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農藥企業應如何做好采購管理
在市場競爭愈來愈激烈的今天，能夠“生存”已是很多農藥廠苦苦追求的目標。對于農藥行業來說，原材料成本能占到商品總成本的60%-70%，原材料采購在成本控制、保障生產、內部各業務單元間協同、上下游供應鏈企業的戰略合作方面，起到了至關重要的作用。所以如何做好采購管理，就成為當下農藥企業突破行業發展困境的有效途徑。下面是yjbys小編為大家帶來的關于農藥企業應如何做好采購管理的知識，歡迎閱讀。
訂單的按時交貨率較低
在G農藥公司的供應商當中，很多供應商的管理者素質和文化水平比較低，他們的管理理念也較為落后，對需求方的交貨及時性、準確性以及對整個供應鏈運行效率的重要意義并未深刻理解。其次，供應商生產運作模式落后，致使在生產計劃、加工、運輸等任何一生產環節出現問題，將無法保證交貨及時性。
多品種、小批量的生產模式使采購成本居高不下
G農藥公司在行業內已經成功運營了17年，它的產品線十分豐富，企業管理者依據各種訂單進行牽引，讓各部門進行配合，致使采購管理常進行小批量、多品種的采購工作，增加了采購人員的工作強度。這同時也對供應商交貨期提出了較為嚴格的時效性要求，造成供應商無法進行相應的預測和配送計劃，同時也會造成供應商多品種、小批量的送貨，使得相關系統成本增加(物流費、倉儲費、倉庫檢查、收料費用等)，間接造成采購成本的增加，雙方在其中都沒得到好處，不利于農藥廠商與供應商間的戰略合作。
采購流程模糊，很容易滋生腐化
筆者深入調查G農藥公司的采購流程后發現，在營銷部下達采購訂單后，其公司采購部人員根據訂單需求，在SAP系統導出原材料需求，采購員再根據原材料需求與多家供應商議價確定供貨。在筆者調查過程中，發現G公司的采購分配管理流程并不明晰，采購分配比例由采購員確定。采購員按照供應商提供的價格、服務、交期等評判標準來分配采購比例，但主要評判還是以價格為主導。
每年的10月以后，農藥消費會進入傳統意義的淡季，對于供應商來說，在淡季里他們為了分攤固定成本而低價競單，在旺季供應商則會先滿足于利潤較高的客戶，導致交貨不及時或不接單，對G公司的生產齊套帶來非常大影響，同時也傷害雙方的戰略合作關系。另G公司并無制定物資采購比例的相關管理辦法，采購員分配訂單權限過大，極易滋生腐化現象，增加了采購員跟供應商勾結串通的機會。
采購員的專業素養需要提升
在G農藥公司經�？吹竭@樣的場景，采購部門的員工每天都看起來非常地忙碌，忙著處理繁雜的日常業務，這正是多品種、小批量的采購業務模式所導致的。G公司的采購員常常因為不熟悉業務知識、或是太忙碌而盲目地聽取供應商建議，導致采購成本增加，甚至對原材料特性及功能了解甚少，這樣的情況難以提升采購人員的管理水平。
采購信息系統落后
早晨八點半是G農藥公司采購部門開工的時刻，部門內的工作人員有條不紊地根據銷售部下達的生產訂單需求，在電腦系統中將原材料需求導出，針對每個生產訂單，采購員都必須手動制定原材料分配表。這對大型的生產企業來說，每天都有繁多的生產訂單要下達，采購員必須日復一日重復地做同一件事情，導致采購員整體效率降低，更無從在采購專業知識方面取得突破。
管理層不重視采購管理的戰略作用
許多農藥企業的管理者極其注重市場端的銷售工作，將銷售工作推到公司戰略的最高處，但他們往往忽視采購管理環節所帶來的重要影響力，他們認為銷售才是生產型企業的利潤源泉，只要做好了銷售，就能獲得利潤。這些管理者的想法是極其片面的，要知道采購部只要將采購成本下降1%，就可以給公司帶來5%-8%的利潤增加，事實告訴我們采購管理就是向管理要利潤。所以采購、研發、銷售三者是企業實現戰略目標最為關鍵的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能發揮農藥產品在市場上的競爭力，增強公司的盈利能力。
庫存原材料使企業遭受巨大損失
G公司采購部門根據生產計劃制定出的原材料需求，與多個供應商對所需原料展開詢價及議價工作，然后將原料份額對供應商進行分配和執行，最后跟進原料到廠的進度并及時將原料入庫，整個環節卻忽視了庫存管理。在G公司倉庫中，每年都有大量積壓原材料進行處置外賣，變現后取得收入僅為原值的50%，對公司增強盈利水平產生了巨大負面影響。
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