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王安邦：“全球傘王”的18年奮斗史
梅花傘的總部在晉江著名的制傘小鎮(zhèn)東石，但是理財(cái)周報(bào)記者與梅花傘的董秘鄭家耀見面卻是在廈門的一幢有些老舊的大樓里。
“廈門這里還是一個(gè)辦事處，主要負(fù)責(zé)內(nèi)部銷售，有一部分是OEM的接單業(yè)務(wù)員，公司大部分的業(yè)務(wù)還是在晉江的本部。”剛從外面辦事回來的鄭家耀告訴記者，“這里是年初剛剛創(chuàng)立的。”
在接受記者采訪的過程中，鄭家耀還在處理董事長王安邦去巴西的機(jī)票問題，“我們希望今年在北美和南美市場有些突破。”
硬拉回第一單生意
在晉江采訪的幾天，記者接觸過的幾乎所有的本地人對梅花傘公司都不陌生，梅花傘的產(chǎn)品要出口，其晴雨傘出口量、出口金額、出口國家和地區(qū)數(shù)量均位居全國傘具生產(chǎn)企業(yè)的第一位，而梅花傘的創(chuàng)始人王安邦的故事在當(dāng)?shù)匾矎V為流傳。
1991年的春交會(huì)，王安邦帶著兩把傘，只身一人到廣交會(huì)上去找機(jī)會(huì)。由于沒有進(jìn)館證，王安邦就只好蹲在門口等著，午間休閑的時(shí)候，趁外商出館吃飯的時(shí)間，在當(dāng)時(shí)供職于福建省外貿(mào)中心的朋友幫助下，王安邦與兩個(gè)美國外商共進(jìn)午餐，并趁此機(jī)會(huì)，拿著兩把傘同外商談了起來。
由于不懂英語，王安邦憑著手中的計(jì)算器，用比手畫腳的方式，在一陣你來我往的討價(jià)還價(jià)后談好價(jià)格。但就在要簽合同的時(shí)候，卻出現(xiàn)節(jié)外生枝的事來。
“價(jià)格OK了，那老外很高興，但是這時(shí)候出現(xiàn)了意外。我朋友那邊，又想抬他們的價(jià)格，這老外不接受就要走了。那時(shí)我就去把他找回來，他聽不懂，不回來。當(dāng)時(shí)我就急了，拿手中的雨傘給他，想讓他回來簽合同。那老外不清楚，以為我要把雨傘送給他，看到這情況我就把他拉得很緊，硬拉回來。”王安邦說。就這樣，他連拉帶拽地拉回了第一筆外單生意。
到1995年他萌發(fā)了創(chuàng)品牌的念頭。“按照我的性格跟我這么多年的經(jīng)歷，我把品牌取名梅花，我對這句詩‘寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來’很有感覺。”王安邦說。
確定品牌名稱后，為了推廣梅花的品牌，王安邦定下了一個(gè)規(guī)矩：凡是外商指名要梅花牌的，不僅可以享受優(yōu)惠的價(jià)格，還可以享受不交訂金的優(yōu)惠待遇；若要貼牌加工，不僅價(jià)格要翻倍，還要看企業(yè)的生產(chǎn)線是否有空安排。這一招不但沒嚇走客戶，反而因?yàn)闃淞⒘似放菩抛u(yù)度留住了老客戶。
“去年俄羅斯市場占三分之一，下來是歐盟、日本、美國、烏克蘭，這三年60%-70%的份額都在這幾個(gè)市場。”鄭家耀告訴記者，“我們的品牌在俄羅斯和烏克蘭很有名，在意大利我們享受了最高的禮遇，成為被仿冒的對象，我和我們董事長在意大利的機(jī)場看到旅行箱的拉桿上綁的都是我們的雨傘。”
自主品牌＋OEM
梅花傘從2003年開始自主品牌建設(shè)，而自主品牌的毛利率要高于OEM.根據(jù)2007年的相關(guān)數(shù)據(jù)，二者之間的差值為3個(gè)百分點(diǎn)。“現(xiàn)在自主品牌的銷售已經(jīng)占到一半以上。”鄭家耀透露。
從OEM向自主品牌的轉(zhuǎn)變是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)必然過程。
“幾年之前，我們覺得OEM貼牌不是長久的，需要一個(gè)自主品牌的意識加進(jìn)去。所以我們的生產(chǎn)模式向自主品牌越來越倚重的這樣一種模式轉(zhuǎn)變。OEM訂單是客人給我們定金，然后我們?nèi)ベ徺I原材料，安排生產(chǎn)，然后交貨，自主品牌則需要我們計(jì)劃生產(chǎn)，要研發(fā)，還要銷售，這兩個(gè)模式完全不一樣，但是自主品牌給我們的銷售帶來比較大的穩(wěn)定的作用。”鄭家耀告訴記者。
另外，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化也是一個(gè)重要的原因。
“梅花從OEM轉(zhuǎn)向自主品牌時(shí)還有一點(diǎn)，就是我們面向全球太多市場來做了，每個(gè)市場都不一樣，到了一定規(guī)模之后，因?yàn)樯a(chǎn)效率低很難再做大。”
鄭家耀解釋道，“像俄羅斯市場的客戶，可能喜歡雨傘重一點(diǎn)的，而在東亞市場更希望產(chǎn)品輕巧一些，這樣就比較難確定標(biāo)準(zhǔn)。我們做自主品牌，是我們依據(jù)全球市場，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，將產(chǎn)品相對的標(biāo)準(zhǔn)化成幾個(gè)系列，這樣的幾個(gè)系列在全球的市場都能被接受。”
具體來看，梅花傘的主要產(chǎn)品覆蓋手動(dòng)傘、自開傘、自開收傘等三大類、13種傘面尺寸規(guī)格、涵蓋直骨、一折至六折等傘骨款式，3000多種花色款式。
根據(jù)梅花傘的2008年年報(bào)，所有產(chǎn)品中，自開收傘的營業(yè)利潤率最高，高達(dá)28.94%，其次是自動(dòng)傘和沙灘傘，營業(yè)利潤率分別為12.30%和10.29%。
“大傘的毛利率高一些，小傘的話去年整個(gè)中國出口量大概是五六年來最低的，我們也在擔(dān)心今年小傘的銷量會(huì)不會(huì)出拐點(diǎn)，大傘這幾年都是增長的。”鄭家耀告訴記者。
超過50個(gè)國家的營銷網(wǎng)絡(luò)
“我們最大的優(yōu)勢是，梅花傘做了十幾年，客戶基礎(chǔ)很好，我們在全球每一年的客戶至少都能覆蓋50個(gè)國家，去年則達(dá)到了69個(gè)國家，客戶比較廣，營銷網(wǎng)絡(luò)也比較廣。”當(dāng)談到梅花傘的主要競爭優(yōu)勢時(shí)，鄭家耀告訴記者。
傘類作為一個(gè)日用品，其需求相對剛性，價(jià)格成為市場營銷的關(guān)鍵。
“在國外，只要品質(zhì)好，價(jià)格便宜，產(chǎn)品就容易被接受，比如在意大利，我們就一款產(chǎn)品，這款產(chǎn)品在意大利銷售特別對路，所以一下子整個(gè)市場局面就打開了，一年就可以賣三四個(gè)貨柜。”鄭家耀表示。
“整個(gè)意大利市場認(rèn)為那個(gè)雨傘零售價(jià)應(yīng)該在二十歐元左右，我們給供應(yīng)商拿到市場上去賣，價(jià)格才十幾塊，顧客覺得很劃算，所以一下子整個(gè)市場全部都鋪開了。”
而在營銷方式上，梅花傘則選擇通過當(dāng)?shù)氐娜A人進(jìn)行批發(fā)。
“在國外，我們在每個(gè)國家找一個(gè)經(jīng)銷商。在一些自主品牌做得比較好的地方，我們會(huì)找一些基礎(chǔ)做得比較好的華人做我們的代理，這些華人可能原來在當(dāng)?shù)鼐褪亲龇b、電池，或者原來就是做雨傘的批發(fā)業(yè)務(wù)的，他們能夠幫我們把我們的品牌帶進(jìn)去。”
談到具體的原因，鄭家耀解釋道，“因?yàn)樵谶@些市場，我們原來是做貼牌的，現(xiàn)在做自主品牌，市場的接受程度相對來說比較快一點(diǎn)。另外，華人經(jīng)銷商文化出于同樣的文化背景，也方便我們進(jìn)行溝通。”
那么，這種營銷模式能夠給代理商帶來多大的利潤空間？
“我們國外的經(jīng)銷商能從代理的過程中賺到比我們更多的利潤。我們原來給的外國的進(jìn)口商生產(chǎn)，他們會(huì)加價(jià)40%-60%賣給第二道批發(fā)商，我們現(xiàn)在找的華人代理相當(dāng)于把第一道的進(jìn)口商給替代掉了，所以他的利潤空間就出來了。”
出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷
雖然倚重國外市場，但是梅花傘正在逐步開發(fā)國內(nèi)市場，出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷被認(rèn)為是公司下一步轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)。
“今年我們還在慢慢走一步，就是長期來看依靠國際市場還有點(diǎn)問題，畢竟國內(nèi)有十幾億人口的市場，現(xiàn)在我們也在做國內(nèi)市場。國內(nèi)的模式又不一樣，中國市場這么大，這么復(fù)雜，跟我們面對的國際市場不一樣。”鄭家耀表示。
實(shí)際上，梅花傘在2007年已經(jīng)開始建立國內(nèi)銷售體系，初步在北京、上海等17個(gè)重點(diǎn)城市完成了前期鋪貨，并以中高檔遮陽傘為突破口，進(jìn)軍附加值較高的高端傘市場。此外，公司于2005年在江西九江設(shè)立了九江梅花傘業(yè)有限公司，充分利用當(dāng)?shù)爻湓６鄬Φ土膭趧?dòng)力資源、土地資源和原料資源，并利用當(dāng)?shù)氐牡乩韮?yōu)勢來占領(lǐng)國內(nèi)市場。
“出口型的企業(yè)做內(nèi)貿(mào)，完全是另外一回事，我們需要學(xué)習(xí)。這個(gè)行業(yè)本身比較特殊，前幾個(gè)品牌，像天堂，他們的占有率已經(jīng)很大了，我們不想太正面的迎擊這樣的競爭，所以我們的檔次稍微高一點(diǎn)，但是因?yàn)闄n次高，今年的消費(fèi)又有點(diǎn)往下走，所以今年我們計(jì)劃中的量不是很大，目前，我們主要還是通過省級的代理在銷售產(chǎn)品。”鄭家耀告訴記者。
他預(yù)計(jì)在2009年雨傘行業(yè)可能有復(fù)蘇的希望。“2009年很多中小企業(yè)，特別是面向局部市場的，比如說韓國、日本或者美國，都會(huì)受到比較大的沖擊和影響，大的客戶對他們不放心，這些訂單肯定會(huì)轉(zhuǎn)移，會(huì)集中。”
鄭家耀舉了廣交會(huì)的例子。“從我們廣交會(huì)的情況來看，今年的情況會(huì)比去年要好一點(diǎn)點(diǎn)，去年廣交會(huì)召開的時(shí)候，整個(gè)國際的匯率體系，原材料的價(jià)格都處于一個(gè)很混亂的狀態(tài)，詢價(jià)的很多，但是簽單的很少，而今年來的基本都簽單了。今年廣交會(huì)的情況讓我們看到了行業(yè)復(fù)蘇的希望，三季度之后可能會(huì)明顯一點(diǎn)。在日本市場，一些主流的渠道都在跟我們恢復(fù)聯(lián)系。”
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