企業核心競爭力如何培養

企業核心競爭力如何培養

　　企業核心競爭力以企業整體為載體，是企業長期積累的結果，并非通過市場交易就能真正獲得;其關鍵是協調和有機結合，不是分散的技術或技能。下面是小編整理的企業核心競爭力如何培養，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　企業核心競爭力如何培養

　　一、培養核心競爭力，增強企業競爭優勢

　　核心競爭力理論是戰略理論發展的一個新階段，是企業適應環境變化的必然選擇，是企業競爭力的著眼點。在市場競爭日益加劇、全球經濟一體化的今天，培育核心競爭力是我國企業建立競爭優勢，在國內國際市場競爭中取勝的法寶。培養和發展企業核心競爭力并不是一件容易的事，它涉及核心競爭力的識別、培養、發展和更新等一系列的問題，是一個循環往復螺旋上升的過程。

　　1.樹立核心競爭力的觀念，識別核心競爭力

　　核心競爭力往往是一個組合的概念，是由多種技術和能力形成的一種合力，因此其識別應當是由各戰略業務單位的管理者和相關人員進行，以便于對此核心競爭力的認識進一步細化到具體的技術、人力資源等各種能力上。同時應采用與競爭對手比較分析等多種方法，識別出企業的主要核心競爭力及其構成要素，利于核心競爭力培育的可操作性。

　　2.核心競爭力的形成與培育

　　(1)企業核心競爭力的內部培育――核心競爭力的主要來源

　　第一，企業的高層管理人員應高度重視核心競爭力的培養。它關系到企業未來戰略發展方向，因此高層領導應給予高度重視，制定核心競爭力的培養戰略，有意識地培養和學習，有利于企業經營戰略的制定。第二，是讓企業戰略業務單位的管理者和全員共同參與核心競爭力的培養。只有學習型的組織才可能形成企業的核心競爭力。第三，以核心競爭力為中心配置企業的資源和能力，保障核心競爭力的提升。第四，重視核心競爭力的不斷積累。核心競爭力的構建需要長期培育，更多地依靠經驗和知識的積累，并非某項重大發明所能造就。最后，創建相應的企業文化和組織結構，為企業核心競爭力的提升創造良好環境。

　　(2)外部并購與聯合開發――核心競爭力培育的加速器

　　企業的核心競爭力具有動態性、開放性。企業在發展過程中的不可能守著原有的核心能力一成不變，而是不斷地調整、變化、擴充。如果企業能夠迅速吸收外來資源，則可能在短期內獲得必要的競爭力要素，贏得商機�？赏ㄟ^外部并購和聯合開發等方式快速獲得某種核心競爭要素，但要使其真正成為企業的核心競爭力，還必須注意學習與積累使其內化。

　　二、培育核心競爭力應注意的問題

　　1.加強人力資源管理，才能發展企業核心競爭力

　　哈佛商學院出版副總裁喬納森D利維先生所提出的“企業的人力資源和知識管理能力才是企業最重要的核心競爭力”的觀點得到了業界普遍的贊同。企業人力資本的多寡、知識管理能力的強弱才是制勝因素。因此不斷給員工施肥、讓更多人得到知識，建立學習型組織是企業核心競爭力培養的關鍵因素。

　　2.注意區分核心競爭力與有競爭力的產品、獨特資源等

　　核心產品或獨特資源并不等于核心競爭力，而應以此為基礎進行核心競爭力的開發。

　　3.正確看待企業合并、戰略聯盟對企業核心競爭力的作用

　　認為，合并與聯盟對短期內提升核心競爭力有一定的作用，但只有積極主動地從聯盟中進行知識的學習和積累，才能真正地長期地提升核心競爭力。如日本與美國的合資企業通過在聯盟中的學習與積累，大大提升了日本企業的核心競爭力。

　　4.注意培養核心競爭力的保護意識

　　企業核心競爭力是通過長期發展和強化建立起來的無形資產，一旦喪失將帶來無法估量的損失。例如傳統工藝景泰藍就是被日本參觀人員學習、模仿而流失，并最終導致產品在國際市場上一敗涂地。因此企業必須通過持續、穩定的支持和保護以避免核心競爭力的喪失。首先，應自行設計、生產核心產品。二是要加強對核心能力攜帶者的管理和控制，提高他們對企業的忠誠度，消除本位主義思想，對核心能力攜帶者進行合理配置。最后，應謹慎處理某些可能包括具有潛在價值的核心能力及其組成部分或核心能力攜帶者的經營業務。

　　總之，加大人力資源管理，通過內部和外部兩方面進行核心競爭力的培育，是企業在復雜的市場競爭中取得成功的關鍵。培育核心競爭力，增強企業競爭優勢，企業才能立于不敗之地。

　　拓展：核心競爭力的創新動力

　　企業文化是現代企業在經營發展過程中形成，能夠推動企業發展的群體意識、行為規范以及與之相適應的管理思想和管理模式。由于企業文化幾乎能涵蓋了企業生存、發展的方方面面，因而體現在職工身上的便是凝聚力；又由于企業文化是現代管理理論的升華，因而對職工具有強烈的吸引力。特別是在時下石油勘探資源的重組和我國加入wt0后，核心競爭力已成為市場準入的重要條件，而企業文化則是提高核心競爭力的創新動力。

　　一、企業精神是企業文化的靈魂

　　談到企業精神，作為石油職工，自然會想起當年的大慶會戰。會戰職工為什么能高速度、高水平地拿下大油田，以人為本的“三老四嚴”、“四個一樣”等內容的工作作風以及在會戰中形成的“愛國、創業、求實、奉獻”的大慶精神起了重要作用。

　　二、經營之道是企業文化的基礎

　　講求經營之道是企業文化建設的基礎，因為它是企業價值觀的綜合反映。計劃經濟時期，作為國內石油勘探野戰軍的物探局在辦公樓前設置的廣告語是“團結、開拓、拼搏、奉獻”，反映的宗旨是以找油找氣為己任。現在物探局辦公樓前的廣告語，是“精誠伙伴，找油先鋒”，集中體現了作為集團公司專業服務公司的服務理念。中國石油在境外上市，其經營之道正如馬富才總經理所指出的：“持之以恒地實行全方位、全過程、全員的成本管理，嚴格控制投資，大力降低費用開支，以最少的投入獲得最大的收益。”這在國際大石油公司紛紛通過購并、加大科技投入、裁員等手段降低成本的背景中，充分體現了符合中國國情具有中國特色的競爭力。

　　三、人的形象是企業文化的氛圍

　　沒有人的形象，就沒有企業形象。而人的形象來自企業對職工的凝聚力。在美國《財富》雜志2000年的排名中，名不見經傳的思科公司以其獨特的管理藝術當選為“最吸引員工的公司”，而備受人們關注。思科何以能“最吸引員工”呢？原因很多，但內部呈現人人平等的文化氛圍則是重要一條，其突出表現是員工上下都直呼名字，而不必把等級分明的頭銜掛在嘴邊。這使得思科公司的員工想得最多的不是我本人如何如何，而且思科如何。

　　四、科技為先導是企業文化的保障

　　企業的發展有賴于經濟實力、管理水準和經營方略的綜合提高。市場經濟條件下，市場競爭主體體現在產品上，產品的價值主要體現在技術上。作為一個企業，如果沒有自己的科研開發，僅僅是按別人的要求加工，而不是按自己的設計生產產品，市場稍有風云變化，其抵御風險能力差的問題便暴露無遺�？萍紴橄葘г诤暧^上對企業起著國際上的最新潮的“策略性成本管理”的作用，具有前瞻性；微觀上對企業起著品牌效應的作用，每一產品的投入都能引導帶動部分市場。

　　五、核心競爭力是企業文化的創新動力。

　　任何一個企業的企業文化不是別人給予的，而是自我形成凝聚的。創新對于每一個企業的重要性相信很少有人會去懷疑，但是能真正理解這一點并最終付出努力去實現它，就不是每個企業都能做得到的。隨著我國加入wto，國內企業若按照國際通用的“游戲”規則贏得市場，就要圍繞核心競爭力把傳統企業文化中不適應這一規則的內容更新。我們的石油企業在走過辦社會之路、多元開發之路以及重組后的企業發展之路后，正在實施的全面提高核心競爭力工程為企業文化建設提供了新的空間。特別是一些舊有的觀念上及企業文化就是花錢的認識要更新，企業文化不僅能間接為企業創造效益，甚至能直接為企業創造財富，在這方面，首都鋼鐵公司把企業文化部門按公司制管理就是最好的例證。只有轉變觀念，讓職工感到企業文化工作與企業密不可分，讓企業領導者舍得投入，才能使企業自身的潛能得到充分發揮。

　　企業核心競爭力如何培養

　　確定核心競爭力

　　首先，你需要明確公司的戰略意圖。戰略意圖決定了公司存在的意義和目標市場。如曾經在半導體、通信、計算機和個人電子產品都取得了優秀業績的NEC，其戰略意圖為“將計算機與通信技術融合在一起加以利用”。

　　確定了戰略意圖后，再確定核心競爭力，以支持戰略意圖的實現。

　　你需要問自己：

　　如果我們沒有掌握這一核心能力，我們還能在業務上保持多長時間的領先地位？

　　如果我們沒有掌握這一核心能力，我們將失去多少機會？

　　這一核心能力可以讓公司占有不同市場嗎？

　　這一核心能力可以為客戶提供多方面的價值嗎？

　　打造核心競爭力

　　一旦確定核心競爭力后，公司就要從3個方面入手：

　　首先是投入所需的技術�；ㄆ旒瘓F曾采用了一套先進的運營系統，使它能夠全天24小時參與全世界市場的交易，由此擊敗了其他競爭對手。

　　其次，在各個業務單元中注入資源。這種做法可以讓公司在新業務發展上超過對手。例如3M和本田公司基于核心能力開發出了種類繁多的產品，為自己贏得了全球領先的品牌地位和客戶忠誠度。

　　最后，建立戰略聯盟。NEC與霍尼韋爾等公司的合作，從而能夠深入接觸大型計算機和半導體技術，以此打造自己的核心競爭力。

　　發展核心產品

　　公司確定的核心競爭力與最終產品之間的有形鏈接，被稱為核心產品，即可以體現核心競爭力的一個或多個實物產品。

　　核心產品，可以說是能為最終產品增值的一些元件和組件。比如本田的汽車發動機就是公司的核心產品，它是本田一系列產品設計和研發能力之間的關鍵紐帶，它推動了公司最終的大規模生產。

　　分清核心競爭力、核心產品以及最終產品三者之間的區別至關重要，因為全球競爭在不同層面上遵循的規則不同。為了長期建立或者鞏固領先地位，公司很有可能要在各個層面上成為贏家。

　　制定戰略架構

　　對于多元化公司來說，如果其信息系統、溝通模式、員工發展、管理層薪酬以及戰略制定流程等，都受制于戰略事業部的組織界限，那么其核心競爭力就必然是不完整的。因此，高層管理者應該把大量時間放在制定公司的戰略架構上。

　　戰略架構必須具有活力，并創造出良好的管理文化、團隊合作精神、變革能力，形成資源共享、專有技能受到保護和以長遠眼光考慮問題的氛圍，這樣的戰略架構才不容易被競爭對手模仿。當然，所有這些問題都取決于戰略結構應該如何設計。對每個公司而言，答案是不同的。

　　讓我們回到上面那棵樹的比喻——公司應該圍繞核心產品，并最終按照核心競爭力來進行組織。核心競爭力是拓展新業務的源泉，應構成公司的戰略核心。公司只有在被視為由核心競爭力、核心產品和專注于市場的業務單元等多個層面構成的組織時，才能適應競爭。

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