- 相關推薦
王安邦：“全球傘王”的18年奮斗史
梅花傘的總部在晉江著名的制傘小鎮東石，但是理財周報記者與梅花傘的董秘鄭家耀見面卻是在廈門的一幢有些老舊的大樓里。
“廈門這里還是一個辦事處，主要負責內部銷售，有一部分是OEM的接單業務員，公司大部分的業務還是在晉江的本部。”剛從外面辦事回來的鄭家耀告訴記者，“這里是年初剛剛創立的。”
在接受記者采訪的過程中，鄭家耀還在處理董事長王安邦去巴西的機票問題，“我們希望今年在北美和南美市場有些突破。”
硬拉回第一單生意
在晉江采訪的幾天，記者接觸過的幾乎所有的本地人對梅花傘公司都不陌生，梅花傘的產品要出口，其晴雨傘出口量、出口金額、出口國家和地區數量均位居全國傘具生產企業的第一位，而梅花傘的創始人王安邦的故事在當地也廣為流傳。
1991年的春交會，王安邦帶著兩把傘，只身一人到廣交會上去找機會。由于沒有進館證，王安邦就只好蹲在門口等著，午間休閑的時候，趁外商出館吃飯的時間，在當時供職于福建省外貿中心的朋友幫助下，王安邦與兩個美國外商共進午餐，并趁此機會，拿著兩把傘同外商談了起來。
由于不懂英語，王安邦憑著手中的計算器，用比手畫腳的方式，在一陣你來我往的討價還價后談好價格。但就在要簽合同的時候，卻出現節外生枝的事來。
“價格OK了，那老外很高興，但是這時候出現了意外。我朋友那邊，又想抬他們的價格，這老外不接受就要走了。那時我就去把他找回來，他聽不懂，不回來。當時我就急了，拿手中的雨傘給他，想讓他回來簽合同。那老外不清楚，以為我要把雨傘送給他，看到這情況我就把他拉得很緊，硬拉回來。”王安邦說。就這樣，他連拉帶拽地拉回了第一筆外單生意。
到1995年他萌發了創品牌的念頭。“按照我的性格跟我這么多年的經歷，我把品牌取名梅花，我對這句詩‘寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來’很有感覺。”王安邦說。
確定品牌名稱后，為了推廣梅花的品牌，王安邦定下了一個規矩：凡是外商指名要梅花牌的，不僅可以享受優惠的價格，還可以享受不交訂金的優惠待遇；若要貼牌加工，不僅價格要翻倍，還要看企業的生產線是否有空安排。這一招不但沒嚇走客戶，反而因為樹立了品牌信譽度留住了老客戶。
“去年俄羅斯市場占三分之一，下來是歐盟、日本、美國、烏克蘭，這三年60%-70%的份額都在這幾個市場。”鄭家耀告訴記者，“我們的品牌在俄羅斯和烏克蘭很有名，在意大利我們享受了最高的禮遇，成為被仿冒的對象，我和我們董事長在意大利的機場看到旅行箱的拉桿上綁的都是我們的雨傘。”
自主品牌＋OEM
梅花傘從2003年開始自主品牌建設，而自主品牌的毛利率要高于OEM.根據2007年的相關數據，二者之間的差值為3個百分點。“現在自主品牌的銷售已經占到一半以上。”鄭家耀透露。
從OEM向自主品牌的轉變是企業發展的一個必然過程。
“幾年之前，我們覺得OEM貼牌不是長久的，需要一個自主品牌的意識加進去。所以我們的生產模式向自主品牌越來越倚重的這樣一種模式轉變。OEM訂單是客人給我們定金，然后我們去購買原材料，安排生產，然后交貨，自主品牌則需要我們計劃生產，要研發，還要銷售，這兩個模式完全不一樣，但是自主品牌給我們的銷售帶來比較大的穩定的作用。”鄭家耀告訴記者。
另外，產品的標準化也是一個重要的原因。
“梅花從OEM轉向自主品牌時還有一點，就是我們面向全球太多市場來做了，每個市場都不一樣，到了一定規模之后，因為生產效率低很難再做大。”
鄭家耀解釋道，“像俄羅斯市場的客戶，可能喜歡雨傘重一點的，而在東亞市場更希望產品輕巧一些，這樣就比較難確定標準。我們做自主品牌，是我們依據全球市場，根據自己的經驗，將產品相對的標準化成幾個系列，這樣的幾個系列在全球的市場都能被接受。”
具體來看，梅花傘的主要產品覆蓋手動傘、自開傘、自開收傘等三大類、13種傘面尺寸規格、涵蓋直骨、一折至六折等傘骨款式，3000多種花色款式。
根據梅花傘的2008年年報，所有產品中，自開收傘的營業利潤率最高，高達28.94%，其次是自動傘和沙灘傘，營業利潤率分別為12.30%和10.29%。
“大傘的毛利率高一些，小傘的話去年整個中國出口量大概是五六年來最低的，我們也在擔心今年小傘的銷量會不會出拐點，大傘這幾年都是增長的。”鄭家耀告訴記者。
超過50個國家的營銷網絡
“我們最大的優勢是，梅花傘做了十幾年，客戶基礎很好，我們在全球每一年的客戶至少都能覆蓋50個國家，去年則達到了69個國家，客戶比較廣，營銷網絡也比較廣。”當談到梅花傘的主要競爭優勢時，鄭家耀告訴記者。
傘類作為一個日用品，其需求相對剛性，價格成為市場營銷的關鍵。
“在國外，只要品質好，價格便宜，產品就容易被接受，比如在意大利，我們就一款產品，這款產品在意大利銷售特別對路，所以一下子整個市場局面就打開了，一年就可以賣三四個貨柜。”鄭家耀表示。
“整個意大利市場認為那個雨傘零售價應該在二十歐元左右，我們給供應商拿到市場上去賣，價格才十幾塊，顧客覺得很劃算，所以一下子整個市場全部都鋪開了。”
而在營銷方式上，梅花傘則選擇通過當地的華人進行批發。
“在國外，我們在每個國家找一個經銷商。在一些自主品牌做得比較好的地方，我們會找一些基礎做得比較好的華人做我們的代理，這些華人可能原來在當地就是做服裝、電池，或者原來就是做雨傘的批發業務的，他們能夠幫我們把我們的品牌帶進去。”
談到具體的原因，鄭家耀解釋道，“因為在這些市場，我們原來是做貼牌的，現在做自主品牌，市場的接受程度相對來說比較快一點。另外，華人經銷商文化出于同樣的文化背景，也方便我們進行溝通。”
那么，這種營銷模式能夠給代理商帶來多大的利潤空間？
“我們國外的經銷商能從代理的過程中賺到比我們更多的利潤。我們原來給的外國的進口商生產，他們會加價40%-60%賣給第二道批發商，我們現在找的華人代理相當于把第一道的進口商給替代掉了，所以他的利潤空間就出來了。”
出口轉內銷
雖然倚重國外市場，但是梅花傘正在逐步開發國內市場，出口轉內銷被認為是公司下一步轉型的重點。
“今年我們還在慢慢走一步，就是長期來看依靠國際市場還有點問題，畢竟國內有十幾億人口的市場，現在我們也在做國內市場。國內的模式又不一樣，中國市場這么大，這么復雜，跟我們面對的國際市場不一樣。”鄭家耀表示。
實際上，梅花傘在2007年已經開始建立國內銷售體系，初步在北京、上海等17個重點城市完成了前期鋪貨，并以中高檔遮陽傘為突破口，進軍附加值較高的高端傘市場。此外，公司于2005年在江西九江設立了九江梅花傘業有限公司，充分利用當地充裕而相對低廉的勞動力資源、土地資源和原料資源，并利用當地的地理優勢來占領國內市場。
“出口型的企業做內貿，完全是另外一回事，我們需要學習。這個行業本身比較特殊，前幾個品牌，像天堂，他們的占有率已經很大了，我們不想太正面的迎擊這樣的競爭，所以我們的檔次稍微高一點，但是因為檔次高，今年的消費又有點往下走，所以今年我們計劃中的量不是很大，目前，我們主要還是通過省級的代理在銷售產品。”鄭家耀告訴記者。
他預計在2009年雨傘行業可能有復蘇的希望。“2009年很多中小企業，特別是面向局部市場的，比如說韓國、日本或者美國，都會受到比較大的沖擊和影響，大的客戶對他們不放心，這些訂單肯定會轉移，會集中。”
鄭家耀舉了廣交會的例子。“從我們廣交會的情況來看，今年的情況會比去年要好一點點，去年廣交會召開的時候，整個國際的匯率體系，原材料的價格都處于一個很混亂的狀態，詢價的很多，但是簽單的很少，而今年來的基本都簽單了。今年廣交會的情況讓我們看到了行業復蘇的希望，三季度之后可能會明顯一點。在日本市場，一些主流的渠道都在跟我們恢復聯系。”
【王安邦：“全球傘王”的18年奮斗史】相關文章：
比亞迪王傳福從電池王到汽車王的創業成功史03-15
夫妻創業:"雞王"與"鮑王"的搭檔03-06
神秘王衛：“快遞王”如何締造其商業帝國01-13
褚時健：從煙王到橙王的創業故事11-14
王石創業故事12-09
“牛仔王”的創業歷程03-01
王小玲的創業故事自述03-28
王力的傳奇創業故事12-27
王傳福的創業故事03-26