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制造業的供應鏈管理
制造企業是一個覆蓋面很廣的供應鏈群，與其關系密切的原材料和配套零部件供應商數目較多，那么如何提高我國制造企業的供應鏈采購管理水平?一起來看看吧！
制造企業的基本特點
制造企業是資金、技術、勞動密集型產業，屬于典型的大型或單件小批生產類型的企業。它不僅種類多、批量小、工程量大、生產周期長,而且具有技術含量高、資金占用大、勞動強度大、財務活動復雜等特點。
1.制造企業是典型的流程型工業。制造企業難以先試制產品或模型來確定制造成本、制造方法和性能，一般只能根據訂單要求，在盡可能短的時間內進行設計、采購、建造。
2.占用流動資金大，交貨期有嚴格的時間限定。通常情況下,從簽訂合同到交貨短則幾天，長則幾年，這期間，可能會出現原材料供應市場、匯率、氣象等諸多不可測因素的影響。
3.有些制造項目結構復雜，專業眾多。企業中不同的制造項目，其生產組織過程不同，編制生產計劃只有在完成產品工藝設計后才能進行。企業運作過程中各部門間協作工作量大，技術、生產、物資質量等各種功能不同的部門以不同的時空坐標交織在一起，制定計劃不易，監督計劃的實施更難。
4.設計周期長，信息量大，產品結構較復雜，采用流水線設備生產或其他方式生產。大型制造設備幾乎要按客戶的需求單獨設計。為了保證交貨期，企業在設計尚未全部結束之前,已開始制造，發現問題，再修改設計。
5.原材料、設備等采購成本要占總成本的50%以上，因此配套顯得十分重要。由于缺少統一的物資、物流管理系統，無法將正確的零部件產品在正確的時間、按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，導致對物資采購、倉儲配送的時間、位置及數量難以有效地控制。
6.手工作業比重較大，自動化程度低。特別是信息采集手段落后，收集生產數據管理困難。由于信息共享度低，且多為手工輸入，反饋速度慢，難以分類匯總及迅速檢索。
供應鏈管理的含義及難點
供應鏈管理是把生產過程從原材料和零部件采購、運輸加工、分銷，到最終把產品送到客戶手中，作為一個環環相扣的完整鏈條，通過用現代信息技術武裝起來的計劃、控制、協調等經營活動，實現整個供應鏈的系統優化和它的各個環節之間的高效率的信息交換，達到成本最低、服務最好的目標。供應鏈存在以下難點：
1.供應鏈協同管理的困難。在傳統管理上，供應鏈中的企業是各自為政的，管理是以職能部門為基礎也存在協調關系不可能從全局的高度來考慮。以職能部門為基礎的傳統管理包括職能功能業務界定不清、業務流程未完善或不規范、部門間的情緒化傾向等。企業內部職能之間存在著大量的矛盾，使得企業內部各部門以及與各功能部門接口的外部各關聯企業，在運作上失去了整體的協調性。
2.供應鏈集成化信息管理的困難。由制造企業為核心構成的供應鏈，其上游及下游企業較多，傳統的企業管理其立足點是單一企業，管理上是以封閉、分散和追求有排他性，一是企業追求自我利益為特征。表現在信息的管理只注重信息的輸入而忽略信息輸出，常常將本應與供應鏈上各節點企業共享的信息當作企業寶貴的信息資源加以保密，造成信息流人為的流失;二是企業在信息流的運作上,從自身利益考慮，往往將需求的信息在供應鏈各節點企業逐級放大造成供應鏈上的信息流失度高，供應鏈上的庫存遠大于實際需用，以防備突發的市場需求或生產中斷，總成本居高不下。
3.供應鏈整體效益最優原則實現的困難，企業自身利益的最大化是天經地義的，在傳統的企業管理理念中不可動搖的。核心企業與供應商之間在利益上是討價還價的，議價的結果要看雙方的，若核心企業的實力強于供應商，則核心企業要求盡可能低的供應價格，供應商又期望獲得更有利的售價，反之亦然。在供應鏈中損失大的企業因為喪失自我強壯的機會使其能力削弱，從而導致供應鏈競爭力的削弱，通過交易使一方過度獲利而另一方過度損失，并不能使供應鏈整體帶來更大的競爭力。
制造企業供應鏈采購管理及其存在的問題
隨著市場競爭的日益激烈，越來越多的企業采用了“橫向一體化”的經營思想和經營模式。在這種經營模式下，企業之間會形成一條供應商、制造商、分銷商、用戶的工業生產“鏈”,相鄰節點之間表現出一種需求與供應的關系。當把所有相鄰企業一次連接起來，便形成了所謂的供應鏈。制造企業供應鏈管理系統，從結構上可以分為內部供應鏈管理系統和外部供應鏈系統。內部供應鏈管理系統是指在企業內部，從原材料購入至交貨全過程包括訂單處理、訂單出貨、生產計劃、材料需求計劃等各種信息的傳輸和互通。外部供應鏈管理系統是指在船舶建造過程中，與船舶建造企業進行物料供應和信息交流的所有相關企業包括供應商管理、采購合約、準時供料、客戶關系管理等各種信息的傳輸和交互[4]。由于原材料以及配套設備的采購費用在總成本中比例很高，因此原料采購是一個戰略性的環節。實踐證明，要在銷售環節取得一個百分點的利潤率很難，但在采購環節要成就利潤的空間則相對容易，所以在供應鏈中將采購與生產建造的各個“鏈節”高效連接是非常必要的。這就需要原料采購部門與設計部門、生產管理部門、財務管理部門等相關部門間進行大量的信息傳輸和互通,形成高效合理的采購供應鏈系統。但是,往往會有一些問題造成供應鏈無法有效運行。
1.原材料到位不及時。原料采購部門在進行采購時，對于每一個對象產品，在簽訂采購合同后，就有一個相對固定的組織，對此采購項目負責，在采購部門和原料供應商之間進行協調，一旦原材料的采購不能及時到位，勢必會影響船舶的建造周期，造成人力、財力、物力的浪費。
2.原材料到位過早。有時候采購部門在制造之前已經進行相關原材料的購買，從而保證生產時有備無患，殊不知這同樣使庫存管理成本和金融成本提高。
3.原材料準備時間沒有考慮。即原材料雖然到位時間合適，但是材料必須經過預處理才能使用，如果在采購供應鏈系統中沒有考慮原材料所需的預處理時間，也會影響整體進度。
供應鏈采購管理的策略
制造過程與各種配套設備、原材料的采購密切相關，需要供應鏈管理系統及時收集各個生產任務執行部門的生產任務狀態和原料需求信息，并將反饋的信息及時、準確地傳輸到采購部門，以便協調各個生產任務的進度以及原材料的采購計劃，使之形成完善合理的采購供應鏈管理系統。建立合理的采購供應鏈管理系統，對于降低成本、縮短周期、提高效率有著顯著作用，是實現現代制造模式的重要環節。
1.完善信息網絡，建立采購信息數據庫。由于各部門之間關系的復雜性，須保證各部門之間的信息流暢。將各部門的信息輸入到統一的采購信息數據庫，形成一個完善的系統,可以保證各個部門之間對計劃的變更等一些不確定性情況做出最快的反應,使部門之間的信息交流發揮最大的作用。由于信息交換的重要性，如果供應鏈中信息不暢通，企業必須加大庫存來應付一些不確定性情況。良好的信息接口和信息平臺是供應鏈運行的基本條件，如果供應鏈中實現各成員信息共享，就可以降低供應鏈中的庫存，提高整個供應鏈的效率，從而增強供應鏈的競爭實力。
2.重視采購成本的綜合考慮。降低原材料采購成本，是增加利潤，提高經濟效益的有效手段之一�？墒遣少彸杀臼且粋�綜合指標，如果一味追求價格最低的，而不去顧及質量、服務、地域、物流條件等，結果使最后的采購成本并沒有降低。所以許多制造企業從單純的價格戰略已上升到成本戰略。為庫存而采購轉變為為訂單而采購。用戶需求訂單驅動制造訂單，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單驅動供應商。這種準時化的訂單驅動模式或以準時響應用戶的需求，從而降低庫存成本，提高物流速度和庫存周轉率。因此，我們應該樹立以訂單為中心的采購供應鏈管理觀念，以客戶需求為導向，完成各項采購任務,使原材料采購質量得到進一步提高。
3.從對采購商品的管理轉變為對供應商的管理。保護客戶利益，力爭零缺陷供應商。采購方應及時把質量、服務、交貨期的信息傳給供方，使供方嚴格按要求提供產品與服務。供方參與到生產過程，了解所供商品的使用情況并提出調整意見。與原料供應商建立良好的合作伙伴關系。供應商所提供產品的特性、價格以及服務水平等，對于企業的運行至關重要，直接影響到企業的盈利能力。因此，企業與供應商之間穩定的合作伙伴關系，使供應商能夠以較低的成本給企業提供同樣的產品或服務或以同樣的成本提供更好的產品或服務。根據以上分析,為了保證原材料采購的及時性、有效性，應該針對具體某一企業的現狀和影響考核供應鏈管理的阻力，有目的、有重點地進行企業內部的整合，使其成為一個有效的整體。建立合理的采購供應鏈管理系統，通過對供應鏈上的信息流、物流、資金流的協調與控制，使其發揮最大的效率,以最小的成本、最快的速度為客戶創造最大的價值。
研究制造業供應鏈庫存協同管理的意義
在企業的傳統管理模式向供應鏈管理模式的轉變過程中，對供應鏈庫存的協同研究無論是理論方面還是實際操作方面都屬于需要深入研究的核心問題。供應鏈中的各個環節的庫存管理都會直接影響影響到供應鏈庫存協同管理的質量。若需要快速滿足客戶需求就需要提高庫存，而為了降低企業運營成本又需要適當降低庫存，所以說，庫存管理受利益、矛盾等相互沖突的影響，是企業的實際經營過程中一項非常復雜的管理技術。
制造業作為我國經濟發展的重要支柱，在我國的發展建設過程中占有很重要的地位。而對供應鏈庫存的協同管理在制造業的生產管理過程中也非常重要，對企業的經濟效益起著直接的影響作用。在消費水平日益提高的今天，要提高企業的競爭力，就需要對供應鏈各個節點的庫存進行協同管理，以有效實現供應鏈管理模式在企業的發展中優勢。所以說，在此背景之下，對供應鏈庫存協同管理進行深入研究，對制造業的發展與建設都具有一定的現實意義。
目前制造業供應鏈庫存協同管理存在的問題
長期以來，流通環節中的各個部門（零售商、批發商和供應商等）都各自為政的管理自己的庫存，并且其物料的定購策略也不同。這樣不可避免的產生了需求的扭曲放大現象，直接后果是整個庫存成本的增加和無法快速響應市場的真實需求。但是，在現代供應鏈管理的背景之下，制造業供應鏈庫存協同管理仍然存在諸多的問題。具體分析如下所示：
1.對供應鏈的整體觀念缺乏認知。與供應鏈的整體目標有所不同，一般來說，企業的最終目標是追求自身利益的最大化，受到這種經營觀念的驅使，供應鏈各個節點供應商都抱著將危機轉移到對方企業的心態，導致整條供應鏈各個節點的供應商之間的合作出現信任障礙，供應鏈績效較低，針對這種需求不確定的情況下，各個企業為了維持自身安全的庫存就需要付出更高的代價來滿足自身需求。
2.供應鏈個節點客戶之間缺乏合作意識�！芭１扌钡拇嬖诰褪且驗楣⿷湼鱾�節點的客戶之間缺乏合作意識，就會導致出現市場需求不穩定和庫存信息傳遞速度慢等情況，從而導致需求量放大。供應鏈各個節點的客戶合作意識的缺乏不僅會導致庫存成本增加，還會導致服務質量下降。
3.各節點庫存管理信息傳遞不及時。生產計劃、需求計劃、庫存量、送貨計劃等都可以作為同一條供應鏈中的各節點企業庫存管理的關鍵數據。將這些數據信息進行實時傳遞才能夠有效保證各用戶的需求。但個企業之間各自為政的經營狀況導致庫存管理信息質量傳遞不及時，信息質量下降，庫存量的預測值出現誤差，最終導致生產計劃無法正常實施。因此，如何將供應鏈各節點的庫存信息進行及時的、準確的傳遞是當下對制造業供應鏈庫存協同管理進行研究所需要解決的首要問題。
4.過分強調降低庫存量。一般來說，庫存成本會占到企業經營成本的30%左右，若要追求企業短期利益的最大化，降低庫存量在很大程度上能夠增加企業的利潤，因此各個企業在零庫存的思想及經營模式的影響之下，都會采取各種措施來降低庫存量，以提高企業的經濟效益。過分強調降低庫存量，忽略長期的庫存戰略儲備，若企業突發需求增加，就會出現原有庫存量物理滿足需求量的局面；又或者原材料價格突漲，企業就需要花高價購入原材料，降低企業利潤。
制造業供應鏈庫存協同管理的目標
1.降低庫存成本。一般來說，庫存成本分為訂購成本、庫存持有成本以及缺貨成本等三種成本，要向對庫存成本進行有效控制，就需要對著三種成本之間相互沖突的關系進行合理的權衡。在供應鏈背景下，要消除一個企業途庫存、預留庫存、瘀滯庫存以及待檢品等不可以的庫存量，單單靠各企業自身的庫存控制策略是遠遠不行的。在市場競爭激烈的今天，時常發生上游企業為實現自身企業利潤的最大化將風險轉移到下游企業的情況；要向切實改變這種情況，就要整體降低整條供應鏈的庫存成本，使同一條供應鏈的各個節點的企業都能夠從降低庫存成本中獲取利潤。
2.提高響應速度。隨著市場環境的快速變化，顧客購買的關鍵因素包括產品的價格、質量以及對其需求的快速反應等。若單單考慮降低庫存成本而忽視對相應速度的提高，會導致企業在激烈的市場競爭中失去競爭優勢而被淘汰。由于產品更新換代的速度加快以及某些產品安裝使用對環境的特殊要求等，提高相應速度是非常有必要的。企業要想在動蕩的市場環境和強勁的競爭對手中脫穎而出，就需要能夠快速發現新市場，搶占市場先機，以最快的速度制造出滿足顧客需求的產品，這就對企業的快速響應能力提出了極大的考驗。
制造業供應鏈庫存協同管理的策略
1.實現信息共享達到庫存的協同管理。信息共享就是指在互聯網背景下，將重要的資源與他人進行分享，優化信息的資源配置，節約社會成本，提高信息的利用率。對于信息共享的范圍是需要非常重視的，若將制造商作為研究對象，像產品價格、種類等信息可以向所有客戶提供；像成本信息或訂單的具體內容等只能向特定的合作伙伴提供；而像產品庫存量、原材料庫存量等就只能向部分上下游客戶提供。實現信息共享雖然能夠不同程度的降低“牛鞭效應”現象的發生，但是由于諸多不確定因素的影響，在信息共享的實踐過程中，仍然會出現各種由于企業為自身利益考慮而不愿進行信息共享或共享信息對成本影響不大等情況�？偟膩碚f，要想實現信息共享，降低供應鏈成本，還需要各個節點企業之間的精誠合作。
2.通過契約方式達到庫存協同管理。供應鏈契約實際上是指買賣雙方針對相關條款進行約定，在供應鏈的利潤不損害雙方的基礎上，達到供應鏈的最高水準。企業在堅固自身利益的同時，還要考慮到供應鏈的整體利潤，利用信息共享方式，在這兩者間做出權衡，依照整體目標對供應鏈契約進行優化，協調各節點企業之間的利益。
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