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打造大財務管理
企業 面臨的外部環境日益復雜，經營難度不斷加大。這個艱難的時期，對財務提出了更高要求。財務如何落實管理轉型和功能提升的要求，結合本公司的管理實踐，借鑒跨國公司的先進經驗，我們認為可以從“大”字上做文章，即樹立“大財務”理念、推行“大成本 ”戰略、打造“大資金 ”平臺、構建“大分析”體系，進而實現對環境更快速地適應、對戰略更有力地支撐、對經營更主動地引導和對風險更有效地防控。
精細化財務管理，樹立“大財務”理念
企業任何一項經濟活動都與財務有關，財務管理的觸角應延伸到企業生產經營的每一個環節，從廣度上努力挖掘生產經營活動的潛在價值，從深度上研究每一項業務活動的細節，追求財務活動的高附加值。通過不斷拓展財務管理的廣度和深度，最大限度地為企業創造經濟效益。樹立“大財務”理念，即在經營管理中不斷強化財務管理職能，拓寬財務管理領域。“大財務”更加強調事前引導和預警、事中服務和控制。這就使得財務管理延伸成為從事前、事中到事后的全員、全過程、全方位的管理。財務部門還應建立戰略規劃、預算管理、采購監管、合同會簽、收付款審核監控“環環相扣”的財務內控體系，多管齊下，從制度上規范管理，從機制上控制風險。財務人員必須學習和理解生產業務流程，到一線業務部門學習培訓。同時崗位交流應該不僅限于本單位，可以擴展到集團內各單位、部門，相互學習、交流各單位的業務流程、好的管理經驗，總結優化管理程序及制度。
緊密跟蹤經營環節，推行“大成本”戰略
“大成本”戰略是一個擴展的、完整的企業成本管理框架。要求財務從傳統的生產過程成本控制向上游延伸，從建設的源頭起就考慮成本的承受能力，通過加強企業內部各個環節、各部門成員、全過程的成本管理與控制來實現成本管理。同時成本管理工作不是單純的節約和縮減開支，還應該強調積極有效的投入和支出，關鍵是要符合公司發展戰略，要能支持和促進公司戰略目標的實現。“大成本”理念包括兩個方面，一是戰略性成本管理，其出發點是總結過去、立足現在、著眼未來，目的是在較短的會計期間實現現金流量最大化;二是經營性成本管理，即做到“六個結合”：財務管理與企業管理工作相結合，財務管理與信息流物流相結合，財務管理與現場管理相結合，財務管理與價值管理相結合，財務管理與實物管理相結合，財務管理與統計核算與業務核算相結合，使財務管理做到事前預算、事中控制、事后分析。
(一)以生產技術創新推動成本 管理。
樹立科技是第一生產力的核心理念，不斷進行技術創新。通過不斷改進優化工程設計、推廣應用先進技術、采掘工藝、提高單產和資源回收率、降低單耗水平等，從源頭上考慮降低成本。
(二)以企業 文化引導成本管理。
企業文化是制度所不能代替的，是員工在企業生產經營活動過程中能夠自動參照執行的。企業文化建設的理念應體現“科學發展觀”，發揮每一位員工的主動性、積極性和創造性，讓每一位員工都形成強烈的成本意識，形成上下一致，左右互動，提高效益的良好層面，改變傳統的粗放式管理，實現精細化管理。
(三)以信息化促進成本管理。
通過信息化建設促進生產、技術、經營、財務的有效集成，提高企業的整體效益，大大降低成本。將鋼廠、礦井、燒結廠等全部建成具有國際先進水平的綜合自動化系統，用先進的生產系統、運輸系統和財務系統自動化控制作業，可以大大精減人員，提高工作效率。
(四)融入業務流程，跟蹤成本動因。
財務與業務是因果關系。先有業務的發生，后有財務結果的出現。財務管理 就是要財務從業務源頭開始介入，為業務部門提供全方位財務支持和財務服務，實現最佳商業結果。財務融入到業務中就是幫企業去管理資源，財務的職能和角色就變成了企業中重要的管理者之一。
以礦業公司控制采購成本為例。目前鋼鐵行業的危機形勢已經使得降本增效成為重點。目前我公司原主材料成本占總生產成本的70%，為了有效控制原主材料的采購成本，2012年我公司價格委員會重新規范了供應商準入制度，并對采購時間、質量、使用效果的監督事宜做出了更詳細的要求。堅持推行以球團礦近期結算價格為參照，倒逼外采鐵精礦價格的定價模式，確保球團礦產品毛利。
利用優勢資源，打造“大資金 ”平臺
資金管理是財務管理的中心。在集團的財務活動中，資金是一項被高度重視的高流動性的資產。加強企業的資金管理，提高資金使用效率、效益，是保障企業競爭力、確保企業長遠穩健發展最有力的王牌。結合自身情況我們提出了打造“大資金”平臺的想法。
(一)集團資金 集中，統籌資金預算。
為提高集團對資金的調控能力和資金使用效益，運用現代網絡技術、理財手段對集團資金進行集中管理，最大限度發揮集團協同效率、降低資金成本 ，已成為大多數集團企業 的共識。我們充分利用武鋼財務公司平臺，集中管理各單位資金賬戶，要求下屬各單位在武鋼財務公司開戶，大額資金支付必須通過該賬戶支付，每一筆資金流向都做到可控和可復查。這樣既有利于公司對各單位資金的集中調控，充分發揮資金集中的效能，控制風險，又可以滿足各單位實際需要。通過資金集中管理，使集團公司大大提高了公司資金結算、統計、監督工作的效率，增強了對管理控制的有效性。統籌資金預算，合理安排資金使用，將年度資金預算和月度資金滾動預算相結合。通過動態的現金流量預算和資金收支計劃實現對資金的準確調度;通過對資金的計劃管理，確保資金的使用與企業的戰略規劃有效的協調統一。
(二)利用規模優勢，降低融資成本。
集團公司通過資金集中管理，集中所屬單位的資金，可以發揮資金規模優勢，提高與銀行談判的籌碼，降低資金結算費率和借款利率;通過資金的集中，減少外部貸款需求和相應的利息支出;通過銀行、商業承兌匯票、信用證、保理、票據質押、內保外貸、增資擴股、整體上市、發行各類債券等手段，提高資金使用效率、加快資金周轉，降低集團整體資金成本。
(三)共享優勢資源，降低資金鏈整體成本。
一個典型的完整供應鏈，一般包括原材料采購、中間品、制成品、銷售網絡和最終用戶五個環節，涉及供應商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶等不同主體。一旦供應鏈的某個環節出現資金緊張，就會導致整個供應鏈失衡。為降低公司成本，建議積極向上游延伸，利用自身信用優勢，幫助合作伙伴一起降低成本，通過降低整個供應鏈的成本來降低自己的成本。
礦業公司多年的誠信經營獲得了高信用等級，培育了一大批優勢金融資源，針對上游供應商大多企業規模小、經營時期短、信用評級不高的特點，一方面充分利用金融機構為扶持中小企業的優惠政策，篩選票面金額較小、出票人為中小企業的銀行承兌匯票，多渠道尋找低成本銀行資源，爭取最低貼現利率;一方面將取得的商業承兌匯票質押銀行，爭取到了比開具銀行承兌匯票手續費更低的利率，辦理提前獲取資金的國內保理業務;另一方面在原采購合同的基礎上簽定補充協議，采購付款模式變更為現款方式，幫助供應商降低其貼現成本，同時按大于貼現利息的金額調整降低采購價格，形成財務費用與生產成本的置換，最終降低采購成本，實現雙贏。這一過程的推進并非易事，但值得欣慰的是，現在已經略見成效。
拓展財務分析，建立“大分析”體系
一個企業 的財務狀況和經營成果不僅受財務數據的影響，還受企業其他因素的影響，如企業的經營策略、產品的生命周期、員工的協作精神等�，F有的財務分析方法只是對企業可以量化的數字進行分析，而對于這些非量化因素的影響無法定性。針對這些局限性，結合武鋼發展的實際情況，我認為財務分析的過程就是要穿透數據追溯業務形成的全過程，轉換角度站在管理的位置多緯度地來看業務運營的過程，拓展分析范圍和內容，建立“大分析”體系，發現與同行業先進企業各方面的不同、分輕重緩急地列出需要改善的事項，為企業經營發展戰略提供有利支持。
(一)建立關鍵工序標準成本 分析體系。
1、通過對標，科學合理地核定關鍵工序標準成本，做到事前控制。結合近三年實際成本水平和同行業企業的成本水平，進行定額及非定額指標的收集工作，建立“定額物資指標數據臺賬”和“非定額物資指標數據臺賬”。把這些定額由公司-二級單位(子公司)-車間-班組層層分解、細化，使指標管理責任落實到每個工作崗位、每個生產操作者肩上。
2、建立和運作關鍵工序標準成本分析模型，做到事中控制。按成本習性，結合實際工藝特點，確定工序標準成本差異的構成。從定額價格、定額耗量、作業量變化、固定費用開支四個方面進行差異分析。對差異率超出10%的單個項目進行重點分析。層層分析成本動因，找出問題，落實改進責任，不斷降低成本。
3、建立關鍵工序標準成本責任考核機制，做到事后控制。圍繞超標、達標、未達標三個等級，制定評估標準和實施細則，將工序標準成本差異分析情況納入經濟責任制考核，使降本增效成果得以固化和長效。
(二)建立影響企業非量化因素分析體系。
1、規范和擴展表外信息披露的范圍。
企業非量化因素包括企業外部環境方面的信息和企業內部資源信息，如所在行業信息、企業產品信息、顧客信息、企業社會形象信息和企業無形資產、人力資源信息等。規范這些信息披露范圍，定期收集相關內容對企業非量化因素分析非常重要。
2、設計并運用非財務評價指標以進一步完善財務報告評價體系。
財務報告所提供的信息不僅應包括企業 經營績效和財務狀況的信息，還應包括諸如有關企業背景和未來預測的信息。針對企業的變化，可以考慮采用以下非財務評價指標作為財務評價指標的補充：顧客滿意度;產品和服務的質量;戰略目標，如公司重組和管理層交接;公司潛在發展能力，如員工滿意度和保持力，員工學習與培訓的機會，團隊精神，管理的有效性;創新能力，如研發投資及其成果、新產品開發能力;核心技術;市場份額;環境保護和社會責任等。
3、對企業經營績效和發展前景進行綜合分析與評價。
在對企業的財務狀況、經營績效和發展潛力等進行分析與評價時，把有關財務指標與非財務指標、動態指標與靜態指標以及有關企業有形資產和知識資產資料等進行有機結合，既可以避免對企業評價有失偏頗，又從整體上對企業的狀況有一個比較清晰的了解和認識，有利于外部投資者和企業管理者作出正確的決策。
在每月的礦業公司經濟活動分析會上，財務分析緊扣生產經營重點，多方搜集中鋼協、冶金礦山協會等行業資料，發現先進礦山企業的競爭優勢，通過與先進礦山企業關鍵技術經濟指標對標，協助業務部門查找不足與差距;定期對虧損單位原因進行剖析，并針對主要虧損產品進行經營分析，尋找減虧扭虧的措施和辦法。2012年為降低產品單耗，制定了三率三耗目標值，并納入經濟責任制按月考核。
市場環境惡劣的時期恰恰是企業實現財務創新的時期，財務管理 從簡單的核算中提升，融入生產經營，站在管理者的角度看問題、提建議，向決策支持型、價值創造型的財務管理方向轉變，最終實現為企業規劃經營、識別風險，守護利潤、創造價值的目標。
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