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如何認識“大品牌時代的大戰略格局”
說起來，這個時代也真是邪門兒了，我們要學習誰，誰就會出問題。這也告訴我們一個道理：一定要認識大品牌時代的大戰略格局。
早些時候，我們學習松下，學習他們的管理，結果今天的“松下”既松又下，岌岌可危，甚至以它為代表的整個日本企業正在集體沒落。
后來，我們學習諾基亞，學習他們的聚焦及創新精神，結果今天的諾基亞已經被人收購，再也找不回往日的風采。
同時，我們學習惠普，學習他們頗具人性的企業文化，結果今天的惠普也身陷困境，在突變的市場中找不著北了。
再后來，我們將學習的目標轉向國內，學習我們的海爾，結果今天的海爾開始大規模裁人，能否活下去都成問題了。
哎呀，學習企業實在不行，就學習專家吧。于是，我們就開始報MBA，學習邁克爾•波特的競爭戰略，通讀《基業長青》和《從優秀到卓越》。
結果還是讓我們失望了。邁克爾•波特自己創立的公司已經宣布破產，在《基業長青》和《從優秀到卓越》里提到的大部分企業都已經夭折了……
難道這是魔咒嗎?事到如今，我們到底要學誰?學蘋果?還是三星?小米?還是華為?
我看，還是取消這個念頭吧。在大品牌時代，在消費觀念和行為發生突變的時代，在我們所熟悉的打法紛紛隕落的時代，學誰都不會有什么好的結果。
在這個時代，我們需要的是一個大戰略格局，著眼于全球，著手于局部，從學習轉向謀劃，從模仿轉向創造，在商業生物鏈的關鍵環節不斷打磨自己的優勢,形成頗具競爭力的“創意包”和“資源包”，實現戰略的升級或蛻變。
那么，為了實現這個升級或蛻變，我們到底該如何設計自己的戰略?要注意哪些要素?這里，筆者簡單談談自己的觀點，總結為“一個核心、三大要素、四大支撐點”。
一、一個核心
一個核心是，以目標顧客價值體驗為核心。
我們以前總說“顧客為中心”，覺得顧客是上帝，一切要圍繞客戶的需求轉，顧客想要什么，我就提供什么。
然而，在大品牌時代，我們不能這么做了。應該把顧客從“上帝”的神壇上拉下來，轉化成“粉絲”，并讓他們“追著”我們走。而且，對他們我們還要“有所為有所不為”。
這里面，有三個關鍵點，需要深入解讀：
一是，顧客不是上帝。我們不能被顧客牽著鼻子走，應該讓我們牽著顧客的鼻子走。
二是，有所謂有所不為。分成兩個方面：一方面，在顧客的選擇上，我們一定要有細分的概念，只服務目標顧客，而不是所有顧客;另一方面，即便給目標顧客提供產品和服務，也要有聚焦的概念，提供該提供的，不提供不該提供的。
三是，贏得忠誠。把“上帝”變成“粉絲”的前提是什么?是顧客對你品牌的忠誠。沒有品牌忠誠，就談不上“追隨”，也談不上“粉絲”了。
這些關鍵點大家理解了以后，我們就知道我們的戰略設計核心在哪里了。毋庸置疑是目標顧客的價值體驗。
因為，一個品牌征服目標顧客，必須贏得一連串的良好體驗，這些體驗包括以下四種：認知體驗、購買體驗、使用體驗和價值體驗。其中，贏得品牌忠誠的關鍵環節是贏得目標顧客的價值體驗。也就是說，只有在目標顧客的“價值體驗”上你能夠征服他們，他們才會真正忠誠于你，否則都是空談。
大品牌時代，說白了就是“玩轉忠誠”的時代，你必須培育和擁有一大批忠誠顧客才能在這個時代里“混”下去。
蘋果為什么連續三年成為全球百強品牌榜首?成就這個地位的元素肯定有很多。但是，我們不得不提的是，這跟他們的戰略有直接關系。
蘋果從來不做調研，但是極度注重目標顧客的價值體驗。他們的戰略設計全部圍繞這一核心來展開。這就好比打獵，所有獵手瞄準一個目標圍攻的時候，那個獵物必將變成囊中之物。
那么，蘋果給目標顧客的價值體驗是什么?可以用四個詞來概括：偉大、創新、激情、完美�？瓷先�，詞匯多了一些，但是價值體驗是趨同的，那就是：極致完美的產品設計。
蘋果沒有訴求低成本，也沒有訴求單一的功能，它平衡得失，追求一種不可挑剔的完美。因此，蘋果每次推出一款產品，一是數量不多，二是周期較長。它們從來不會像諾基亞，隔三差五就推出一款手機。
正因為這種“極致完美”的價值體驗征服了無數個蘋果粉絲，每當一個蘋果產品上市的時候，人們都會爭前恐后地去搶奪，從而把一部手機的價格都炒到1萬元以上。更讓人無法理解的是，為了買一部iPhone手機，居然有人敢于賣腎。
顧客到底是“上帝”還是“粉絲”，答案自然揭曉!
二、三大要素
大品牌時代的戰略設計，除了明確“目標顧客的價值體驗”這個核心，還需要注意以下三大要素的強化：
1、品類戰略
在大品牌時代，一個品類就像一棵大樹，每個分枝上都掛滿了世界級的品牌。而且，更重要的是，這棵大樹還在生長新的分枝，給新的世界級品牌的誕生提供了機會。
因此，在大品牌時代，要想快速創建品牌，必須在品類創新上下大功夫，在那棵不斷生長新分枝的樹上找到自己的位置。
很多企業家，甚至不少營銷人員都分不清新品類與新產品的區別。大家都以為開發新產品就是開創新品類。這是錯誤的認識。
蘋果這次推出iPhone6是屬于新產品，還是新品類?舉這個例子，大家就明白了。
蘋果這次推出iPhone6屬于開發新產品，而不是新品類。因為，iPhone6只不過是蘋果引領“智能手機”這個品類過程中的一個升級產品而已。雖然屬于新產品，但不是新品類。
如果你是手機領域的一個品牌，那么你最好的出路不是跟著蘋果開發類似的產品，而是在“智能手機”這棵大樹上要長出一個新的分枝來。比如，像Vertu(威圖)手機，開發一個奢侈品級別的高端智能手機。
不過，我想告訴大家，開創一個新品類不一定會一舉成功的，這需要漫長的市場培育和堅持。如果你耐不住這個寂寞，或者沒有投入足夠的資源，一個好的新品類很有可能胎死腹中。
特勞特中國公司給西貝莜面村做營銷戰略規劃，幫助他們開創了一個新品類：西北菜。然而，西貝在推廣這個新品類的過程中沒能堅持到底，在經營的壓力面前做出妥協，重新回到“莜面村”。從而，一個可以跟中國八大菜系相提并論的新品類就這么夭折了。
這是十分可惜的事情。
2、商業模式
在大品牌時代，還有一個很突出的現象是：商業打劫，說來就來。一不小心，一個素不相識的品牌就會過來打劫你的生意，搶占你的地盤。
壟斷全國的新華書店被當當打劫了，卻不知道怎么轉型;
兩大家電大賣場被京東打劫了，卻剛剛蘇醒;
三大運營商的短信業務被微信打劫了，卻不知道怎么應對;
四大商業銀行的存款業務也被余額寶打劫了，卻不知道如何創新;
……
未來這種打劫還會繼續，而且愈演愈烈。比如，馬云準備進軍汽車業，必將會打劫傳統汽車品牌的生意;王健林準備進軍電商領域，也必將引起不同凡響。
那么，在這樣的“打劫”時代，你到底如何應戰呢?總不能像諾基亞CEO說的那樣“我們并沒有犯什么錯，可是我們輸了”吧?!
因此，筆者建議要商業模式上進行突破。
商業模式是一個企業的DNA，是一個企業的生活方式。包括：價值提供方式、資源整合方式和實現盈利方式。
你要想避免被別人“打劫”，就必須在這三個方式上進行重新規劃，甚至顛覆目前的商業模式，探索出一個新的模式出來。否則，只有死路一條。
諾基亞，作為全球手機老大，為什么最后被微軟收購了?問題就出在商業模式上。
人家蘋果已經把手機做成一個“平臺”，諾基亞還在繼續賣“手機”，你能賣得過人家嗎?
智能手機較量的不完全是那個盒子，更重要的較量是那個盒子里裝的軟件。
諾基亞固守塞班系統，一年半載都沒有一個新軟件，誰還繼續買諾基亞呢?
另外，蘋果把手機做成“平臺”后，把這個平臺開放給全球42萬家軟件廠商，讓它們在這個平臺上“唱戲”;而諾基亞卻致力于自己開發手機軟件，你就算再強大，怎么可能是42萬家的對手呢?
這就是模式之別。諾基亞不是輸在產品質量上，也不是輸在技術創新上，更不是輸在銷售網絡上，而是輸在商業模式的變革上。
因此，要想在大品牌時代有所作為，就必須重新審視自己所處的商業生物鏈，并在商業模式上進行優化、創新或顛覆。
3、情感營銷
大品牌時代，也是感性消費時代。在這個時代，人們的消費行為和決策往往被情感或情緒所左右，一個好的產品如果在情感上惹怒了消費者，同樣遭遇“賣不出去”的尷尬。所以，如何與目標顧客進行有效的情感溝通就會顯得至關重要。
筆者一直堅持一個觀點：市場是靠右腦驅動的。在顧客的消費行為中，往往愉悅驅動功能，感性驅動理性。而且，越是購買風險低的產品，這種現象越是突出。
在我接觸過的太多的客戶中，苦于手里有好產品卻賣不出去的客戶比比皆是。當他們愁眉苦臉地把自己的產品拿到我面前的時候，我就知道他的產品肯定賣不動。原因很簡單，連包裝都慘不忍睹，一看就是100年前的設計理念，怎么可能征服現在的消費者呢?
所以，我給企業提供咨詢的時候，除了幫助客戶開發新品類和新定位以外，還會幫助設計新的VI系統、新的產品包裝，甚至還要幫助他們策劃如何與消費者進行情感溝通方面的系列活動。目的就是在顧客的右腦里先引起情感共鳴，從而驅動產品的定位和功能。
法國著名的市場研究公司IPSOS在多年的研究中也發現這個道理。他們在“功能”、“外觀”和“購買興趣”之間的關系進行多次試驗后得出這樣一個結論：“超凡的功能+平庸的外觀=低購買興趣”;而“平庸的功能+漂亮的外觀=高購買興趣”。
當我看到這個結論的時候，我進一步堅信我的觀點是正確的：市場，就是靠右腦驅動的。這也是為什么“得民心者得天下”的原因所在。
廣藥和加多寶在“王老吉”品牌的爭奪中，我認為加多寶是贏家。即便它們最終還是失去“王老吉”這個自己打響的品牌，但把大部分市場份額依然搶到了自己的手中。在這個過程中，是什么在起作用?我認為，是情感營銷在起作用。
當時，雖然一個好端端的品牌突然被法律判給廣藥，但是民眾的情緒和情感卻都傾向于同情“加多寶”。
大家還記得當時在微博上瘋傳的加多寶“對不起”系列廣告嗎?加多寶通過“對不起，我們無能，賣涼茶可以，打官司不行”等系列廣告幾乎讓民眾的情緒一夜間拉攏過來，讓他們同情加多寶，支持加多寶。
最后，加多寶再通過“中國好聲音”等諸多推廣策略，把涼茶的市場份額穩穩地留在自己的手中，讓廣藥陷入“得到品牌卻失去民心”的尷尬境地。
所以，在大品牌時代，要想守好江山，就必須在目標顧客的“右腦”上多做文章，要善待你的目標顧客，不僅在產品和服務上滿足他們的需求，征服他們的體驗，還要在情感層面成為他們的朋友、親人，甚至是戀人，時時刻刻給他們一個發自內心的溫暖和感動。
三、四大支撐點
通過以上“一個核心”、“三大要素”，大品牌時代的大戰略格局基本出來了，就可以去“打仗”了。不過，為了讓戰略落地變得更好、更快、更有保障，還需要注意以下四個支撐點。
1、創新驅動
對任何企業而言，創新不是戰略。但是，任何企業都需要創新。創新驅動，是一個企業營銷升級和管理升級的重要源泉。
創新可以分為戰略性創新、技術性創新和方法性創新。其中，戰略性創新是最具分量的創新，一旦創新得到實踐，就會給企業帶來脫胎換骨的變革。
不過，筆者在這里更想強調的是技術性創新和方法性創新。因為，中國企業在創新上最大的問題不是“大創新”，而是如何落實這些“大創新”、“大思路”的“小創新”。
無論在營銷行為，還是在管理行為，總是細節決定成敗，創新決定好壞，一個細節之處的創新，可以改變一個公司的命運。
我有位客戶是做面粉的，擁有內蒙古河套地區最好的有機小麥基地，他也想做中國最好的面粉。這是一個“大創意”。
然而，在面粉的加工環節卻遇到了一個問題：如何把好的小麥加工成好的面粉?因為，高速、高溫運轉的工業化加工把面粉的新鮮和清香給磨沒了，人們買他的面粉，找不到那種小時候吃的石輾面粉的味道。
一個做有機面粉的企業，結果因為加工問題，卻在產品質量上打一個折扣，實在太虧了。這是他們所需要的“小創新”。
不過，還好。這位客戶很聰明，他們通過多次研究和實驗，把石輾與電機融合在一起，開發了通過機器轉動的石輾加工設備，通過低速、低溫加工的方式留住了面粉的那種新鮮和清香。
不要小看這是一項小創新，事實證明，恰恰這個小創新給他們帶來了差異，不僅給有機面粉“保鮮”，而且成為中國面粉加工回歸傳統的楷模。
所以，筆者建議我們的中國企業，在大品牌時代，不僅要注重戰略性創新，還要注重技術性創新和方法性創新，在創新方面要以“殺雞用牛刀”的精神，投入資源、投入精力，努力讓創新驅動企業的健康發展。
2、資本運營
如果說，產品經營是爬行，那么，資本運營就是飛行。在這個一切都在提速的時代，要想為企業加速，就必須給企業插上“資本”的翅膀。
一個高效的資本運作，可以把別人的錢拿過來為自己用，可以把無形的錢拿過來變成有形來用，也可以把未來的錢拿過來現在就用。
所以，在這個時代，沒有負債的經營不是明智的經營，不做資本運作的企業不是高明的企業。
隨著阿里巴巴的上市，馬云一夜之間就躍升為中國首富，歸功于資本運作，而不是產品經營。
不過，筆者需要提醒大家的是，雖然我們需要給企業插上“資本”的翅膀，推動企業快速發展，但是一定要注意實體經濟的牢靠性。在沒有解決產品經營的前提下，不能輕易涉足資本運作，否則，你就算飛上去，也會摔下來，而且摔得更慘。所以，筆者極力反對所謂的“包裝上市”的做法。
3、資源協同
最近，“眾籌眾包”這個概念十分流行，也有不少企業勇于實踐這個方法，并嘗到了甜頭。
眾籌眾包，是否涉嫌非法集資，目前還不能做結論。不過，這種做法可以給我們一個啟發：整合資源，協同作戰。
大品牌時代，一定是互聯時代、協同時代，是整合時代。我們必須懂得與別人合作，整合一切能夠整合的資源為我所用。
因此，在這個時代設計你的戰略，不能僅僅考慮“我現在有什么”，而應該考慮“我可以有什么”。一個好的戰略，一定是一個好的資源規劃。而你的資源也必須是“一切可獲得資源”。
那么，獲取更多“可獲得資源”最好的方法就是依靠平臺，通過不斷接觸新的平臺，不斷進入新的“圈子”。因為，這個時代的互聯是平臺與平臺的互聯，圈層與圈層的整合。
萬達集團快速發展的原因，不是王健林一個人的本事，而是以萬達廣場為核心的1000多個國際國內一流商戶的聯盟;淘寶發展這么快，也不是馬云一個人的能力，而是成千上萬的商戶和終端客戶群造就了淘寶。還有，大家十分熟悉的攜程、360、微信和余額寶，都是“資源協同”的受益者。
值得借鑒!
4、幸福企業
寫到這里，上面講的所有內容基本都偏向于營銷、偏向于經營，偏向于戰略設計。不過，在這一板塊，我想告訴大家：當我們設計一個好戰略的同時不要忘了實施你戰略的人，就是你的員工和合作伙伴。
大品牌時代，同時也是追求幸福感的時代，每個人在一個企業里工作，都是追求著自己的幸福生活，而不單單是為了金錢。
尤其，當80后和90后逐漸成為企業員工主體的時代，如何有效激勵他們、凝聚他們，已經成為我們所有企業需要研究的問題。
針對這個問題，著名企業管理專家盧俊卿先生提出“幸福企業”理論，通過滿足員工不斷增長的幸福需要來激勵人、凝聚人，提升企業競爭力。
我非常認同這個理論。
一個企業，要想在這個時代脫穎而出，除了打造一個頗具前瞻性的戰略體系以外，還要善待自己的員工，善待自己的合作伙伴，要做到“讓伙伴幸福”。否則，一切都是空談。
那么，到底怎么建設幸福企業?這個話題一句兩句是說不完的，在這里我只談一個觀點：愛情法則與親情法則并行。
很多企業在用人方面，都傾向于使用“愛情法則”，即：愛其強，棄其弱。西方企業更是如此。這個方面的典型人物，可能不外乎杰克•韋爾奇。他有句著名的狠話：讓那些沒有能力和激情的人滾蛋。
然而，筆者不太認同這種做法。因為，這種做法在這個時代是不得人心的。你要是用“愛情法則”招人、用人，只允許他們有優點，而不允許他們有缺點，麻煩就來了。一是，你可能找不到這種“完人”;二是，當你這么做的時候，員工也只能給你“錦上添花”，不會給你“雪中送炭”，當你的企業突然面臨危機或困境的時候，你欣賞的那些人，將會毫不留情地拋棄你。
尤其，在中國這樣的“人情”大國，單純的“愛情法則”是不能建設幸福企業的，更不能確保企業的可持續發展的。
因此，一個好的、更加符合人性的方法是：愛情法則與親情法則并行。即：愛其強，憐其弱。
我們像杰克•韋爾奇一樣，欣賞和重用有能力、有激情的員工。同時，還要對那些能力還不夠強、激情還不夠高的員工，提供一個成長的機會和空間，幫助他們共同進步。
幸福企業，不是“讓一部分人先富起來”，而是“共同富裕，共同發展”。也就是說，幸福企業不提倡個人英雄主義，而提倡“我們永遠大于我”，義利兼顧，以義統利。
無論時代怎么發展，有些東西是永恒不變的。“得民心者得天下”就是永遠不變的真理。在大品牌時代，在人們的尊嚴和追求幸福的需求不斷崛起的時代，我們的企業要想激勵人心、凝聚人心，促進戰略的有效落地，就要建設幸福企業，用“愛情法則和親情法則并行”的原則，愛其強，憐其弱，義利兼顧，以義統利，共同富裕，共同發展。
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