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創業的短板
創業的短板1
輸贏乃是兵家常事，很多人覺得輸輸贏贏沒有什么大不了，可是有些人卻很討厭輸的感覺。下面的測試可以看出你在哪方面最輸不起?假設你參加聚會時，有人在不停地大聲笑鬧，你的反應會是什么?
A. 酸酸地說上幾句
B. 大聲訓斥幾句
C. 擺出一張臭臉
D. 懶得理會
答案： 選A
你在“感情上”最輸不起。這種類型的人內心非常脆弱，有自知之明，知道自己如果在感情上受到傷害的話，可能要花很長的時間讓自己恢復療傷，所以他發現和另一半有感情裂痕的時候，他會趕快分手，這樣他的療傷期就可以變短。
答案： 選B
你在“工作上”最輸不起。要下定決心絕不輕易輸人：這類型的人很喜歡享受工作上的成就感，例如掌聲、收入對他來說非常的重要，所以只要他下定決定就可以把自己做到最好，因此如果有人要扯他后腿時會讓他非常不高興。
答案： 選C
你對“任何事”都輸不起。這類型的人好面子，他覺得自己尊嚴很重要，自尊心非常強，如果人家挑釁他到受不了，他反撲的'力氣會讓人嚇一大跳。
答案： 選D
你在“外在物質上”最輸不起。這類型的人很愛自己，覺得生活要有品位，而且要有質量，不喜歡裝窮。他覺得人生苦短，為什么要讓自己過的這么不舒服，所以他盡量讓自己好一點，對家人好一點，讓生活質量維持的很好。
創業的短板2
"衛哲不聰明，但悟性很高。"
這是衛哲的第一任老板、被稱為"中國證券業之父"的管金生給他的評價。"聰明是神來之筆，但悟性是想明白的。"衛哲補充說。
從24歲擔任萬國證券管理總部副總經理，到37歲接掌阿里巴巴，衛哲的成功偶然因素有之，但更重要的是其職業規劃透露著的嚴謹和精明。
與馬云的激情和張揚相比，衛哲更像一位職業經理人。而衛哲自己覺得，"血液里職業經理人的成份和創業的成份是交替的，不同的時期，這兩種成份的控股比例可以不斷改變去適應工作的需要。"
人生首先要從《水滸傳》開始
隨著阿里巴巴在香港主板的上市，已經是"金領"的衛哲又收獲了一大筆財富。作為阿里巴巴首席執行官，他持有4825萬股，按照每股30港元的開盤價計算，價值約14。5億港幣。衛哲成了比惠普的孫振耀、盛大的唐駿更值錢的"金領"。循著衛哲對人生的理解和規劃，或許讀者可以借鑒很多。
《水滸傳》、《三國演義》、《紅樓夢》、《西游記》，衛哲曾經用四大名著概括一個成功企業要走的四個階段。但衛哲認為，這同樣也適用于個人。
"人生的第一階段首先要從《水滸傳》開始。"在這里，他用《水滸傳》代表"脫穎而出，打破常規"。也就是，人要想成功，第一階段你首先要走出來。"《三國演義》至少要等自己做到第一線接班人之后再談。"衛哲表示。
顯然，《水滸》階段的衛哲很成功。1993年，上海外國語大學英語專業畢業的衛哲進入了萬國證券，工作是為萬國證券翻譯年報。"當時我并不懂得選擇，只是覺得有一個實習的機會就很不錯了。"衛哲告訴記者，"但既然做了就要做好。"
工作中的衛哲很虛心，也很勤奮，加上善于察言觀色，一年之后，衛哲扶搖直上，成了萬國證券管理總部的副總經理。
職業規劃途徑："不斷找短板。"
"你真的.有這個能力嗎？"當上副總經理的衛哲這樣問自己。那個時候他感覺到"杠桿最大，負債也最大"。
"其實那個時候，不只是我個人，整個公司都是在高負債，高杠桿的運行，直到1995年2月萬國證券出事。這些負債都不是財富。"慢慢地，衛哲覺得，自己當時并不比別人懂很多，無非是比別人英語好一點，多看了些書而已。
"如果能力沒有達到那個位置的要求，總有一天，出來混債要還。"因此，衛哲決定去真正的百年老店里補課。
1995年，衛哲去了普華永道，連降N級以彌補自己的財務短板。"萬國證券給了我霸氣和殺氣，普華永道使我細致。"衛哲后來這樣評價自己的第一次跳槽。
20xx年，漫漫熊市開始，衛哲去了百安居，"從資本市場走向零售行業是彌補執行力的短板"。
"今天我來阿里巴巴是彌補電子短板的。"衛哲很清楚，"21世紀任何一家企業要成功都離不開互聯網。"
"但有些短板不能等到發生的那天去彌補。"衛哲提醒說，自己早就從匯豐銀行的非執行董事開始，嘗試參與董事會的運作。
"換行不換崗，換崗不換行。"
"比如你是記者，可以試試去做編輯，或者做經營。"
衛哲告訴記者，"換行不換崗，換崗不換行。"這是他的十字箴言。而如果換行也換崗，就可能很難適應，反而學不到東西。因此，20xx年，從證券市場出來的衛哲，理論上是從資本市場換到了零售行業，但是他選擇了從CFO（首席財務官）干起。
"當時的CFO有兩種職能，一種是以圈錢為主的CFO，另一種是偏經營的CFO。"衛哲又面臨著一次選擇。
"我問自己，我要補哪塊短版？有兩個方向，一個是當時的互聯網，CFO是圈錢的；而我所要的是實業，我要去做營運、參與公司管理的CFO，而不是融資的CFO。反而是跨國公司，有一個好處，跨國公司基本不用圈錢，總部會源源不斷的支持資金。銀行貸款500強企業全球都會安排好，CFO的更多工作是體現在運營方面，這恰恰是我所需要的。"就這樣，衛哲最終選擇了百安居，2年后，32歲的衛哲被提拔為中國區總裁。通過把建材直銷給開發商，主動開發團購客戶等本土化的銷售模式，衛哲用6年的時間實現了百安居在中國區業務的一個跨越。
衛哲和馬云邂逅于20xx年的沃頓商學院。"匆匆一見。"但兩人很快發現，除了可以一起下棋，討論金庸以外，他們還有一個共同的特點，把英語當成一種工具，塑造自己的國際化視角。
理財要看大形勢
身價倍漲的衛哲生活并沒有因此而改變。
即使碰上牛市，衛哲也從來不買股票，"這個行業的水有多深我很清楚"。衛哲始終堅持，因為自己沒有時間專門去琢磨。
"但在證券市場低迷的時候，如果我有點閑錢，我會買房子。一來不用專門打理，二來也有自住的要求。"衛哲很高興自己對房市的判斷，"因為很多投資股票的收益今天也只能去補充房子上漲的空間。"
"當你財富并不是很多的時候，你怎么理也沒有用，那個時候你還不如花精力把本職工作做好。"衛哲對于財富有自己的理解，"馬克思很早就說過，財富分生產資料和生活資料，人一生對生產資料的需求非常有限，你一年花200萬、300萬也就是這個數字，而超過這個數字的一切對任何人來說都是生產資料。所以我們看到財富榜上的數百億，最終也都化成了某個人在一家公司的投票權，也是他怎么樣去滿足事業的擴張，而不是用來解決生活的享受。"
"其實我轉行沒有一次是被獵頭挖走的。但這么多年，我并沒有間斷過跟獵頭見面。" 衛哲告訴記者，"常常有獵頭跟我說，一年賣你一次就夠了。但原則上他們不會有這么好的機會。"
創業的短板3
談到創業期，可能很多人會認為，這是順應當前創業大潮而產生的一批企業，其實不然，在國內有數不清的中小企業是處于這一階段。有數據顯示，大企業的壽命僅是常人壽命的1/2，中國企業平均壽命3.5歲。作為保健品企業一般活不過三年，醫藥企業活不過五年，其他企業也是亦然。創業期是企業生存的最關鍵時期，大部分企業都還處在邁向成熟期的陣痛中，創業期是一道檻兒，但是要想邁過這道檻兒，可不是那么容易的。只有走出創業期，走上成熟期，才能進入穩定運營。
中國的企業問題，主要是在老板身上，在創業期這個“圍城”中，出不來的企業老板都有五個相同的地方，這五塊經營短板成功“狙擊”了很多企業長期在這一階段俳徊不前。
一、迷信于成功者的神話
因為小才崇拜，因為太想成功，所以才注目成功者，學習和模仿是需要底氣和方法。對于創業期老板來說，自我激勵的榜樣中有兩個人是繞不過去的，一個是史玉柱，在中國史玉柱無疑是最具傳奇色彩的人物之一。從巨人漢卡到巨人大廈，從腦白金到黃金搭檔，全球第七IT富豪曾欠債2億元，這就是史玉柱！從IT業到保健品再到網游，三次創業跌宕起伏精彩紛呈。此外，作為中國商界非常成功的人物代表，馬云擁有著傳奇般的人生。從坎坷的高考之路到艱辛的創業之路，被美國亞洲商業協會選為“商業領袖”，是50年來第一位成為《福布斯》封面人物的中國企業家。他們的經歷與創業期老板是如此的相似，都是從艱辛和困境中打拼出一片天地，這樣的成功者不學，怎么行？
學，是要有方法的，不能學形則神散。很多創業期老板不但沉迷，更是迷信。我遇到一家老板，在其辦公室時貼滿了史玉柱的畫像，在辦公區到處都有史玉柱的.成功語錄，每天例會上都要把史玉柱的傳記讀一章。這也無可厚非，該老板還喜歡穿紅色T恤，整天煙不離手。我問他，關于對公司的三年后的發展，是否有一個規劃？他說，三年以后我要成立集團，還要準備上市。我又問，那么，明年的戰略規劃做出來了嗎？還沒有。
另一個老板也有意思，他把他的團隊（包括基層員工）稱為“八大羅漢”，公司的業績不好，他就反復給員工說馬云的成功團隊，總是說馬云的團隊不僅跟著馬云三年都沒有拿到一分錢工資，還拿出錢線公司創業，大家要學習這種精神，以后企業作大了大家都會有股份。結果很不幸，他總是這樣激勵大家，甚至還要求員工能出錢進行入股，大家一起做股東，員工們卻不認同，離職的比入職的還要多。
別人仰視才是成功，跪拜才作為偶像，創業期的企業老板都有夢想和激情，這是值得肯定的，但是對于成功者，我們要處于一種怎么樣的態度去學習？中國只有一個海爾，全國企業學海爾，但是海爾依然是一個海爾，我想，海爾對每個企業都有啟示，成功的學習應當是學習到了海爾的精神和內涵，立足本位，綜合吸收，走自己的路。
二、沒有營銷計劃
因為創業，所以允許不規范，因為創業，更要學會適應和迎合市場。這一觀點本沒有錯，但是，這不是錯口，在生存和發展中是要有一個基準線，確定企業的承受力和痛闞值。因工作關系，我調研了很多企業，大多數企業在策略上還是很清楚，但是在現實中不能得到執行，從計劃上隨意性很大，總是在變動，這就造成了生產時不敢壓貨，購買原料時不敢多進原料，營銷時不敢確定市場目標，而一旦好轉或是市場不行，馬上調整。
這就是處于創業期企業的痛苦，做大了怕虧，做小了沒利潤。生存與發展總是不能平衡協調，市場打一個噴嚏，企業馬上感冒，因此總是不能形成一份有效的營銷計劃。有一家加工型企業，銷售好時，不斷的招工，銷售不好時馬上減人，有段時間，剛有人員培訓熟練，馬上又要裁人，結果總處于人是不少，但工作效度提不上去的現象。在很多企業的都看到，打印出來的或是掛起來的營銷計劃圖表與手邊正在執行的計劃都有很大的出處。
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