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企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力如何培養(yǎng)
企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力以企業(yè)整體為載體，是企業(yè)長(zhǎng)期積累的結(jié)果，并非通過市場(chǎng)交易就能真正獲得;其關(guān)鍵是協(xié)調(diào)和有機(jī)結(jié)合，不是分散的技術(shù)或技能。下面是小編整理的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力如何培養(yǎng)，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力如何培養(yǎng)
一、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
核心競(jìng)爭(zhēng)力理論是戰(zhàn)略理論發(fā)展的一個(gè)新階段，是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的必然選擇，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的著眼點(diǎn)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇、全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力是我國(guó)企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的法寶。培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是一件容易的事，它涉及核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別、培養(yǎng)、發(fā)展和更新等一系列的問題，是一個(gè)循環(huán)往復(fù)螺旋上升的過程。
1.樹立核心競(jìng)爭(zhēng)力的觀念，識(shí)別核心競(jìng)爭(zhēng)力
核心競(jìng)爭(zhēng)力往往是一個(gè)組合的概念，是由多種技術(shù)和能力形成的一種合力，因此其識(shí)別應(yīng)當(dāng)是由各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的管理者和相關(guān)人員進(jìn)行，以便于對(duì)此核心競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)識(shí)進(jìn)一步細(xì)化到具體的技術(shù)、人力資源等各種能力上。同時(shí)應(yīng)采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較分析等多種方法，識(shí)別出企業(yè)的主要核心競(jìng)爭(zhēng)力及其構(gòu)成要素，利于核心競(jìng)爭(zhēng)力培育的可操作性。
2.核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成與培育
(1)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)部培育――核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要來源
第一，企業(yè)的高層管理人員應(yīng)高度重視核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)。它關(guān)系到企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展方向，因此高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)給予高度重視，制定核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)戰(zhàn)略，有意識(shí)地培養(yǎng)和學(xué)習(xí)，有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定。第二，是讓企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的管理者和全員共同參與核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)。只有學(xué)習(xí)型的組織才可能形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第三，以核心競(jìng)爭(zhēng)力為中心配置企業(yè)的資源和能力，保障核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。第四，重視核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷積累。核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建需要長(zhǎng)期培育，更多地依靠經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的積累，并非某項(xiàng)重大發(fā)明所能造就。最后，創(chuàng)建相應(yīng)的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)，為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升創(chuàng)造良好環(huán)境。
(2)外部并購(gòu)與聯(lián)合開發(fā)――核心競(jìng)爭(zhēng)力培育的加速器
企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力具有動(dòng)態(tài)性、開放性。企業(yè)在發(fā)展過程中的不可能守著原有的核心能力一成不變，而是不斷地調(diào)整、變化、擴(kuò)充。如果企業(yè)能夠迅速吸收外來資源，則可能在短期內(nèi)獲得必要的競(jìng)爭(zhēng)力要素，贏得商機(jī)�？赏ㄟ^外部并購(gòu)和聯(lián)合開發(fā)等方式快速獲得某種核心競(jìng)爭(zhēng)要素，但要使其真正成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還必須注意學(xué)習(xí)與積累使其內(nèi)化。
二、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)注意的問題
1.加強(qiáng)人力資源管理，才能發(fā)展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
哈佛商學(xué)院出版副總裁喬納森D利維先生所提出的“企業(yè)的人力資源和知識(shí)管理能力才是企業(yè)最重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力”的觀點(diǎn)得到了業(yè)界普遍的贊同。企業(yè)人力資本的多寡、知識(shí)管理能力的強(qiáng)弱才是制勝因素。因此不斷給員工施肥、讓更多人得到知識(shí)，建立學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)的關(guān)鍵因素。
2.注意區(qū)分核心競(jìng)爭(zhēng)力與有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品、獨(dú)特資源等
核心產(chǎn)品或獨(dú)特資源并不等于核心競(jìng)爭(zhēng)力，而應(yīng)以此為基礎(chǔ)進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)力的開發(fā)。
3.正確看待企業(yè)合并、戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用
認(rèn)為，合并與聯(lián)盟對(duì)短期內(nèi)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力有一定的作用，但只有積極主動(dòng)地從聯(lián)盟中進(jìn)行知識(shí)的學(xué)習(xí)和積累，才能真正地長(zhǎng)期地提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。如日本與美國(guó)的合資企業(yè)通過在聯(lián)盟中的學(xué)習(xí)與積累，大大提升了日本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
4.注意培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的保護(hù)意識(shí)
企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是通過長(zhǎng)期發(fā)展和強(qiáng)化建立起來的無形資產(chǎn)，一旦喪失將帶來無法估量的損失。例如傳統(tǒng)工藝景泰藍(lán)就是被日本參觀人員學(xué)習(xí)、模仿而流失，并最終導(dǎo)致產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上一敗涂地。因此企業(yè)必須通過持續(xù)、穩(wěn)定的支持和保護(hù)以避免核心競(jìng)爭(zhēng)力的喪失。首先，應(yīng)自行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)核心產(chǎn)品。二是要加強(qiáng)對(duì)核心能力攜帶者的管理和控制，提高他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，消除本位主義思想，對(duì)核心能力攜帶者進(jìn)行合理配置。最后，應(yīng)謹(jǐn)慎處理某些可能包括具有潛在價(jià)值的核心能力及其組成部分或核心能力攜帶者的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。
總之，加大人力資源管理，通過內(nèi)部和外部?jī)煞矫孢M(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，是企業(yè)在復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得成功的關(guān)鍵。培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)才能立于不敗之地。
拓展：核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新動(dòng)力
企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中形成，能夠推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的群體意識(shí)、行為規(guī)范以及與之相適應(yīng)的管理思想和管理模式。由于企業(yè)文化幾乎能涵蓋了企業(yè)生存、發(fā)展的方方面面，因而體現(xiàn)在職工身上的便是凝聚力；又由于企業(yè)文化是現(xiàn)代管理理論的升華，因而對(duì)職工具有強(qiáng)烈的吸引力。特別是在時(shí)下石油勘探資源的重組和我國(guó)加入wt0后，核心競(jìng)爭(zhēng)力已成為市場(chǎng)準(zhǔn)入的重要條件，而企業(yè)文化則是提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新動(dòng)力。
一、企業(yè)精神是企業(yè)文化的靈魂
談到企業(yè)精神，作為石油職工，自然會(huì)想起當(dāng)年的大慶會(huì)戰(zhàn)。會(huì)戰(zhàn)職工為什么能高速度、高水平地拿下大油田，以人為本的“三老四嚴(yán)”、“四個(gè)一樣”等內(nèi)容的工作作風(fēng)以及在會(huì)戰(zhàn)中形成的“愛國(guó)、創(chuàng)業(yè)、求實(shí)、奉獻(xiàn)”的大慶精神起了重要作用。
二、經(jīng)營(yíng)之道是企業(yè)文化的基礎(chǔ)
講求經(jīng)營(yíng)之道是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)，因?yàn)樗瞧髽I(yè)價(jià)值觀的綜合反映。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，作為國(guó)內(nèi)石油勘探野戰(zhàn)軍的物探局在辦公樓前設(shè)置的廣告語是“團(tuán)結(jié)、開拓、拼搏、奉獻(xiàn)”，反映的宗旨是以找油找氣為己任�，F(xiàn)在物探局辦公樓前的廣告語，是“精誠(chéng)伙伴，找油先鋒”，集中體現(xiàn)了作為集團(tuán)公司專業(yè)服務(wù)公司的服務(wù)理念。中國(guó)石油在境外上市，其經(jīng)營(yíng)之道正如馬富才總經(jīng)理所指出的：“持之以恒地實(shí)行全方位、全過程、全員的成本管理，嚴(yán)格控制投資，大力降低費(fèi)用開支，以最少的投入獲得最大的收益。”這在國(guó)際大石油公司紛紛通過購(gòu)并、加大科技投入、裁員等手段降低成本的背景中，充分體現(xiàn)了符合中國(guó)國(guó)情具有中國(guó)特色的競(jìng)爭(zhēng)力。
三、人的形象是企業(yè)文化的氛圍
沒有人的形象，就沒有企業(yè)形象。而人的形象來自企業(yè)對(duì)職工的凝聚力。在美國(guó)《財(cái)富》雜志2000年的排名中，名不見經(jīng)傳的思科公司以其獨(dú)特的管理藝術(shù)當(dāng)選為“最吸引員工的公司”，而備受人們關(guān)注。思科何以能“最吸引員工”呢？原因很多，但內(nèi)部呈現(xiàn)人人平等的文化氛圍則是重要一條，其突出表現(xiàn)是員工上下都直呼名字，而不必把等級(jí)分明的頭銜掛在嘴邊。這使得思科公司的員工想得最多的不是我本人如何如何，而且思科如何。
四、科技為先導(dǎo)是企業(yè)文化的保障
企業(yè)的發(fā)展有賴于經(jīng)濟(jì)實(shí)力、管理水準(zhǔn)和經(jīng)營(yíng)方略的綜合提高。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體體現(xiàn)在產(chǎn)品上，產(chǎn)品的價(jià)值主要體現(xiàn)在技術(shù)上。作為一個(gè)企業(yè)，如果沒有自己的科研開發(fā)，僅僅是按別人的要求加工，而不是按自己的設(shè)計(jì)生產(chǎn)產(chǎn)品，市場(chǎng)稍有風(fēng)云變化，其抵御風(fēng)險(xiǎn)能力差的問題便暴露無遺。科技為先導(dǎo)在宏觀上對(duì)企業(yè)起著國(guó)際上的最新潮的“策略性成本管理”的作用，具有前瞻性；微觀上對(duì)企業(yè)起著品牌效應(yīng)的作用，每一產(chǎn)品的投入都能引導(dǎo)帶動(dòng)部分市場(chǎng)。
五、核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)文化的創(chuàng)新動(dòng)力。
任何一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化不是別人給予的，而是自我形成凝聚的。創(chuàng)新對(duì)于每一個(gè)企業(yè)的重要性相信很少有人會(huì)去懷疑，但是能真正理解這一點(diǎn)并最終付出努力去實(shí)現(xiàn)它，就不是每個(gè)企業(yè)都能做得到的。隨著我國(guó)加入wto，國(guó)內(nèi)企業(yè)若按照國(guó)際通用的“游戲”規(guī)則贏得市場(chǎng)，就要圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力把傳統(tǒng)企業(yè)文化中不適應(yīng)這一規(guī)則的內(nèi)容更新。我們的石油企業(yè)在走過辦社會(huì)之路、多元開發(fā)之路以及重組后的企業(yè)發(fā)展之路后，正在實(shí)施的全面提高核心競(jìng)爭(zhēng)力工程為企業(yè)文化建設(shè)提供了新的空間。特別是一些舊有的觀念上及企業(yè)文化就是花錢的認(rèn)識(shí)要更新，企業(yè)文化不僅能間接為企業(yè)創(chuàng)造效益，甚至能直接為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，在這方面，首都鋼鐵公司把企業(yè)文化部門按公司制管理就是最好的例證。只有轉(zhuǎn)變觀念，讓職工感到企業(yè)文化工作與企業(yè)密不可分，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者舍得投入，才能使企業(yè)自身的潛能得到充分發(fā)揮。
企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力如何培養(yǎng)
確定核心競(jìng)爭(zhēng)力
首先，你需要明確公司的戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略意圖決定了公司存在的意義和目標(biāo)市場(chǎng)。如曾經(jīng)在半導(dǎo)體、通信、計(jì)算機(jī)和個(gè)人電子產(chǎn)品都取得了優(yōu)秀業(yè)績(jī)的NEC，其戰(zhàn)略意圖為“將計(jì)算機(jī)與通信技術(shù)融合在一起加以利用”。
確定了戰(zhàn)略意圖后，再確定核心競(jìng)爭(zhēng)力，以支持戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)。
你需要問自己：
如果我們沒有掌握這一核心能力，我們還能在業(yè)務(wù)上保持多長(zhǎng)時(shí)間的領(lǐng)先地位？
如果我們沒有掌握這一核心能力，我們將失去多少機(jī)會(huì)？
這一核心能力可以讓公司占有不同市場(chǎng)嗎？
這一核心能力可以為客戶提供多方面的價(jià)值嗎？
打造核心競(jìng)爭(zhēng)力
一旦確定核心競(jìng)爭(zhēng)力后，公司就要從3個(gè)方面入手：
首先是投入所需的技術(shù)�；ㄆ旒瘓F(tuán)曾采用了一套先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，使它能夠全天24小時(shí)參與全世界市場(chǎng)的交易，由此擊敗了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
其次，在各個(gè)業(yè)務(wù)單元中注入資源。這種做法可以讓公司在新業(yè)務(wù)發(fā)展上超過對(duì)手。例如3M和本田公司基于核心能力開發(fā)出了種類繁多的產(chǎn)品，為自己贏得了全球領(lǐng)先的品牌地位和客戶忠誠(chéng)度。
最后，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。NEC與霍尼韋爾等公司的合作，從而能夠深入接觸大型計(jì)算機(jī)和半導(dǎo)體技術(shù)，以此打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
發(fā)展核心產(chǎn)品
公司確定的核心競(jìng)爭(zhēng)力與最終產(chǎn)品之間的有形鏈接，被稱為核心產(chǎn)品，即可以體現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)或多個(gè)實(shí)物產(chǎn)品。
核心產(chǎn)品，可以說是能為最終產(chǎn)品增值的一些元件和組件。比如本田的汽車發(fā)動(dòng)機(jī)就是公司的核心產(chǎn)品，它是本田一系列產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)能力之間的關(guān)鍵紐帶，它推動(dòng)了公司最終的大規(guī)模生產(chǎn)。
分清核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品三者之間的區(qū)別至關(guān)重要，因?yàn)槿蚋?jìng)爭(zhēng)在不同層面上遵循的規(guī)則不同。為了長(zhǎng)期建立或者鞏固領(lǐng)先地位，公司很有可能要在各個(gè)層面上成為贏家。
制定戰(zhàn)略架構(gòu)
對(duì)于多元化公司來說，如果其信息系統(tǒng)、溝通模式、員工發(fā)展、管理層薪酬以及戰(zhàn)略制定流程等，都受制于戰(zhàn)略事業(yè)部的組織界限，那么其核心競(jìng)爭(zhēng)力就必然是不完整的。因此，高層管理者應(yīng)該把大量時(shí)間放在制定公司的戰(zhàn)略架構(gòu)上。
戰(zhàn)略架構(gòu)必須具有活力，并創(chuàng)造出良好的管理文化、團(tuán)隊(duì)合作精神、變革能力，形成資源共享、專有技能受到保護(hù)和以長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光考慮問題的氛圍，這樣的戰(zhàn)略架構(gòu)才不容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。當(dāng)然，所有這些問題都取決于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何設(shè)計(jì)。對(duì)每個(gè)公司而言，答案是不同的。
讓我們回到上面那棵樹的比喻——公司應(yīng)該圍繞核心產(chǎn)品，并最終按照核心競(jìng)爭(zhēng)力來進(jìn)行組織。核心競(jìng)爭(zhēng)力是拓展新業(yè)務(wù)的源泉，應(yīng)構(gòu)成公司的戰(zhàn)略核心。公司只有在被視為由核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品和專注于市場(chǎng)的業(yè)務(wù)單元等多個(gè)層面構(gòu)成的組織時(shí)，才能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)。
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