餐飲老板管理誤區

餐飲老板管理誤區

　　人非圣賢，孰能無過。作為餐飲老板，難免會出現一些失誤，但只有管理人正確地進行員工管理和運營決策，才能幫助企業更加茁壯地成長，所以管理者常犯的錯誤一定要正視并及時更正。下面是一些餐飲老板管理的誤區，希望大家學習學習！

　　1、總覺得自己不夠好

　　這種人雖然聰明、有歷練，但是毫無自信，覺得自己不勝任。此外，他沒有野心，總覺得自己的職位已經太高，或許低一兩級可能還比較適合。

　　這種自我破壞與自我限制的行為，有時候是無意識的。但是，這種無意識的行為卻會讓企業付出很大的代價。在一個越來越強調人際交往和互動的現代社會里，僅僅憑自己的本事去開辟一個新的生活空間，或者僅僅做好本職工作，就想脫穎而出獲得成功，似乎越來越不可能了。唯一的做法是，勇敢地說出和實施自己的想法和主張，維護自身的尊嚴和權利，然后盡一切可能去影響同事、領導、下屬或顧客，用自己的言語和行為打動他們，形成一種互動的集體的自信心。

　　2、非黑即白看世界

　　這種人眼中的世界非黑即白。他們相信，一切事物都應該像有標準答案的考試一樣，客觀地評定優劣。他們總是覺得自己在捍衛信念、堅持原則。但是，這些原則，別人可能完全不以為意。結果，這種人總是孤軍奮戰，常打敗仗。

　　這種人要求自己是英雄，也嚴格要求別人達到他的水準。在工作上，他們要求自己與部屬“更多、更快、更好”。結果，部屬被拖得精疲力竭，紛紛“跳船求生”，留下來的人則更累。結果離職率節節升高，造成餐企的負擔。這種人適合獨立工作，或者，他需要一個大膽不諱地提醒他的鐵桿兒員工。

　　3、無條件地回避沖突

　　這種人一般會不惜一切代價，避免沖突。其實，不同意見與沖突，反而可以激發活力與創造力。一位本來應當據理力爭的老板，為了回避沖突，可能被部屬或其他部門看扁。為了維持和平，他們壓抑感情，結果，他們嚴重缺乏面對沖突、解決沖突的能力。到最后，這種解決沖突的無能，蔓延到婚姻、親子、手足與友誼關系。

　　4、強橫壓制反對者

　　他們言行強硬，毫不留情，就像一部推土機，凡阻擋去路者，一律鏟平，因為橫沖直撞，攻擊性過強，不懂得繞道的技巧，結果可能傷害到自己的職業生涯。

　　5、天生喜歡引人側目

　　這種人為了某種理想，奮斗不懈。他們總是很快表明立場，覺得妥協就是屈辱，如果沒有人注意他，他們會變本加厲，直到有人注意為止。

　　6、過度自信，急于成功

　　這種人過度自信，急于成功。他們不切實際，找工作時，不是頂尖餐廳酒店則免談，否則就自立門戶。成為老板后，他們大多奮勇直前，對自己和員工的要求明顯超過他們的能力或者發展階段。結果任務未達成，仍不會停止揮棒，反而想用更高的功績來彌補之前的承諾，結果成了常敗將軍。這種人大多是心理上缺乏肯定，必須找出心理根源，才能停止不斷想揮棒的行為。除此之外，也必須強制自己“不作為，不行動”。

　　7、被困難“繩捆索綁”

　　他們是典型的悲觀論者，喜歡杞人憂天。采取行動之前，他會想像一切負面的結果，感到焦慮不安。這種老板，會遇事拖延，按兵不動。因為太在意羞愧感，甚至擔心部屬會出狀況，讓他難堪。這種人必須訓練自己，在考慮任何事情時，必須控制心中的恐懼，讓自己變得更有行動力。

　　8、疏于換位思考

　　這種人完全不了解人性，很難了解恐懼、愛、憤怒、貪婪及憐憫等情緒。他們在通電話時，通常連招呼都不打，直接切入正題，缺乏將心比心的能力，他們想把情緒因素排除在決策過程之外。這種老板必須為自己做一次“情緒稽查”，了解自己對哪些感覺較敏感;問朋友或員工，是否發現你忽略別人的感受，搜集自己行為模式的實際案例，重新演練整個情境，改變行為。

　　9、管不住嘴巴

　　有的人往往不知道，有些話題可以公開交談，而有些內容是只能私下說。這些人通常都是好人，沒有心機，但這種管不住嘴巴的人，往往會斷送事業。他們必須隨時為自己豎立警告標示，提醒自己什么可以說，什么不能說。

　　10、我的路到底對不對

　　這種老板總是覺得自己失去了奮斗的方向�！拔易叩穆返降讓Σ粚�?”他們總是這樣懷疑。他們覺得自己做得很糟糕，跟不上別人，也沒有安全感。

　　常見的管理溝通誤區

　　(一)管理者忽略與非正式組織的溝通

　　盡管非正式組織也有許多優點，但許多管理者對非正式組織常常感到頭痛。在企業管理實踐中，管理者經常由于忽略與非正式組織的溝通而使負效應蔓延，給管理造成不良后果，所以，與非正式組織的管理溝通問題，不能不引起管理者的足夠重視。

　　非正式組織是在一個機構中，工作人員之間自由聯合在一起，伴隨著正式組織的運轉而形成的。非正式組織的產生是基于正式組織中某些小群體成員，由于在工作性質相近、社會地位相當、對一些具體問題的認識基本一致、觀點基本相同，或者在性格、業余愛好以及感情相投的基礎上，形成了一些被其成員所共同接受并遵守的行為規則，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織①。其成員有互相結合的需要，倘若不能從正式組織或領導措施上獲得需要的滿足，則非正式結合的因素就要增加，成員就會增多。

　　管理者忽略非正式組織的影響主要包括：

　　1)滋生謠言：謠言在非正式組織中，極易牽強附會，以訛傳訛，令人信以為真。

　　2)抵制變革：非正式組織往往變成一種力量，刺激人們產生抵制革新的心理。

　　3)阻礙努力：若某些員工在工作上特別盡力，就必受到非正式組織成員的消極影響，而不敢過份努力工作。

　　4)操縱群眾：非正式組織中會形成自然的領袖，他們常利用自己的地位，對群眾施壓，進行操縱。

　　(二)用片面的眼光看待對方

　　管理溝通中最常見的錯誤，就是用自己的認知框架，而不是對方的認知框架去解釋對方的行為。管理溝通需要雙向進行，單向溝通無法實現有效的管理溝通。但是在工作中，管理溝通失敗又確實是企業管理最常見的現象，凡有誤會，幾乎人人都認為誤解的原因在于對方，被誤解的是自己。

　　管理溝通是一個復雜的心理和社會過程，信息只有在一定的認知框架中才能被理解，而

　　每個人都有自己的獨特認知框架，因此，對于同一事物人們往往做出截然不同的解釋。曾聽說這樣一個故事：為了幫助一個優秀的運動員認識酗酒的危害，一個美國教練在桌上放了三只杯子，一只杯里是蚯蚓，一只杯里是清水，一只杯里是烈性白酒。教練把一條蚯蚓扔到清水里，只見蚯蚓在清水里不停地扭動;又把一條蚯蚓扔到白酒里，蚯蚓扭動了幾下便死去了。教練然后問這個運動員，“這個實驗你看懂了沒有?”這個運動員回答說：“看懂了。如果常喝白酒，肚里就不會生蟲�！比绻�說這樣一個簡單過程的解釋都會產生歧義的話，在管理溝通中試圖準確理解對方意向的困難也就可想而知了。

　　(三)忽略傾聽的重要性

　　在企業每天的管理溝通中，管理者往往忽略傾聽的重要性。由于管理者忽略了傾聽的重要，有多少次誤解了別人的話，又有多少次沒能弄懂對方的意圖，一位學者經過研究得出，一位高層管理者，每天采用的不同的溝通方式的構成應為：有9%是以書寫方式進行，16%采取閱讀方式，30%以口頭溝通完成，其余45%花費在傾聽別人的意見上。

　　而大多數管理者卻不這樣認為，他們認為聽是一種被動的行為。事實上，聽者對于交談的投入絕不亞于說話者。如果管理者不盡力去傾聽他人，就不可能成為優秀的管理者。管理者在傾聽時，受環境因素影響產生的情況主要有：

　　1)選擇性知覺障礙

　　在管理溝通過程中，管理者可能會根據自己的需要、動機、經驗、背景及其他個人特點有選擇地去接收信息，無意中丟棄了很多有用的信息，在理解信息時，也往往帶著自己的興趣和期望。

　　2)預先回答性傾聽

　　由于各種原因，在與對方談話過程中對方提出的問題，管理者或者自己已經形成了答案

　　或者總是試圖盡快制止住對方所要提的問題，這樣都會影響專注地去聽。

　　3)厭倦

　　由于對某人早已產生厭倦感，因此，在那人有機會說話之前管理者已經決定不去聽他要說些什么了。

　　4)個人對照

　　管理者總是認為別人在談論自己，即使在并非如此的時候也這么認為。

　　(四)變革時忽略與員工的管理溝通

　　在中國當前的經濟改革中，一些企業在重組、并構或裁員時，管理者只顧案頭工作，而忽視與員工的管理溝通，不向員工解釋公司的戰略方向。對多數員工來說，變革頻繁且前景并不明朗時，他們非常希望知道決策和變革背后的根本原因。否則，他們可能會感到企業不信賴他們，他們會擔心、恐懼，會通過非正式渠道尋求一些缺乏根據的小道消息，以至于找不到自己今后的發展方向，他們眼中看到的便是一團糟，會產生抵觸情緒，致使企業的發展失控。大量的事實表明，多數的抵觸情緒都很難覺察，當發現時，解決起來很棘手。組織在重大變革中的工作效果，是對管理溝通有效性的真正檢驗。企業的關鍵資源存在于員工的智慧中，管理者惟有切實讓員工及時了解公司目前經營狀態、長期發展目標并明確他們的職責，協調員工與企業關系，才能讓員工釋放出自己的能量，員工與企業關系才能是雙方的給予關系。所以，在企業進行變革時，要重視與員工的溝通。

　　走出流程管理的誤區:效率≠效果

　　隨著GE的流程再造（BPR）的成功，現在的管理人對流程這個概念已經不再陌生，不論什么管理模式或方法的引進，都離不開流程的建立與維護，一時間，流程程為了拯救企業的利器和主要武器。

　　顧問公司管理推進強調的是流程，企業自身管理能力的提升也是強調流程，公司流程化、制度化成為了企業的口頭禪。

　　隨著企業的不斷成長，以前的一種管理模式或許出現了這樣或那樣的問題，其實都是正常的，不要去害怕，要敢于面對和提出解決問題的辦法。針對特定的問題提出特定的方法是值得肯定的，尤其對于那些處在中小階段或剛脫離創始階段的企業是非常有效的。

　　但當進行階段過渡時，流程再造就成為了解決問題的關鍵，所以企業的管理者開始關注流程，我想也就不難理解了，在我多年的管理咨詢經驗中，這點的體會是非常突出的，企業也似乎對流程情有獨鐘，最后很容易變成為了流程而流程，而不是為了解決問題而建立流程。

　　在此，作者無意對流程進行批判，相反，我是流程的擁護者，企業管理過渡的確離不開流程，但是企業也不應該把流程進行神化。

　　從本質上講，流程解決的是最終效率問題，解決了部門與部門、崗位與崗位的輸入輸出關系問題，明確了各自的職責所在，也在流程中所處在的位置，當然這種位置也是相對的。因此，戰略規劃、組織結構、流程就成為了流程再造的三大關鍵因素。我想作為企業的管理者是深有體會的，在企業流程再造的前期，總是感覺很別扭，總是感覺效率非常低下，其實這是正常的，因為流程解決的不是哪一個人的效率問題，而是團隊效率問題，隨著流程的熟悉、磨合及不斷優化，這種效率就變得非常明顯，到目前為止，全世界前500強企業都在強調流程的重要，就是一種表現，但是埋藏在這些內容背后的邏輯卻不僅僅是這種效率，而是效果。

　　企業需要效率，但是更需要效果，沒有效果的效率是徒勞的，所以在流程建立過程中，必須要嚴格更正這個概念，企業須向效果要利潤，通過效率產生效果。企業所有的運作都必須擁有效果，否則效率再高，也不過是曇花一現。從這個角度上我們可以這么說，流程是基礎性的東西，是企業必須完成的一種結構，換句話說，企業的效率是基礎的，而效果是必須的。

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