談創業者如何從顧客角度認識創新

談創業者如何從顧客角度認識創新

研究發現，大多數創業行為始于創新，至少是創業者“自認為”的創新：產品創新或技術創新，流程創新或商業模式創新。而正是因為相當一部分是創業者“自認為”的創新，使得不少創業者在起步階段就走入了一個誤區：想當然認為這類創新一定有市場。南開大學商學院創業管理研究中心曾對一些海歸創業者進行了調查與深度訪談，發現這一問題表現得非常明顯。
　　許多創業者有很好的理工科技背景，了解產業發展趨勢，堅信自己的創新在中國市場甚至世界上處于領先地位，而中國本土技術又相對落后，因此必然會獲得國內顧客的追捧。他們甚至開始規劃如何實現三五年上市。但形勢真的會如他們所預想的那樣發展嗎？未必！太多的創業者折戟于自己所謂的“一流創新”，即便到失敗，依然未能醒悟。原因何在？在于這類創新很少站在顧客角度來開展，對于真實的用戶需求認識不足。
　　你真的了解顧客需要嗎？
　　大多數創新與顧客需求并不匹配。例如對產品功能的追求，并不是功能越多越好，也不是功能越先進越好，因為可能顧客并不需要那么多的功能。相反，功能增多有時反而會降低產品的易用性。創新大師克萊頓·克里斯滕森教授更是一針見血地批評道：“這些舉動往往是南轅北轍，因為他們的創新與顧客需求毫不相干。”大家都理解顧客導向的內涵，但真正行動起來時，卻將其置之腦后。
　　產品的本質是為了幫助人們完成某項任務，顧客不過是希望利用創新型產品把自己手上的事情做得更好，因此創新的出發點應該立足于顧客在利用現有產品解決任務時遇到的問題。創新對問題的解決效果越好，越有利于顧客的認可和接受。但是，能通過這種“解決問題”的視角去發掘創新機會的創業者并不多見。
　　另一方面，其實顧客不會像創業者一樣理解創新。很多創業者認為，只要開發出在客觀上勝過現有產品的創新產品，顧客自然就會樂于購買�？上У氖牵瑒摌I者往往會高估顧客對創新的真實價值的正確判斷概率。有一種觀點叫做“知識之禍”，意思是說，我們一旦知道了某個難題的答案，就會高估其他人解開該難題的概率。這種現象同樣出現在創業領域，很多創業者認為顧客會像自己一樣看到創新的價值。事實上，希望顧客接受創新的創業者都面臨一個根本問題：雖然自己已認同這些產品，并將它們作為必需品，但顧客卻很不愿意舍棄現有產品并接受新產品。
　　那么，如何讓創新為潛在用戶所接受呢？通常采用的方法是產品測試。但通常進入到產品測試階段，作為企業而言，已經投入了不少成本，一旦有所偏差，糾偏的成本就很高。因此，很多時候，需要在產品測試之前，采用其它方法了解用戶需求，以實施真正符合市場需要的創新。下面介紹兩種有意思的方法。  
　用任務圖識別真實需要
　　來自創新管理顧問公司Strategyn的蘭斯·貝當古與安東尼·烏爾維克提出了顧客任務圖法，來識別顧客需要解決的問題。他們認為，要想充分理解顧客需要解決但尚未得到充分解決的問題，需要詳細解剖顧客完成工作任務的過程，由此便產生了繪制顧客任務圖的八個步驟，每個步驟都伴隨著對一個問題的精準回答。步驟如下：
　　為確保圓滿完成任務，顧客必須完成哪些最重要的核心活動？第二步：選定。為完成任務，顧客必須選定哪些投入要素或項目？第三步：準備。為完成任務，顧客必須如何準備投入要素和環境？第四步：確認。準備工作完成后，顧客需要確認哪些事項，才能推進任務并確保其成功執行？第五步：執行。要成功地執行任務，顧客必須做哪些活動？第六步：監控。為確保任務的成功執行，顧客需要監控哪些事項？第七步：調整。為成功完成任務，顧客可能需要進行哪些調整？第八步：收尾。顧客最后必須做哪些活動才能完成任務？
　　這里需要說明的是，要了解的是顧客打算要完成的任務，而不是目前顧客正在使用的完成任務的方法。二者的差別是顯著的，直接決定了你能否識別到顧客真正面臨的問題，因為你要提供的正是解決問題的方法。這就要求我們在上述的每個步驟中都向自己提出一些確認性問題：該步驟是否界定了顧客要完成的任務而不是顧客為完成該任務所做的具體工作？該步驟是否普遍適用于所有需要執行此任務的顧客而不是特定顧客的特定需求？
　　用效用圖尋找創新方案
　　在利用顧客任務圖法識別到顧客完成任務時面臨的問題之后，可以利用《藍海戰略》一書兩位作者W·錢·金與勒尼·莫博涅提出的顧客效用圖法，來發掘出能解決問題的創新方案。顧客效用圖法能夠幫助創業者從正確的角度進行思考，它概括了企業能夠用來向顧客提供效用的六個杠桿（生產率、簡單、方便、風險、樂趣與想象力、環保），以及顧客能夠從產品和服務上獲得的六個體驗階段（購買、送貨、使用、配件、維修保養、丟棄）。創業者掌握好這個效用圖，就可以確定一個產品或一項服務能夠提供的所有效用。
　　顧客的消費體驗周期通�？煞纸獬�6個不同的階段，基本遵循從購買、送貨、使用、配件、維修保養到丟棄這個順序，而每個階段又包括各種各樣的具體體驗，如生產率、簡單、方便、風險、樂趣與想象力、環保，兩位學者將這些因素稱之為效用杠桿，即企業為顧客提供效用的方式。體驗階段和效用杠桿結合起來，可組合成36個方格。通過確定顧客現階段使用的產品在哪個方格上面臨最大的障礙，基本上就可以確定創新的方向與方案。而通過發現那些障礙，則可以發現有意思的創新機會。即便在某一特定階段沒有障礙，也可以通過為該階段融入與現有產品不同的體驗來進行創新。
　借用“熟悉的”創新
　　另外，很多時候，顧客只愿意接受“熟悉的”創新。哲學家康德認為：一個人在接受新思想、新信息或新概念時，只有把它們同這個人腦海里的固有知識聯系起來才能產生意義概念。同樣，在面對創新時，顧客試圖通過利用大腦中現成的圖示來對其理解。例如，顧客利用新產品與現有產品的相似性來評估新產品的價值，或者通過將包含顯著創新的產品體現在熟悉的外觀中來模仿現有產品。例如，當年愛迪生為了增加用戶適應性，有意將早期的電燈系統設計成與原有煤氣燈系統差別不大。同樣，數字錄象設備TiVo運用了很多新穎技術，實際上更接近于計算機，但它被設計得在功能和外觀上更類似于錄像機，目的就是為了激活顧客腦中既存的圖式。 

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