人月神話讀書筆記
人月神話這本書幾年前就聽別人說是本很經典的軟件開發方面的書，這本書的成功之處在于他思想的前衛性，以至于不只是軟件行業的人在讀。 從這本書的內容來看，對于一個項目經理來說肯定會有更大的收獲，這本書主要是針對軟件開發管理方面的內容，這主要原因可能是因為作者以前就是項目的管理者，他是站在管理者的角度寫的。即便這樣，對于一個從來沒有參與過真實項目開發，更沒有領導過團隊的我還是有一定的吸引力，這本書中我最喜歡的就是前四章(焦油坑、人月神話、外科手術隊伍、貴族專制、民主政治和系統設計)和沒有銀彈這章。這本書里面為了論證某一觀點，會舉出許多實際的項目作為證據，這一點非常好，事實勝于雄辯嘛!這些例子也許對于作者那個年代的人來說很好理解，但是放在30年后來看這些例子又有些陳舊和難懂了。另外，從文中我發現作者非常注重文檔，一個優質的文檔就是項目成功的保證，這一點與傳統的軟件工程很相似，但是卻與極限編程的觀點相悖。下面就是一些讀書的總結了。
焦油坑 1. 編程系統產品開發的工作量是供個人使用的、獨立開發的構件程序的九倍。
2. 編程行業的一些內在固有苦惱：
l 將做事方式調整到追求完美，是學習編程的最困難部分。
l 由其他人來設定目標，并且必須依靠自己無法控制的事物。
l 真正的權威來自于每次任務的完成。
l 任何創造性活動都伴隨著枯燥艱苦的勞動，編程也不例外
l 人們通常期望項目在接近結束時(bug、工作時間)能收斂得快一些，然而軟件項目的情況卻是越接近完成，收斂得越慢。
l 產品在即將完成時總面臨著陳舊過時的威脅。 人月神話 1. 缺乏合理的時間進度是造成項目滯后的最主要原因，它比其他所有因素加起來影響還大。
2. 良好的烹飪需要時間，某些任務無法在不損害結果的情況下加快速度。
3. 我們的構思是有缺陷的，因此總會有bug。
4. 我們圍繞成本核算的估計技術，混淆了工作量和項目進展。人月是危險和帶有欺騙性的神話，因為它暗示人員數量和時間是可以相互替換的。
5. 在若干人員中分解任務會引發額外的溝通工作量--培訓和相互溝通。
6. 關于進度安排，作者的經驗是為1/3計劃、1/6編碼、1/4構件測試以及1/4系統測試。
7. 因為我們對自己的估計技術不確定，所以在管理和客戶的壓力下，我們常常缺乏堅持的勇氣。
8. brook法則：向進度落后的項目中增加人手，只會使進度更加落后。
9. 向軟件項目中增派人手從三個方面增加了項目必要的總體工作量：任務重新分配本身和所造成的工作中斷;培訓新人員;額外的相互溝通。 外科手術隊伍 1. 同樣有兩年經驗而且在受到同樣的培訓的情況下，優秀的專業程序員的.工作效率是較差程序員的十倍。關于這一條我在極限編程里看到，sackman和humphrey分別做了實驗發現優秀程序員工作效率比較差程序員的工作效率最高要高達28倍。
2. 小型、精干隊伍是最好的。這一點在軟件工藝和極限編程里都得到了充分的體現。
3. 兩個人的團隊，其中一個項目經理，常常是最佳的人員使用方法。
4. 對于真正意義上的大型系統，小型精干的隊伍太慢了。
5. 實際上，絕大多數大型編程系統的經驗顯示出，一擁而上的開發方法是高成本、速度緩慢、不充分的，開發出的產品無法進行概念上的集成。
6. 一位首席程序員、類似于外科手術隊伍的團隊架構提供了一種方法，既能獲得由少數頭腦產生的產品完整性，又能得到多位協助人員的總體生產率，還徹底地減少了溝通的工作量。圖1是10人的程序開發隊伍溝通模式。 圖1 10人程序開發隊伍溝通模式
貴族專制、民主政治和系統設計 1. 概念完整性是系統設計中最重要的考慮因素。
2. 為了獲得概念完整性，設計必須由一個人或者具有共識的小型團隊來完成。
3. 對于非常大型的項目，將設計方法、體系結構方面的工作與具體實現相分離是獲得概念完整性的強有力方法。
4. 紀律、規則對行業是有益的。外部的體系結構規定實際上是增強，而不是限制實現小組的創造性。
5. 體系結構、設計實現、物理實現的許多工作可以并發進行。 畫蛇添足 1. 盡早交流和持續溝通能使結構師有較好的成本意識，以及使開發人員獲得對設計的信心，并且不會混淆各自的責任分工。
2. 結構師如何成功地影響實現：
i. 牢記是開發人員承擔創造性的實現責任;結構師只能提出建議。
ii. 聽取開發人員在體系結構上改進的建議。
3. 第二個系統是人們所設計的最危險的系統，通常的傾向是過分地進行設計。關于這一點也許是正確的，但是這是一個回避不了的問題，如果沒有開發第二個系統經驗的人，就不可能有開發第三個系統經驗的人了。 貫徹執行 1. 即使是大型的設計團隊，設計結果也必須由一個或兩個人來完成，以確保這些決定是一致的。
2. 必須明確定義體系結構中與先前定義不同的地方，重新定義的詳細程度應該與原先的說明一致。
3. 出于精確性的考慮，我們需要形式化的設計定義，同樣，我們需要記敘性定義來加深理解。
4. 允許體系結構師對實現人員的詢問做出電話應答解釋是非常重要的，并且必須進行日志記錄和整理發布。
5. 項目經理最好的朋友就是他每天要面對的敵人--獨立的產品測試機構/小組。 為什么巴比倫塔會失敗? 1. 巴比倫塔項目的失敗是因為缺乏交流，以及交流的結果的組織。
2. 因為左手不知道右手在做什么，從而進度災難、功能的不合理和系統缺陷紛紛出現。由于對其他人的各種假設，團隊成員之間的理解開始出現偏差。
3. 團隊應該以盡可能多的方式進行相互之間的交流：非正式、常規項目會議，會上進行簡要的技術陳述、共享的正式項目工作手冊。 胸有成竹 1. 僅僅通過對編碼部分的估計，然后乘以任務其他部分的相對系數，是無法得出對整項工作的精確估計的。
2. 構建獨立小型程序的數據不適用于編程系統項目。
3. 程序開發與程序規模成指數增長趨勢。
4. 當使用適當的高級語言時，程序編制的生產率可以提高5倍。 削足適履
這一章主要是要解決項目投資與磁盤空間和內存之間的矛盾，但是這個矛盾在電腦硬件發展到現在的層次已經可以忽略掉了。
提綱挈領 1. 軟件項目的要求：目標、用戶手冊、內部文檔、進度、預算、組織機構圖和工作空間分配。
2. 即使是小型項目，項目經理也應該在項目早期規范化上述的一系列文檔。 這一章強調文檔重要性，但并沒有將一些教條主義的道理讓你相信文檔的重要性，而是給項目經理給出了實實在在的操作步驟。
未雨綢繆 1. 對于大多數項目，第一個開發的系統并不合用。它可能太慢、太大，而且難以使用，或者三者兼而有之。系統的丟棄和重新設計可以一步完成，也可以一塊塊地實現。這是個必須完成的步驟，如果將開發的第一個系統丟棄原型發布給用戶，可以獲得時間，但是它的代價很高。對于用戶，使用極度痛苦;對于重新開發的人員，分散了精力;對于產品，影響了聲譽，即使最好的再設計也難以挽回名聲。
2. 用戶的實際需要和用戶感覺會隨著程序的構建、測試和使用而變化。
3. 軟件產品易于掌握的特性和不可見性，導致了它的構建人員面臨著永恒的需求變更。
4. 目標和開發策略上的一些正常變化無可避免，事先為它們做準備總比假設它們不會出現要好得多。
5. 對于一個廣泛使用的程序，其維護總成本通常是開發成本的40%或更多。
6. 維護成本受用戶數目的嚴重影響。用戶越多，所發現的錯誤也越多。
7. campbell指出了一個顯示產品生命期中每月bug數的有趣曲線，它先是下降，然后攀升。
8. 缺陷修復總會以(20-50)%的機率引入新的bug。
9. 在每次修復之后，必須重新運行先前所有的測試用例，從而確保系統不會以更隱蔽的方式被破壞。
10. 同樣，設計實現的人員越少、接口越少，產生的錯誤也就越少。
11. 所有修改都傾向于破壞系統的架構，增加了系統的混亂程度。即使是最熟練的軟件維護工作，也只是放緩了系統退化到不可修復混亂的進程。 干將莫邪
項目經理應該制訂一套策略，以及為通用工具的開發分配資源，與此同時，他還必須意識到專業工具的需求。
禍起蕭墻 1. 一天一天的進度落后比起重大災難，更難以識別，更不容易防范和更加難以彌補。
2. 根據一個嚴格的進度表來控制項目的第一個步驟是制訂進度表，進度表由里程碑和日期組成。
3. 里程碑必須是具體的、特定的、可度量的事件，能進行清晰能定義。
4. 如果里程碑定義得非常明確，以致于無法自欺欺人時，程序員很少會就里程碑的進展弄虛作假。 另外一面 1. 對于軟件編程產品來說，程序向用戶所呈現的面貌與提供給機器識別的內容同樣重要。
2. 即使對于完全開發給自己使用的程序，描述性文字也是必須的，因為它們會被用戶和作者所遺忘。
3. 文檔能在整個軟件開發的生命周期對程序員克服懶惰和進度的壓力起促進激勵作用，但向編程人員成功地灌輸對待文檔的積極態度是一件困難的事情。
4. 為了使文檔易于維護，將它們合并至源程序是至關重要的，而不是作為獨立文檔進行保存。 沒有銀彈
人狼的傳說可能有人聽過也可能沒聽過，人狼是一種具有人和狼兩種特征的恐怖生物，而銀彈是消滅它的一種最有效的子彈，如果看過《吸血鬼傳說》也許就能和容易的理解這一點。作者將軟件開發比作人狼，而將提高軟件開發效率的方法比作銀彈。作者預言未來十年，想要試圖通過尋找一種有效地銀彈將軟件開發效率提高一個甚至幾個數量級，這種銀彈不可能出現。
沒有銀彈這篇文章里作者列舉出了當時一些非常先進的技術或思想理念，例如ada和其他高級編程語言、面向對象編程、人工智能、專家系統、"自動"編程、圖形化編程、程序驗證、環境和工具、工作站等。雖然這些先進技術在一定程度上提高了軟件開發的效率，但是始終沒有達到銀彈的效果。距離作者的預言已經過去有20多年了，縱觀現在的軟件開發領域，雖然新技術層出不窮，但是還是沒有一種銀彈能夠讓軟件開發產生一次革命。
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