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豐田汽車供應鏈管理解析
近年來，隨著我國經濟結構調整的深入，對企業節能減排的要求更加嚴格，企業只有通過強化環境保護的自我約束機制，來降低產品和生產過程相關的環境污染所帶來的生產經營風險。下面由小編為大家整理的豐田汽車供應鏈管理解析，望對大家有所幫助。
一、物資流
供應商生產零件，并通過物流站將其運送至裝配工廠。在裝配工廠，車輛在車身區成形，然后運向噴漆區，再經過然后裝配區，最后進行質量檢查。生產出成品車后，成車就通過出廠運送到經銷商處。這個過程看似簡單，實則非常復雜，因為車輛體積巨大且笨重，并由數以千計的零部件組成，這些零部件又是由上百家供應商提供的，因此一輛車的裝配組合有好幾千種。
1、“零庫存”
事實上，豐田汽車的供應鏈管理模式來源于豐田生產方式(TPS)，TPS是一種精益生產方式，即將必要的產品，在必要的時間，生產出必要的數量�？梢哉f，TPS成就了今日的豐田。
這種由訂單和需求驅動的生產方式，致力于通過消除供應鏈上下游一切形式的浪費，包括訂單處理的浪費、運輸的浪費、談判的浪費、庫存的浪費，以及零部件質量不合格或是交貨期不準所產生的浪費等等，以達到降低成本的最終目的。TPS一改傳統生產方式下大而全、小而全的特點，建立了一條由核心企業主導并統領的精益化供應鏈，供應鏈企業之間深入合作、優勢互補，互為戰略聯盟。其優勢顯而易見：一方面可以確保零部件與整車高度匹配;另一方面也便于豐田汽車控制零部件成本。
豐田精益生產方式所要求的精益供應鏈體系，能夠實現生產數量和交貨時間的精準性。這不僅使得豐田汽車供應鏈體系效率一直高于美國公司，相關統計數據顯示，在全球金融危機爆發之前，豐田的供應鏈成本比美國汽車公司低8%左右。
與此同時，準確的數量和交貨時間控制，亦幫助豐田汽車實現“零庫存”。事實上，“零庫存”正是TPS中的核心物流理念之一。
豐田供應鏈體系的精華所在，記者在實地觀察到的TFL的運作情況便可窺一斑。成立十幾年來，TFL一直在TPS的基礎上，為豐田汽車提供天津、河北大連、北京等多個區域的物流業務。
“零庫存”作為一種物流管理理念，并不是指實際庫存為零，而真正含義是沒有多余的庫存。站在面積為5600多平方米、每天運作能力達500多立方米的泰達第三倉庫里，TFL國內綜合物流部副部長李增軼介紹，“這個中轉基地的庫存是在不斷流動的，載貨時間最長也只有4個小時�！背硕咎鞖猱惓е陆煌ɑ蜻\輸不暢等極少數的異常情況，這個中轉基地才會保持一至兩天的載庫，以保障豐田汽車正常生產。
2.平整化
TPS中的另一個核心物流理念是“平整化”。豐田的生產訂單也好，物流運輸也好，都要盡量實現平整化。在豐田，訂單會轉換成平整性的生產計劃。比如對于一個兩輛白色、四輛紅色、八輛黑色皇冠車的一批訂單，在生產計劃中并不是按照不同顏色排產，而是按照一輛白色、兩輛紅色、四輛黑色皇冠車的間隔順序來安排生產。這樣就能夠使上下游供應商、物流商的工作實現平整化。“非平整化的運作需要滿足運作的高峰值，對企業而言是一種人員和資源等方面的損失和浪費�！崩钤鲚W解釋說。
記者了解到，豐田汽車要求TFL的物流成本每年下降3%～5%�！笆聦嵣�，從大的環境來看，物流成本在逐漸提高，柴油價格、人員工資、倉庫價格、水電價格等費用都在不斷攀升�！碧浦局医榻B說，TFL對此主要通過改革流程、提高效率、降低油耗等方式來達到豐田汽車的成本要求。
2007年同方環球物流公司的成立，亦使豐田進一步降低了物流成本。同方環球由豐田、一汽和廣汽三方共同投資成立，以整合三方物流資源為目的，很多人員來自于日本豐田汽車的物流企劃部。作為豐田汽車在華整車物流的總承包商，同方環球的實際工作是利用豐田先進的管理經驗，安排合理的物流路線，然后將實際貨運外包給第三方物流公司執行，并且常常對物流分包商進行具體問題的指導。
由于水運成本比陸運大約低30%，同方環球的物流配送方式大量采用水運。目前，廣州豐田約有60%的物流量(尤其是干線運輸)采用水路運輸，通過加大船運、南北對流和設計最佳路線等方法，將物流配送價格降至最低。據估算，同方環球2008年為豐田汽車的中國業務降低了超過1億元人民幣的物流成本。
不過，豐田供應鏈管理在中國的應用，因受環境影響亦存在一些“中國式”浪費�！昂玫姆矫媸侨肆Τ杀救匀惠^低，不利的因素如基層工人素質較低、政策環境造成市場的不規范等�！痹诶钤鲚W看來，對此豐田有必要在人員的培訓、貨物的安全和品質等方面加大投入和管理力度。
3.新的趨勢
結合“綠色物流”的理念和先進物流技術的發展，豐田物流表現出另外兩個新的發展趨勢。一是進一步降低物流成本，積極研討多種運輸方式相結合的物流方式，改變以往陸運為主的方式，倡導公路運輸節能減排，比如對卡車進行改造以減少空氣阻力、降低油耗等等;二是越來越強調電子信息技術的應用。
此外，豐田汽車對于物流環節的安全和質量管理控制也在不斷提高，TFL倉庫里密布得如同銀行的攝像頭就印證了這一點。
二、供應商
供應商提供數以千計的汽車零部件，用來組裝汽車。這些零部件由上百家供應商通過工廠外物流運抵工廠。第一階段包括一級供應商，這些供應商制造零部件，并直接把零部件運輸至裝配工廠。供應商也有自己的上級供應商，上級供應商還有自己的供應商，于是供應鏈就出現多個層級，如第一級、第二級、第三級等。因此，你可以想象汽車裝配工廠的輸入供應鏈有多么復雜。此外，由于供應商所處地理位置不同，每個供應商提供的零部件到達裝配工廠的時間會相差很久。當地供應商可能只要一到兩天就能送貨到裝配工廠，而海外供應商則要在運輸途中耗費好幾周時間。
三、輸入物流
(一)供應商零件完成生產后，就要把零件運往裝配工廠。很多供應商把零件運輸向裝配工廠的過程稱為“輸入物流”。在豐田，零件會以兩種方式發貨。當火車一到達生產工廠的車站，貨物就被卸載到貨車上，并運往裝配碼頭，從日本來的海外零件通過海運，再通過鐵路運輸到達當地裝配廠。
為生產滿足顧客需要的高品質汽車，豐田汽車公司的零部件采購遵循如下3個原則：
(1)實行開放公平的競爭，采取全球采購戰略。
(2)建立長期穩定、相互依賴和互惠互利的合作關系。
(3)作優秀企業市民，積極推進海外整車的現地化生產，優先選擇當地的零部件供應商。
(二)當地零件在北美生產，并通過協議物流公司的貨車運輸。豐田全權負責供應商提貨和運輸至工廠的整個過程。豐田公司的“準時到貨”理念，對零件庫存輸入物流的可靠性有非常高的要求。豐田將供應商根據相鄰地區分組。零件所在供應商的地理位置決定了貨車路線，隨后，零件又被運到地區性的交叉轉運處。為了提高效率，同一輛貨車不僅從多級供應商那里提取零件，而且要根據供應商要求運送至指定的豐田工廠。
(三)一旦貨車到達交叉轉運處，零件就會被卸載，并準備運往各個裝配工廠。隨后，零件又被裝上貨車，直接運送到每個工廠。貨車根據生產進程在工廠卸載。如果工廠按時間表運行，貨車最多只能在工廠等待幾小時。零件被卸載后，貨車會再裝上可重復利用的空集裝箱。這些可回收集裝箱通過交叉轉運處儲備，再回收到供應商那里，以備未來裝箱再利用。
四、生產
(一)經過數百家供應商提供零件后，整車在最后一個裝配廠完成生產。典型的裝配工廠至少有一個獨立生產線，用來安裝整車。工廠再被細分到生產區域。汽車就是在車身生產區完成生產的，這也是車身和框架的生產區域。車身部分在沖壓區完成沖壓。車身組裝完成后，汽車被送到噴漆區域，進行車身外部噴漆。
(二)汽車噴漆完成后，就下生產線進行最后組裝。此時，大部分供應商提供的零件都已經裝配完畢。每個零件被分配到指定生產線，這樣，每個零件都可以從不同的中轉站直接運送到生產線，供應商會在各零件上貼上生產線所在地的編碼標識。在整車裝配完成后，會被裝滿汽油，就此正式下線。但直到此時，整個流程尚未完全結束，因為汽車還需要經質檢步驟，保證最后檢測合格。當車輛完成最后檢測，就真正開始了從工廠向經銷商運輸的過程。
五、輸出物流
(一)裝配廠生產的成車必須被運送至各經銷商處。整個過程被稱為“輸出物流”。在美國，汽車都用兩種方式運輸：火車和貨車。由于運輸距離較長，因此車輛運輸的過程中有75%的路程是通過火車來運送的，然后再由貨車轉運至經銷商處。直接由貨車運至經銷商處的運輸只占25%，而這類經銷商往往位于離工廠兩三天車程的地方。在歐洲，大部分汽車是由貨車運輸的;當運輸路線橫跨大塊水域時還需要依賴船運。
(二)一般在裝配廠外，都有很大的場地，用以放置裝運前的車輛。在豐田，這些場地被稱為“編組場”。有兩種鐵路車用于軌道運輸：Bi級與Tri級。Bi級表示用雙層汽車物流用車，而Tri就表示三層汽車物流用車。Bi級的鐵路車的裝載能力大約是9~10輛車;Tri級的鐵路車的裝載能力是14~15輛車。因此，根據目的地和鐵路車的裝載能力，汽車會進行相應排列。汽車用貨車運輸到目的地，再由經銷商簽收，之后再停到專門的貨車待運區。根據貨車運輸路線安排，貨車運輸公司會負責選擇，每輛汽車分別裝載到哪輛貨車上。為保證貨車運輸公司和軌道公司有足夠的裝載量，裝配公司需要每天提供不同目的地的汽車運送數量。
六、經銷商
(一)由于經銷商們直接面對豐田公司和客戶，他們在供應鏈中占據了重要地位，負責把生產商的汽車銷售給客戶。除了銷售汽車，經銷商對顧客產品滿意度也有深遠影響�！癑D權威測試”是一項權威客戶調查，用于衡量顧客在不同種類概念上的滿意度。最主要的兩種類別是：
(1)對汽車最初質量滿意度;
(2)顧客對銷售過程的滿意度。
顧客對銷售過程的評價低就預示著顧客對于汽車最初質量的滿意度的評分也將會很低。在JD權威測試中取得高分，是汽車制造商一個有力的市場工具。因此，值得注意的是，除了汽車本身質量要求很高之外，客戶的購買體驗也應該是正面的。雷克薩斯汽車在JD權威調查中總是獲得高分的兩個原因是：車輛的組裝非常注重細節，顧客總是可以在經銷商那里獲得“顧客是上帝”的感覺。
經銷商在配套設施上進行充足投資勢在必行，只有設施完備才可以有效發揮作用，達到甚至超越銷售目標。高效供應鏈中的一個重要因素就是最佳水平的經銷商儲備。對于經銷商來說，有可以直接為各類顧客提貨的充足庫存尤為重要。另一方，經銷商也不會因為過多的庫存積壓而困擾。
汽車從裝配工廠或者港口入場處直接運輸給經銷商。車輛都由貨車運輸。經銷商將根據自己所在地和操作時間對運輸時間表自行調整。大部分經銷商會在工作時間接收車輛;也有些經銷商可能不愿意在繁忙時間被打擾。因此，汽車公司必須知道經銷商的時間表，再安排相應的發貨時間。大部分貨車會運輸一批汽車到不同的經銷商那里，所以裝車順序必須由送貨路線決定。
銷售人員的一項重要職責就是引導顧客需求。豐田的銷售模型的設計是為了用相對較少的庫存比例賣出相對較多的汽車。這個目標意味著在每個市場，20%的生產結構可以適用于80%的在售汽車。一些經銷商為達到目標，會采用做廣告、推廣受歡迎車型以及在展示廳展示模型，或在一些客戶易見的地方展示模型等各種方法。
一旦汽車售出，經銷商必須“準備”汽車發貨。這通常意味著，經銷商需要組裝輪胎表層，清洗汽車，為油箱加滿油，進行測試，保證汽車沒有任何瑕疵。此外，經銷商必須準備相應文件。發貨時，經銷商必須指導客戶如何操作不同形態的汽車，完成文件工作，接收車款，走財務流程，有時甚至還要安排換購汽車的事務。
供應鏈管理的成功，首先必須認識到所有的參與者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通過變革以幫助所有公司都增加利潤率。Dell計算機，汽車業的豐田已經走在了前列。Dell通過整合分散的零部件制造商和自己的組裝業務，構建了虛擬的BTO(Build-to-order，以單定產)模式，把庫存周轉降低到了幾天，形成自己的競爭優勢。它秉承合作的理念，整合了信息技術，專注于整個供應鏈的效率。Dell保證供應鏈的合作伙伴能夠實時的收到銷售預測信息和實際的訂單情況;保證每個生產商的生產和需求相一致。庫存被分散到了供應鏈總，使整個流程更加高效，可靠，低成本。
豐田豎立了一個和通用汽車，福特完全相反的供應鏈管理戰略的典型。豐田不是努力的壓榨供應商的利潤空間，而是和所有合作伙伴協作，尋找成本削減機會，在整個生產流程中實施削減舉措。它同時讓供應商至少在一定時間內能夠保留部分剩下的利潤。通過這種方式，供應商的激勵目標和豐田保持一致。所有供應鏈上的企業有機會從協作中獲利。
但是豐田模式的內涵遠遠不止激勵目標的協調。豐田花費大量的時間在評估很多潛在供應商，考慮除了價格外的很多其他因素;目標是建立長期的相互信任的協作關系。評估后，豐田和關鍵部件的關鍵供應商建立長期的供貨協議(至少持續該型號汽車的整個周期，大約4年)。這并不意味著供應商就可以高枕無憂。恰恰相反，豐田從很多維度持續的評估每個供應商的績效，包括質量，可靠性，創意的提出，和其他供應商的協作等，當然，也包括成本。同時設立了30%全供應鏈成本削減的目標要求。豐田的生產專家和生產商合作，尋找達到目標的方法。一旦達到后，就開始盈利共享;供應商保留半數盈利，同時設立新的成本水平作為下一階段的成本削減目標。如果績效無法達到，豐田會在合同期末把更多的采購額分配給競爭供應商。最終，實現獎優罰劣的目標。
因為豐田給績效卓越的供應商提供長期的協議，因此他們也愿意投入大量資金滿足豐田的特殊需要。豐田會提前把它的新產品計劃和規格通知供應商;供應商也會為豐田的設計工作提供幫助。豐田沒有為了尋求短期利益而把供應商的設計提供給其競爭對手以獲取更低的采購價格，因為這種短期利益彌補不了對長期利益合作關系的造成的損害。而且，其它的供應商也會知道豐田的行動，從而危害到這些重要的合作關系。
豐田所采取的供應鏈模式與通用和福特的供應鏈模式另外一個不同點就是通過與供應商簽訂長期合同，保持所要監控和管理的供應商數量的穩定。把較大的訂單下給有限的幾個生產商可以讓供應商獲得規模經濟，而由此獲得的成本削減就由供應商和豐田共享。
豐田供應鏈的改革措施主要集中在三個關鍵領域：
協作規劃、協作設計、透明度。豐田的供應商在新產品規劃的時候就參與進來，這樣就能確保盡早解決工程問題，縮短更新和引入設備的時間。供應商也可以了解豐田的生產調度計劃，從而使他們調整生產計劃。減少整個供應鏈的過多庫存也給雙方帶來回報。
豐田所采取的模式是一套整合了各種因素的系統。它包括了對有潛力的供應商的評估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不復雜;它僅僅提出了合同期的承諾，建立了一個相互協作的基礎。然而建立一個長期的承諾就確保供應商針對豐田的投資能獲得合理的回報。豐田受益于技術改進的成果。豐田的長期計劃建立多個年度成本降低的基準使供應鏈能夠持續改進效率。豐田與供應商合作，通過把生產專家送到供應商的廠里幫助他們識別和執行新的工廠生產舉措，實現改進目標。供應商從改進中獲得確定時間內一半的獲利。降低后的成本成為更進一步改進目標的基準。
效仿豐田模式不能采納部分而忽略其它。每個部分都對整個體系的成果產生影響;一部分未成功就會減少整個供應鏈的收益。因此，很難去仿效豐田的供應鏈組織，但是它卻是豐田公司的競爭優勢。
七、管理戰略
在豐田，TPS系統的實踐和理論超越了工廠范疇，將供應鏈也囊括到該體系之中，并需要通過一系列重要措施，以保證供應鏈的高效運轉。
豐田是一家世界汽車巨頭，產品線齊全，市場廣闊。其產品在全球市場的區域化差異(如美國、歐洲和日本)，需要不同的供應鏈支撐。此外，不同的車型，如豐田，雷克薩斯和新貴轎車的供應鏈流程也不同�？v然存在共通性，但其差異性能引發我們更多的思考。我們相信，對供應鏈經理來說，了解不同的供應鏈在公司中并存的狀況，將會學到如何在實際工作中應用v4L架構。
(一)v4L架構
豐田公司的業績衡量取決于兩個同樣重要的要素：對過程的考慮及取得的成果。這個流程致力于平衡供應鏈的幾個平行要素—產品供應的差異性、產品流的速度、預測結果的變化性以及可學習的可視化流程。依據這樣一個細致的文件流程學習，才可以實現持續進步。因此，每一章節末尾都會有一個“回顧”部分，將本章內容與供應鏈中的差異性，速度性，變化性和可視性，即“v4L架構”關聯起來。經理們若要理解豐田的概念，一種方式就是弄清自己所在公司是如何平衡供應鏈各個要素的。通常情況下，產品差異性大多著眼于市場利益，而很少顧及供應鏈、速度和變化性等。情況的復雜性會影響整個供應鏈。豐田謹慎的管理v4L因素造就了其供應鏈的一流表現。
(二)v4L原則
v4L原則結合了所有各種豐田供應鏈管理的流程，系統地致力于實現v4L平衡。
Variety(差異性)—產品品種需要仔細挑選，平衡市場需要和生產效率。當我們認識到產品品種對市場需求、制造加工及供應鏈成本的影響，我們在選擇品種做決策時必須考慮到這一點。從某種意義上說，選擇一個品種就代表選擇了一個關鍵的供應鏈，它影響到供應鏈各環節參與方。品種選擇的一個重要議題就是，我們需要有反饋回路來確保選擇的品種能最恰當地反映當前市場行情。接下來的每一章中我們都將討論到，豐田流程中的學習機制是如何確保一個穩定的計劃、執行、檢查及行動(PDCA)的環路的。
Velocity(速度性)—供應鏈流動的速度是下一個重要概念。它體現在整個供應鏈的所有流程之中。把重點放在穩定整個系統，需要保證容量計劃與整個供應鏈保持同步。后面章節中的細節流程描述將突出在整個系統的計劃流程中，這種以速度為基礎的方法如何發揮關鍵作用。
Variability(變化性)—供應鏈流程中訂單和運輸的變化，可以細化到如何執行個體流程。減少變化性可以使整個供應鏈流程在低風險層次上運營。除此之外，也可以確保質量提高流程不受干擾，從而持續降低成本，不斷提升服務質量。值得注意的是，品種、速度和變化都是為了穩定供應鏈的整體業績。
Visibility(可視性)—所有流程的可視化是為了確保使用正確的指標和要求，故在做任何計劃更改前，各方均能達成共識。在豐田，業績指標的50%看結果，另外50%則是看流程的遵循情況。換句話說，最后不僅是要獎勵短期結果，也包括是否遵循了正確的流程。這種辦法能及時觀察到公司的“瓶頸”，并且得到迅速反映，確保主動的變革和效率的優化，產品品種與需求的同步和突發事件的最小化�？梢暬_保了公司的持續學習，從而保證流程的執行與市場現實狀況同步反饋。
豐田公司的成功經驗顯示，競爭的優勢能夠被創造出來并且能夠通過供應鏈的知識共享而得以持續。任何一個公司要想走在它的競爭者之前，與供應商進行有效的知識共享，提高公司動態的學習能力至為關鍵。
然而，我國國內相當多的企業對于在供應鏈管理模式下對供應商管理的研究和實踐起步較晚。目前，多數供應商還只是被當作原材料、半成品和零部件的提供者，核心企業會利用實力上的優勢在談判中要挾供應商，或保留幾個相同的供應商，迫使他們相互競爭，以謀取短期利益等。這使得目前我國核心企業與供應商的關系比較微妙甚至有些緊張，自然就談不上什么知識共享了。
第一：建立核心企業與供應商雙贏;的戰略伙伴關系
美國著名供應鏈管理專家克里斯多夫指出：21世紀的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭;供應鏈中各成員利益是由供應鏈上各節點企業自身與其他成員共同作用的結果，供應鏈管理使得松散的獨立企業運作轉移到供應鏈的整體協調運作，從而提高合作的效率。隨著專業化分工和全球化貿易程度的加深，作為供應鏈中核心企業的豐田公司開始關注其核心競爭力，上下游一體化的供應鏈管理成為主流。公司更青睞于從獨立的專業供應商那里采購組件和原料，但這也帶來了新的問題：引入外部供應商后，一旦缺乏對供應商的控制。就很難保證供貨質量和及時性。作為企業界公認的不斷學習和改進的典范;，豐田公司得出了該問題的解決方案——與供應商建立雙贏;的戰略伙伴關系，實現知識共享，使其不僅成為對供應鏈本身進行控制的一種方式，還進而發展成為核心競爭優勢，且競爭對手幾乎無法復制。
供應鏈中企業的知識共享有利于提升我國企業的技術創新能力和整體競爭力，促使我國企業更快更好地融人世界經濟大舞臺。隨著全球競爭的日益加劇、創新活動的日益復雜以及市場需求的日益變化，我國企業必須改變傳統的供求關系思想，與供應商建立戰略伙伴關系。這就意味著要把供應商更多地看作是長期的合作伙伴，而不是競爭對手。供應商對核心企業的目標理解得越透徹。就越能滿足核心企業的需求。通過知識共享達成雙贏局面，增強整個供應鏈的競爭力。
第二：完善核心企業與供應商的知識共事機制
豐田公司的經驗表明，建立供應鏈各成員企業的知識共享機制能有效促進知識的相互學習，提高新知識的存活率，進而增強供應鏈的整體競爭力。目前我國企業在對供應鏈管理的認識、理解、研究與實踐等方面都存在著許多問題，從而導致供應鏈管理水平較低�？s小與世界領先供應鏈管理水平的差距，是我國企業管理的當務之急，而完善核心企業與供應商的知識共享機制正是解決這一問題的關鍵。我國企業可借鑒豐田的某些成功做法，如成立供應商協會、組建咨詢解決問題的團體以及組織自愿學習團隊等，逐步推進核心企業與供應商的知識共享。提高企業動態的學習能力、持續的技術創新能力以及對市場的迅速響應能力。
第三：建立供應鏈企業間有效的知識市場
供應鏈企業間其實也存在一個無形的知識市場;通過市場機制的作用可以使知識在不同節點企業間流動。供應鏈知識市場中存在知識賣方和知識買方，兩者都相信他們會在知識交易中得到某種形式的利益�；诶硇越洕说募僭O，知識賣方將自己擁有的知識與其他企業分享，籍以獲得某種方式的回報(如獲得更多的下游企業訂單、得到一定經濟獎勵、提高企業在供應鏈中的聲譽等)。同樣，知識買方付出一定代價學習和吸收所需要的知識，并且也要求獲得回報(如擴大生產量、提高敏捷性、增強競爭力等)。豐田公司作為核心企業，通過建立各種機制促進知識的交流，同時又著眼于長遠利益，不要求供應商給予即時的降價。為知識市場的建立營造了較為寬松的氛圍，并且提高了自己在供應鏈中的聲譽和影響力。對我國企業而言，供應鏈中的核心企業也應從中得到啟發，將眼光放得更為長遠，努力營造供應鏈企業間有效的知識市場，實現知識共享，增強供應鏈的整體競爭優勢。
第四：塑造供應鏈知識共享的文化
良好的供應鏈知識共享文化往往能通過潛移默化的方式統一和溝通各節點企業及員工的思想。豐田公司成功的一個重要經驗在于塑造了良好的供應鏈知識共享文化，發展了共存共榮哲學，將選定的供應商整合為一個企業家族，使其內部所有相關企業的利益和目標完全一致，并使各相關企業員工產生對本企業的供應目標、供應觀念、供應行為規范的認同感。我國企業也應塑造供應鏈知識共享文化，促使核心企業與供應商形成統一的供應目標、供應觀念和供應行為規范，最大限度地從行為和思想上保持其正相關性，使員工自覺為實現企業的目標而努力工作。這也有利于提高整條供應鏈的穩定性，促進知識共享活動的進行，并進一步提高核心企業與供應商的競爭力。
【拓展】豐田汽車發展的故事
上個世紀八十年代，這句著名的廣告詞使豐田車變得家喻戶曉。和許多人一樣，在我的印象里，豐田這個名字是和"汽車"緊緊連在一起的，而當我聽說豐田汽車是靠紡織起家時，驚訝萬分。前不久，記者參觀了豐田公司在名古屋的產業技術館，傾聽了有關豐田發展的故事。
"日本的發明王"
豐田的故事，首先要從豐田父子倆說起。豐田父子就是1926年創辦豐田自動織機制作所的豐田佐吉和他的兒子——1937年創立豐田汽車工業公司的豐田喜一郎。
豐田佐吉在他一生當中取得了84項專利并創造出35項最新實用方案，被人們譽為"日本的發明王"。他的一生可以說是日本近代發展史的縮影。走入豐田產業技術紀念館，處處可以感受到他的發明。
豐田產業技術紀念館是在豐田紡紗織布株式會社廠房原址上建造的，占地4萬多平方米。走進產業技術館入口大廳，寬敞明亮的大廳中間一個十幾米高的大機器特別醒目。大機器的主體是環形的，最底下是環繞一圈的紡線，到中間就成了織成的布匹，仿佛直筒裙，最上面則是整整齊齊的布匹卷。這是豐田佐吉于1906年發明的環狀織布機，這完全超越了人們關于織布機的想象，因為幾乎所有的織布機都是平面的。豐田人把這個龐然大物放在這里作為產業技術紀念館的一個象征性標志，為的是體現豐田"研究和制造的精神"以及"創造的重要性"。
走進豐田產業技術紀念館的纖維機械館，使我們仿佛走入了一個時光隧道。從棉花的種類到紡織機械的發展更新，使我們仿佛一下子跨越了幾十年。
最早的紡線方法是我所熟悉的，常常在中國的紀錄片中看到。而這里除了有紡紗婦女的模型之外，還有漂亮的小姐現場為我們演示如何將一團棉花變成結實的棉線。使用的工具也是當年所用的，包括將棉花去籽的小木架和彈棉花的竹弓，還有帶著圓輪的紡車。展廳里還展示了19世紀、20世紀初世界各地工業革命時期在紡織行業的成就，包括那些木頭和金屬相結合的機器。
置身于各種各樣的織布機當中，每到一處，工作人員都會把織布機打開，讓它們發出"咣當咣當""轟隆轟隆"的機械聲，使我不禁想象起上個世紀工廠里紡織女工的生活了。
1896年，豐田佐吉發明了"豐田式汽動織機"，那是日本有史以來第一臺不依靠人力的自動織機，而且與以往織機不同的是，可以由一名擋車工同時照看3至4臺機器，極大地提高了生產能力。
到了1902年，豐田佐吉發明了"聰明織布機"，無論是經線還是緯線，只要有一根斷線，織布機就會自動停下來。他的發明打開了自動紡織業的大門，使得一名操作者可以同時看管幾十臺紡織機。直到一百年后的今天，這種裝置仍然被大型織機所沿用。而正是這種"一旦發生次品，機器立即停止運轉，以確保百分之百的品質"的思考方式，形成了今天豐田生產思想的根基。在參觀中，同行的記者詢問"生產中發生質量問題怎么處理"，豐田人回答說："我們會做好所有的措施，使問題不能夠產生。"這和豐田佐吉的作風是一脈相承的。
工作人員充滿自豪地向我們介紹了佐吉在1924年發明的為豐田汽車積累了原始資金的"G型紡織機"，即不停止自動換梭的豐田自動織布機。1929年，佐吉將G型織布機的專利轉讓給英國公司，獲得了100萬日元。在當時，這筆錢是一個非常大的數目。
"日本大批量汽車生產之父"
豐田佐吉的兒子喜一郎從東京帝國大學工學系機械專業畢業后，到父親的"豐田紡織株式會社"當了一名機師。經過10年磨練，豐田喜一郎擔任管技術的常務經理。然而，目光遠大的他并不滿足于眼前的成就。當他發現汽車能給人們帶來極大方便時，預感到這一新興行業具有廣闊的發展前景，決定將其作為自己的事業。這一想法得到了父親的大力支持。佐吉把轉讓專利所獲得的100萬日元交給兒子，作為汽車研究啟動經費。
豐田佐吉去世以后，公司總裁的職位由豐田喜一郎的妹夫（豐田佐吉的上門女婿）豐田利三郎擔任。豐田利三郎和豐田喜一郎在很多問題上都有分歧。1933年，豐田喜一郎終于獲準設立汽車部，并將一間倉庫的一角劃作汽車研制的地點。豐田喜一郎以此為基地，于當年4月購回一臺美國"雪佛萊"汽車發動機進行反復拆裝、研究、分析、測繪。5個月后，豐田喜一郎著手試制汽車發動機，拉開了汽車生產的序幕。1934年，他托人從國外購回一輛德國產的DKW前輪驅動汽車，經過連續兩年的研究，于1935年8月造出了第一輛"豐田GI"牌汽車。1936年，豐田AA型汽車問世。
1937年8月27日，豐田喜一郎另立門戶成立了"豐田汽車工業株式會社"，地址在日本愛知縣舉田町，創業資金為1200萬日元，擁有職員300多人。
汽車公司是以豐田喜一郎自己的"姓"命名的。而會日語的人都知道，豐田在日語里是念"TOYODA"的，之所以把"DA"改成"TA"，是因為TA的發音聽起來比濁音的DA好聽，而且用日語的假名書寫"TOYOTA"時，筆畫為8畫。日本人自古以來就認為"八"這個漢字有越往下走越寬廣的含義，所以將公司的英文名定為"TOYOTA"也包涵了豐田人對公司蓬勃發展的期望。
豐田喜一郎頗有戰略家的眼光，他自一開始.....
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