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中國電信創業故事
中國電信 新創業者上路
現在移動互聯網正處于加速變革創新的時期，技術和業務演變空前活躍。當下，電信運營商能否有大作為，關鍵靠自身的創新力度。如若不然，運營商在移動互聯網時代會話語權盡失，唯一能扮演的也許就是收益甚微的網絡通道角色。
為了實現對移動互聯網的掌控，中國電信開始謀求轉變。據悉，今年初中國電信即下發文件，啟動億元資金鼓勵員工創業計劃，電信公司為創業人員保留職位，但創業范圍必須是電信相關業務，并面向內部員工征集創新項目和團隊。3月22日，中國電信創新孵化基地在上海落地，中共上海俞正聲親自出席，顯示出地方政府對創新基地的高度重視。
葉海(應采訪對象要求使用化名)便是電信內部創業者之一，他的一項關于“遠程健康服務”的項目已入選“一孵”。
葉海表示，他的創業項目是一項移動互聯網應用，能將檢測終端的數據(諸如血壓、血糖、心電圖等)通過電信網絡傳到后端平臺，進行數據分析，并為用戶提供日常的健康管理，主要受眾為中老年人。葉海說，自己和項目組長奔波于各大醫院，“隨著城市逐漸老齡化，人們對于醫療信息化的需求越來越大，他們希望及時獲取自己的健康信息。而市面上一些類似的服務，都要綁定各自終端采集設備，若要享受服務，必須出錢買產品。而我們的產品可以和市面上所有主流設備進行信息化對接，而且在起步階段采用‘以租代購’的方式進行大規模推廣，降低用戶成本�！�
葉海告訴《IT時報》記者，他們已經全面脫產，投入新工作。據悉，“一孵”表示項目組可獲得一筆5萬～10萬元啟動資金，滿足日常成本開支，免費使用孵化基地的辦公室和設備，編制仍在原工作崗位，保留職務，拿原先的工資。成為“二孵”項目之后，將實行公司化運作，電信公司不再支付成本，等于自己給自己發工資，原有的電信公司職務和薪酬凍結并保留1～2年，到期之后可選擇是否返回原單位�！啊酢�，創業團隊還可獲得一定規模的基金支持，具體金額根據項目情況來定�！�
目前，葉海團隊正在緊張地進行產品整合，并全力以赴應對“二孵”答辯。“我們要做的是整體設計和管控程序開發，后期適當借助外包力量完成。預計3～6個月出成果�！比~海表示，中國電信鼓勵員工創業的模式很好，能輔助中國電信的增值化應用，并提升電信的ARPU值(每用戶平均收入)。
相比其他一些企業推出的員工創業計劃，葉海認為，中國電信在項目范圍上并沒有設很高的門檻，只要是與主營業務相關的移動互聯網、云計算、電子商務等創新業務領域相關即可。此外，保留原崗位和薪酬也解決了員工的后顧之憂，讓員工可以盡情施展才華，放手去闖。
成功者經驗：學會寬容失敗
曾有人問過惠普的聯合創始人William Hewlett這樣一個問題：“有沒有你崇拜的公司?” Hewlett沒有“舉賢不避親”，而是回答：“3M公司�！盬illiam Hewlett崇拜3M公司的理由是，“你永遠不知道他們下一步會推出什么東西。更奇妙的是，他們甚至可以不知道自己將來的哪一步會推出什么東西來。但是，即使永遠不能預測3M會做些什么，你卻知道這家公司會一直生存著。”
的確，3M是企業內部創新的典范，很多產品都是員工私底下醞釀出來的，難怪公司高層也難確定公司下一步會推出什么新品。
“15%時間”去“私釀酒”
谷歌“15%創新時間”家喻戶曉，但最早提出這個理念的其實是3M。員工可以不經同意，使用15%的工作時間干個人感興趣的事，去自由暢想�！斑@是3M公司沒有成文的一項規矩，由來已久。當然這并不針對公司所有人員，主要是針對研發技術人員，行政管理人員不在其列�！�3M公司員工Davy說。
而3M公司另一項不成文的規定則是“私釀酒”文化，這是和“15%自由時間”緊密關聯的。“‘私釀酒’的含義就是隱瞞上司，秘密進行研究�！盌avy說道，在一般公司里，“無需對公司及上司唯命是從”的觀念可說是大逆不道，甚至需冒被“炒魷魚”的風險，而在3M，這種精神卻受到鼓勵。
3M公司的很多產品都是在這“15%”的時間里被“私釀”出來的，員工有了好的創意后可以向公司申請資金支持。比如現在廣泛被用于制造防霧產品的“超親水”物質，就是前些年3M中國研發中心一位研究員在15%工作時間里發現的，最初這項技術被運用于安保人員的面具上以及外科醫生使用的防護眼鏡等。后來發現，該技術還具有易清潔、防反光等特點，又逐漸運用到高速公路標識牌、太陽能電池等表面。
要創新就要寬容失敗
3M公司平均每2天就能開發出3種新產品，“而且3M要求，在全世界范圍，3M的銷售額必須有50%以上是來自于以往4年創新出的產品，10%的銷售額來自于過去1年開發出的新產品�！盌avy說道。3M的創新能力令人嘆為觀止，而在這背后，則是眾多創新的失敗和3M對員工創新受挫的寬容。
創新產品面臨著極大的失敗風險，3M亦如此，有的創新無法克服科技障礙，有的創新結出成果卻沒有市場。不過3M非�！皩捜菔 保叭绻粋�員工進行創新遭遇到了挫折，你對他破口大罵，你想，他下次還會去創新嗎?”3M中國總經理余俊雄曾這樣說道。創新失敗后，主管會和員工一起坐下來，檢討問題出在哪里，怎樣改進，下一次如何制定更完整的計劃。這樣一個寬松的環境，也有利于激發員工創新。一直以來，3M從來沒有因為員工創新失敗而被懲罰的例子。
而現在很多企業會給創新活動念考核的緊箍咒，缺少了對失敗的寬容。當然，3M的寬容不是無條件的，3M允許任何一個“第一次的失敗’，但不能容忍相同的錯誤。
失敗者教訓：風箏放出去收不回來
“華為一直是愛立信非常尊敬的競爭對手。”愛立信CEO衛翰思曾說道。能讓對手感到敬佩的企業很少，但是華為做到了，而且在很多國人的心中，華為的確是一家讓人驕傲和值得尊敬的企業。不過在鼓勵員工內部創業上，只能說華為以失敗而告終。
華為“動機不純”
2000年的下半年，華為出臺了《關于內部創業的管理規定》，規定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商。公司為創業員工提供優惠扶持的政策，除了給予相當于員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。據稱當時為做好內部創業工作，華為專門成立了“員工內部創業辦公室”，負責協調內部員工創業并提供相關咨詢服務，甚至在網站上組建“創業者俱樂部”。
在內部創業政策的刺激下，眾多華為人相應號召，開始了自己的創業歷程，其中包括時任公司董事常務副總裁的李一男。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵內部創業的目的概括為：一是給一部分老員工以自由選擇創業做老板的機會，二是貫徹 “收緊核心、開放周邊”的策略，讓創業員工形成華為產品的分銷渠道，結成以華為為“軸心”的聯盟。
“華為內部創業的本意是希望一部分難以發展的老員工自愿退出，但結果大相徑庭，最后走的反而都是李一男那樣的業務骨干�！薄度A為的世界》作者冀勇慶對記者表示，在他看來，華為的內部創業動機并不“純正”。
缺少后手的惡果
讓難以發展的老員工自愿退出的第一個目的沒有實現，幾年之后，任正非發現，內部創業的第二個目的不但實現不了，而且后果更嚴峻，竟然一手培育出和自己面對面競爭的對手，這就是著名的“港灣劫”。
李一男離開華為后，用自己在華為的股票，換取了一批數據通信產品，創辦了“港灣網絡”。華為和港灣最初的合作是緊密的，港灣成為華為在企業網產品方面的高級分銷商。但是李一男并不希望扮演分銷商的角色，他希望推出自己的產品。于是港灣成立一年后就推出了自己研發的路由器和交換機等數據通信產品，港灣也從華為的經銷商變成了對手。隨著時間的推移，雙方的摩擦越來越多，以致撕開臉皮公開決裂。華為甚至成立了“打港辦”，凡是港灣的訂單，華為無論花多大的代價都要拿下，此外，華為還對港灣展開了知識產權訴訟。實力雄厚的華為是只大象，港灣終究抗不過打壓，2006年，港灣的大部分資產和業務被華為收購，“港灣事件”就此終了。
如果任正非當初考慮得更縝密一些，也許港灣事件就不會發生。在港灣的股權分配中，李一男24%，風投51%，其他員工25%，沒有華為的股份，這點令人非常詫異，這還是華為內部創業的結果嗎?國外的一些企業也實行內部創業制度，比如松下，不僅前期對員工創業提供資金支持、政策扶持，還有一點很關鍵，松下要求在員工創業企業中的股份占比達到51%及以上。這樣，企業就對員工內部創業形成的公司擁有控股權，不會出現自家人變對頭的局面。反觀華為，將風箏放出去后，斷了線收不回來。
冀勇慶比較推崇思科的內部創業機制，“思科的內部創業值得借鑒。思科鼓勵員工拿著一些當時的非核心業務，在思科內部創辦小公司，思科持有一些股份并有優先購買權。當這些項目孵化成功之后，思科會立即進行收購�！彼榻B，目前思科有50%以上的創新項目都是通過這種方式發展起來的。
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