柳傳志新一輪創業有何優勢

柳傳志新一輪創業有何優勢

　　聯想的任何風吹草動都會引起媒體的關注，不僅因為這家公司占據了中國最大的PC市場，還因為這家公司幾年前，以“蛇吞象”的模式并購了全球IT巨頭IBM的PC業務，一步躍入世界IT領域的“領導層”，過去數十年間，這家公司的領軍人物柳傳志總能邁出出其不意的改革步伐。在金融危機席卷全球經濟的背景下，業界都在拭目以待，這個中國IT界領頭羊靠什么突圍。

　　上周，聯想又一次席卷了財經版面的頭條位置。9月8日，聯想控股集團宣布，作為掛牌期產生的唯一符合條件的受讓方，中國泛�？毓杉瘓F成為聯想控股有限公司的第三大股東，交易價格為27。55億元。

　　在此之前，聯想控股股權結構是，代表中科院的國科控股占65％，聯想控股職工持股會占35％，變更后，國科控股占36％股份，仍為聯想的第一大股東，職工持股會份額不變，中國泛海占29％。

　　據悉，股權變更后的聯想控股計劃在未來5年投資約100億元發展核心資產，重點關注清潔能源及環保、新材料、高科技、金融服務，以及與內需相關的行業等五個領域的投資機會。

　　業界對聯想控股此輪股權變化的關注點頗多：為什么聯想控股要致力于做投資？為什么第一大股東國科控股要減持？三分天下的結構是否改變聯想未來發展方向？并購IBM的PC業務有沒有在金融危機中拖累聯想？甚至于柳傳志的接班人是誰也成熱議的焦點。再有，此次入主的中國泛海主業并不在IT領域，以至于在新聞發布會的現場，不少記者還在問泛海是做什么的。

　　普通老百姓并不清楚聯想集團和聯想控股的區別，要搞清楚此次所謂股權變化對聯想有什么影響，首先得明確這二者的關系。通常老百姓買的聯想電腦、手機，其實是聯想集團產品，此次股權變化的聯想控股是聯想集團的母公司，在聯想控股旗下，不僅有聯想集團，還有神州數碼、聯想投資、融科智地和弘毅投資等幾間公司。

　　這個變化始于2000年，當時，最早的聯想公司被分拆為聯想集團和神州數碼，聯想控股成為其母公司，隨后的幾年，聯想控股陸續派生投資和地產公司，其領域也從IT行業延展到地產和投資業。

　　熟悉聯想的人都知道，上個世紀90年代初期，為了留住人才，激活科研人員的創新力，聯想設計了員工持股的模式，這在那個年代是一個大膽的創新，事實證明，這是一條行之有效的路子。從80年代聯想創立，到1993年聯想建立員工持股會，邁出產權改革的第一步，聯想用了9年時間。

　　時至今日，柳傳志回憶說，最初的聯想就是一間破舊的傳達室，員工都是兩手空空的打工仔。如今聯想員工持股會持有35％的聯想家產，共有640人受益。柳傳志稱，要不是中國科學院堅持了8年之久，來支持這項產權機制的改革，就不會有聯想的創業者、管理者和主要骨干成員以主人翁的心態在設計、布置聯想的未來。

　　如果說，10多年前的那次變化帶給聯想的是員工的愛崗如家，那么這次引進泛海之后的路，聯想如何走？有人把這次股權變化稱為是柳傳志的新一次創業，他和聯想目前的優勢是什么？

　　柳傳志說，他的愿景還是一如既往，要把聯想打造成一家百年老店，一個國際品牌。在柳傳志關于百年老店的定義里有5個要素：以產業報國為己任；值得信賴，被尊重；在多個行業領先；在世界范圍內有影響力；國際控股。

　　他解釋說，要實現產業報國和多個行業領先，說明聯想控股不僅僅追求投資財務回報，還要在若干領域內形成自己的核心企業。值得信賴并受尊重，指的是聯想要為國家和人類作貢獻，這就意味著，公司在選擇項目，特別是旗下的投資公司在選擇扶植的項目時一定要選擇適合的對象。

　　為準備今后聯想控股的直接投資，柳傳志說，聯想已經做了兩步重要的鋪墊。首先是過去20多年在制造業里扎扎實實地摸爬滾打，讓聯想對自己的行業有了較為深刻的理解，而且對做好一個企業的基礎——建班子、定戰略、帶隊伍的管理三要素有了較深刻的理解。柳傳志說，這些對未來他們幫助被投企業打下了基礎。

　　其次，過去幾年，聯想控股旗下的兩家投資公司在投資領域已經取得豐富的經驗。柳傳志回憶說，聯想控股旗下的公司剛開始做投資時，都沒有募集資金，用的都是自己的錢，因為生怕做不好壞了名聲�，F在這兩家投資公司積累了相當豐富的經驗教訓以后，聯想準備大規模地布陣。

　　還有一個優勢是，未來的投資領域，聯想控股、聯想投資和弘毅投資的三塊投資業務將形成相互之間的“火力支持”。

　　據介紹，聯想控股旗下的投資業務將全波段地覆蓋被投企業，小到孵化器業務，大到10億美元以上的巨型項目。柳傳志說，未來聯想控股的一大任務，就是規劃運籌，從資金到戰略方向，并且協調各子公司之間的關系，力求聯合作戰。

　　柳傳志表示，聯想控股的另一大任務就是直投核心資產，而核心資產的投入除了行業的選擇以外，最重要的是選人，選班子，選有遠大抱負的企業，選有共同核心價值觀的企業。不做則已，做就要有遠大的理想，而且要堅定不移地向目標前進，聯想集團就是榜樣。

　　在柳傳志看來，未來很重要的任務還有內部的磨合，聯想過去都是以培養激發自己的干部為主，自從2003年引入外腦趙令歡做一家公司的負責人后，空降兵進入聯想的模式獲得成功。他認為，空降兵有兩個特點，一是有國際視野，二是有較好的專業背景，沒有他們的到來，聯想是做不了大事的，是不可能實現愿景的。但如果不注意文化的磨合，主要是核心價值觀的真正認同，方法論的真正認同，就會壞了大事，甚至會功虧一簣。

　　這位已經多次宣布退居二線的老人又一次被選為新聯想控股的董事長，他發表的感言是，現在的聯想團隊是一群高理想、高追求、高智商的年輕人的結合，但是這只是結合，目前還不是一支真正的軍隊，還不是一個斯巴達克方陣，他要下定決心，把這支隊伍帶好，站好最后一班崗。

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