依賴外協力量而影響企業的快速擴張和發展。任何施工企業如果沒有必要數量的穩定熟練的勞動力資源，這種企業的發展的平穩性和可控度將大打折扣。企業在選用對某一專業熟練的勞動力資源的同時，應注重對工人的技能培訓和拓展，使其成為“多面手”，在提升企業盈利能力和競爭力的同時，大幅提升工人的收入。只有使工人在本企業才能最大限度地發揮其效能，從而獲得在其它企業不可能獲得的薪酬，才能確保企業已投入大量資金和精力培訓出的勞動力資源長期穩定地為企業服務，形成企業和個人共贏的良好局面。
2.3 當招聘專業技術人員時，應堅持錄用應屆高學歷專業畢業生和從具有一定知識結構水平的技能工人中選用相結合的原則。前者具有系統、扎實的理論知識基礎，易于接受新鮮事物，當與現場實踐相結合時，能在提升施工工藝水平，開發并推廣先進、科學的施工工藝方面發揮作用。后者具備豐富的施工經驗，當有針對性地提升理論知識水平時，將能更好地管理現場的施工生產。
專業技術人員是電力施工企業的中堅力量，是企業提升行業競爭力的重要依托。高學歷的專業技術人員市場需求量大，而其自身的需求期望值也相應較高，這部分人員的流動性較大，如何留住這部分人才是施工企業關注的重點。
2.4 當選用管理人員時，力求從本企業內部或從其它同行業中招聘專業技術人員，這類人員熟悉施工現場，實踐經驗豐富，能快速適應管理崗位并在原有基礎上有所提高，只有做到“理論與實踐相結合”了，管理產生效益這句話才能落到實處。
3 、 強化培訓，并制定合理的職業發展規劃是保持人力資源穩定的必要手段
要留住已有的優秀人才，并不斷地吸引外部的人才加入，就必須做到人無我有，人有我優。
3. 1作好員工職業發展規劃，提升員工自我價值實現滿意度。按照管理學家馬斯洛的人的需求的五層次理論，人的最高需求是自我價值實現的需要，為企業職工做好職業發展設計是保持企業人力資源穩定的重要舉措。國內著名企業海爾集團對員工的職業發展設計了3種職業發展通道，一是管理人員的，二是專業人員的，三是工人的。公
司為每一類型的人才設計了不同的晉升通道。只要是符合升遷條件的即可進入后備人才庫，參加競選與選拔，隨后進行相應的個性化培訓。作為電力施工企業在向海爾學習的同時，也應積極面對人員的流動：人才除了在企業內部流動晉升外，只要是不妨礙企業正常發展，人才進行外部輸出和晉升也未嘗不是好事，這擴展了企業發展的外部人脈空間，對于企業擴展市場大有裨益，并成為企業吸納、引進先進事物的紐帶。
3.2推行輪崗制度，培養員工一專多能。一個人長久地干一樣工作容易形成固化的思維方式及知識結構，很難再創新。因此規定每個崗位的工作年限，屆滿即進行輪崗，即激活員工創新的動力，又消除員工對工作的倦怠感，更為重要的是培養出了更多的復合性人才，起到了精簡高效的效果，便于公司更快、更多地拓展市場，特別是海外市場。早在1984年，日本大成公司承擔魯布革水電工程時，即以高峰期30人的管理力量，帶領從水電十四局招聘并經過培訓的500名工人，完成了水電十四局近2000人承擔的工程量。在施工中，大成公司的工長即要管施工進度，又要負責技術、質量、安全管理。特別是項目經理全面負責工程進度、質量、安全、經營乃至行政管理。大成公司的管理人員是精簡高效的，為企業創造的效益是巨大的，員工個體的收入也同樣是驚人的，真正體現了企業和員工的雙贏。
3. 3強化培訓，提升員工綜合素能。這是落實“人無我有，人有我優”的關鍵環節。只有提升員工的綜合素能，才能為企業創造更大的利潤，相應地也將提升員工個體的收入水平，并為員工進一步的職業發展創造有利條件。只有當企業為員工提供的薪酬待遇和所營造的生存發展環境是其它企業所不能比擬時，或者換句話來講，優秀員工的作用只有在本企業的制度環境和管理環境中才能充分發揮時，員工的穩定性才有了可靠的保證。這恰恰是古語“桔生淮南為桔，生淮北為枳”的真實寫照。
4、 合理的薪酬分配是激發員工工作積極性的有效動力
國內外諸如日本大成公司等先進企業的在薪酬發放方面的成功做法是：達標受獎，不獎既罰。即對每份工作設定標準，與之對應的是相應獎勵，達到標準即可得到這份獎勵。達不到標準不給獎勵既是處罰了。筆者查詢相關書籍資料，各企業對“達標受獎”中的標準制定各有針對性，其中對電力施工企業有一定參考價值的做法是基本工資+崗位工資+獎金的薪酬分配模式�；竟べY是結合企業所在地的最低生活保證金確定的金額，是企業履行其所擔負的社會責任的體現。崗位工資將工人劃分為若干工種，將管理者劃分為若干崗位，將相應的工種和崗位所應具備的理論知識和操作水平編寫成若干份試題庫，被測試者從試題庫中隨機抽取試題，測評達標者頒發證書，享受該工種崗位工資。取得多工種和崗位證書者可獲得多份崗位工資。崗位勝任度每年測評一次。崗位工資雖然不是與員工工作量相掛鉤，但其確是企業儲備資源所應承擔的成本。獎金是與員工勝任的崗位所能完成的工作量相掛鉤，體現多勞多得。要最大限度地發揮員工的生產積極性，并為企業創造出更大的利潤，按勞取酬是最有效的激勵手段。
5、 優化人力資源的調配平臺，確保人力資源的高效流動一
高效利用人力資源的關鍵在于對人力資源特別是核心人力資源的快捷調配，使其隨工程的進展及時介入，隨工程的結束及時調出。做到這一點需要建立一個人力資源管理平臺，這一平臺包括企業內部人力資源和外協單位人力資源。當工程項目組建時，除部分核心管理人員在整個工程存續期間保持穩定外，所有作業層人員特別是骨干勞務作業人員以及技術人員必須隨工程進展并結合企業市場拓展情況及時調整。而當項目組織者考慮項目局部利益而有意識扣留人員時，
企業應賦予人力資源管理平臺的領導者絕對權威的調配權，同時因人力資源組織不利而影響工程進展時．該領導應承擔主要責任。在責權對等的前提下，充分發揮人力資源平臺組織資源、合理調配資源的積極性，促進人力資源最大效率的利用。
結束語 、
在電力施工企業健康、快速發展的過程中，人才的培養和合理使用是最為重要的，只有堅持“以人為本，效率優先”，才能確保企業與員工的和諧、健康發展。
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