供應鏈與企業的采購管理
采購環節關系著整條供應鏈的運作效率，并對企業的生產過程及成本高低發揮著重要的作用，下面是小編整理的供應鏈與企業采購的文章，一起來看看吧：
一、供應鏈的管理模式
供應鏈是指企業在對自己的價值鏈進行研究分析的基礎之上，副除那些無法實現價值增值或價值增值不大的環節，從而以此來穩固其價值增值能力較強的業務環節，以期維持自身的競爭優勢;而供應鏈的管理則是指把企業管理者的視野從企業內部擴展至企業的外部，從對與本企業相關連的上下游企業轉向構成企業生存與發展的整個大的環境，故由此可以得出供應鏈管理是一種“橫向一體化”管理思想的典型，它是在信息化背景之下所產生的一個重要的企業管理模式，具體說來它的內涵主要包含了 “供”與“需”兩方面，即物流從供方開始，沿著各個環節向需方移動，而供應鏈上的每個環節都存在“需方”與“供方”的一一對應關系，從而形成了一條首尾相連的供應鏈，而此條供應鏈便成為了 一條紐帶將企業與供應商聯系在了 一起，并使其形成了 一種共贏的戰略合作伙伴關系。
二、供應鏈環境下采購管理的特點
供應鏈的管理強調的是以最快的速度、最低的成本來滿足客戶的需求，并最終達到雙贏互利的局面，而采購環節正是聯結企業(采購方)與供應商之間的紐帶，是供應鏈企業間在生產合作方面的具體實施者，因此在供應鏈背景之下的采購管理則顯得至關重要，因為它不僅僅是供應鏈流入物流的起點而且還是保證生產物流以及保障交貨期的關鍵因素環節，同時它還承擔著整個供應鏈條上企業間的合理成本、穩固并加深信任關系的重大任務。
具體說來供應鏈管理模式下的采購管理的特點在于：第一，從采購的性質方面來看，它是一種基于需求的主動式的采購，因此具有主動性、合作性的特點;第二，正因為其具有合作性的采購特點，故決定了此種采購管理模式將是在一種較為和諧友好得合作環境之下而進行的;第三，從信息情況方面來看，此種采購管理模式有效的實現了供應鏈上各企業之間的信息平臺共享與溝通;第四，從送貨情況方面來看，由于該模式下的采購行為是一種較為主動的合作式的模式，因此通常情況下該模式下的供應商常常進行著連續的小批量的多次地供貨，而此種供貨方式有利于降低雙方的庫存量，降低成本，加大資金的流轉速度;第五，從雙方的關系方面來看，供應商與采購方的企業不再像傳統模式那樣是種相互對立的競爭關系，而是一種友好合作的戰略伙伴關系，他們互相協調、互相支持、互相配合，共同圍繞著提高效率、互惠互利、實現共同目標而進行作業的。第六，從貨檢情況方面來看，由于雙方系一種戰略合作的關系。因此供應商自己的責任往往與其利潤相連系，所以供應商通常情況下更注重保證供貨質量，同時采購方也會在生產制造的前期提前介入至產品的質量控制流程中來，以幫助供應商盡可能提早的解決可能存在的質量安全隱患，防止隱患發生于未來。由此可見供應鏈模式下的采購管理是完全不同于傳統的采購管理模式的。
三、如何加強供應鏈下企業的采購管理
(一)構建采購管理的信息平臺，實現信息的共享
由于供應鏈管理背景之下的采購管理模式強調的是各個環節之間的有效銜接，因此采購行為不僅僅是采購部門的事，要想充分在供應鏈環境下實現準時化的采購模式，那么首先需要意識到采購管理是關系到生產、庫存及與供應商的關系等各個環節的一個重要環節。在此背景之下，便強調的是一種信息的共享與溝通了，倘若信息不流暢那么其結果就是采購活動的盲目進行，最終使得采購成本的大大增加。因此企業要想充分發揮供應鏈管理在采購管理中的作用，構建采購管理的信息平臺， 改變公司整體的信息化現狀，不斷完善公司內部的網絡功能，建立內部的數據信息庫，實現采購、入庫、驗收等環節的電子化管理，以保證各種信息的準確從而達到方便采詢以及信息共享的目的。充分實現信息資源的共享與交流，在此背景之下制定合理的采購計劃從而降低采購成本，提高供應鏈的競爭力。
(二)采購流程優化
采購流程中環節的缺失容易造成采購工作的隨意性與不確定性，所以采購流程的優化無比重要， 首先由總部的生產計劃部依據訂單及市場的需求針對整個公司做出采購的總的策略，然后，各區域及各個分工廠的采購部在此策略之下制定自己的采購計劃并上報給總部復核備案，之后由各區域或各分工廠的采購部依據不同的情況采取全球或本土化的采購方式，確定后向供應商發出詢價，開始與供應商的談判與簽合同的環節，合同簽訂后，供應商發貨，公司收貨驗收，確認付款，最后需要注意的是，當公司進行交易完結之后需要由采購人員對此次的交易及供應商的情況進行備案記錄并作出評價，然后列入公司供應商資源庫。
(三)建立科學合理的供應商評價體系
建立科學合理的供應商評價體系，首先需要明確供應商的評價目標。因為對于任何一個企業來說對供應商的評價目標都在于整合供應商資源，淘汰不合格的供應商從而達到優勝劣汰的目的。因此企業在開展供應商的評價工作之時也應在此目標之下進行，并還應充分得意識到該項工作并非是簡單的對供應商作出評價而是關系到公司未來的發展;其次應當準確的確立供應商的評價指標，可以說這一環節是重要的環節，它關系著那些供應商將繼續成為公司的合作伙伴而那些將需被公司淘汰，結合實踐中的通常做法來看，企業對以將供應商所提供的材料、價格、售后服務、交貨時間以及配合公司生產研發的能力以及供應商自身生產能力、綜合素質等作為指標內容對供應商進行評價。最后，企業可以成立評價小組來對供應商做出評價，對于評價結果視不同的情況做出不同的處理。具體來說就是需要企業的采購部門協同其他相關部門的工作人員以指標為標準逐一的對現存的及資料庫屮的供應商進行評價并派專人進行實地的考察，然后對供應商依照指標的項目進行打分，并備注供應商的實際考察的情況，依照所打的分數對供應商進行分類，對于嚴甫不合格的供應商建議剔除出資源庫，而對于優秀的考慮發展至戰略型或重點型的供應商建議進行肅點培養，對于普通合格的可列入供應商的候選名單中。
(四)優化對采購人員的績效考核
在供應鏈管理的模式之下，除了需要為公司培養優秀的人才外，為了保證人才忠于本企業，加強對人才的績效考核從而不斷地激勵員工以達到優勝劣汰的目的也是十分必要的。相應的在采購領域除了加強對采購人員的培訓之外，為了激勵員工刺激員工的工作熱情，如同需要定期對供應商進行評價以優勝劣汰一樣，對于采購人員也需定期的進行業務考核并引入激勵機制，從而激勵員工更好的為企業效力。優化對采購人員的績效考核，便需要公司制定相關的考核制度、確定考核指標，在規定的期限內依照指標對采購人員進行逐項的考核，最后針對不同的考核結果做出不同的處理。
確定某個時間段內進行一次的考核計劃，考核的指標主要包括考核采購人員的采購效率、采購能力、年度采購額、人均采購額、參加培訓情況、出勤率、守紀情況、采購的降價幅度、對公司的貢獻事跡、服務態度、工作態度等等。從這些指標中可以看出除了最后兩項指標為柔性指標之外，其余的均具有數據或公司的各項記錄為證。因此在考核流程中，對于前面幾項硬性的客觀指標所應當參考相關數據由被考核人自己填寫再由其上級主管進行核簽字。而對于另外兩項柔性指標，建議制作成問卷的形式，分別發給三家不同的供應商、被考核人的上級、下級以及同級每人一份進行填寫，最后進行匯總，交給公司由行政管理部人員組成的考核小組進行審查并最后的評分。最后，視考核的結果不同分別對待，對于連續兩次考核優秀的的采購員進行一定物質及證書的獎勵，而對于連續兩次考核都不合格的采購員進行加大培訓，倘若第三次還是不合格，公司可視情況予以調換崗位或辭退，對于考核成績一般的采購員，建議公司視不同的情況給出個人以完善自身的建議從而促進其進步。
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