物業品質管理工作，天生就招人嫌?
我們經常會遇見這樣的現象：當平時還比較順暢的道路突然來了警察之后，路反而會變堵。有了管理反而比不管理更差?這實在是說不過去，但許多現實就是讓傳統理論變得如此蒼白。下面是yjbys小編為你帶來的物業品質管理工作，天生就招人嫌?希望對大家有所啟發。
我們需要對事物進行管理，這是“規矩”建立的前提。但管理不需要“曇花”一現的亮麗，而是要四季常春。那么，堅持就是惟一的“必須”!
有管理學者統計：“習慣的養成只需要7天，初步固化它需要21天;堅持90天后才能真正夯實這個習慣�！笔堑�，反復再反復后，才是固化一個習慣的最有效的方式;這里可以延續那“路堵治理”的故事，如果那些管理者天天上路，堅持不懈，7天的堅持，讓所有經過那個路段的駕車者明白，“在這條車上開車，要守規矩。有警察，違章要吃罰單”;21天過去了，為何這么長時間這警察還在呢?90天過后，麻木的神經已經不再需要大腦思考，在這條路上開車，就應該這樣守規矩。巴甫洛夫先生的“條件反射”神經實驗早已明確地告訴我們：原來不能引起某一反應的刺激，通過一個學習過程，讓這個刺激與另一個能引起反應的刺激同時給予，使它們彼此建立起聯系，從而在條件刺激和條件反應之間建立起聯系。習慣就會被永久固化!
許多人都會告訴你，建立一個好的習慣太難了!回到原點，還是“堅持”。因為一個好習慣的建立，我們更多用的是“培養”，是對一種陌生事物的堅持。在這個培養的過程中會遇到來自各種未知或已知領域中讓你無法放棄的誘惑。反之，壞習慣本就是一種誘惑，無須改變，順其自然，一切都是含在糖水里的傷害。
在物管企業中建立品質保障部門，就是想通過這個部門來固化好習慣。但是在許多企業中，都很難處理好這一部門與被執行的員工間的關系。其中原因：企業的品質保障在于修補還是對抗?
為何我在本文中寫品質管理要先寫“習慣”?很長時間我都不怎么喜歡公司里有“品質保障部”(或叫“稽核”)這樣的部門，雖然這一部門在任何公司里都有著非常重要的存在意義。究其原因是，這個部門的許多主管在執行企業精神時，更多選擇的措施是誘導“對抗”而非修補�！傲晳T”的養成從一開始就是以激烈的工作熱情去投入，而非深入淺出的引導。同時，東一榔頭西一棒槌的政策滿天飛，固化時間不足，新成果保持時間未到，另一項新的政策就又出臺了。問了許多物管企業這個部門的主管，回答是：如果我們每季、每月、每周都做同樣的政策，老板是不是會以為我們在“磨洋工”?老板的習慣，直接影響到企業品質管理的習慣。(這是一種企業文化。)
在我入行物管的前幾年，也曾經一度在C.Y.LUANG擔任過長達兩年的上海區域品質保障部門(也可以說是“稽核”)的“頭兒”，也正是因為這段時間的經歷才造就了之后這些年的一路順風。感恩之余，也多了一份感悟。這些年中經歷過許多公司，與這個部門的接觸越來越多，卻越來越不喜歡。原因無他，只有一個：因為它的'存在讓原本應該是“修補”的工作，卻被“善意”地誘導成了對抗!
還是從路堵整治之事說說“習慣”。警察來了本是想讓馬路交通更規范更暢通，但卻因為他的到來讓本已經習慣了的“流暢”有了框，駕車者必須要糾正那已經形成了的壞習慣的“秩序”，那么在調整的過程中，一定會有“再接受”的過程。但是值勤的警察并不是這樣想的，在他的框里，秩序的規范意識在駕車者拿證時就應該被接受及遵守。于是，思維上的沖突就會在“管與被管”中逐漸萌芽，直至形成下意識的“對抗”，這也是種“習慣”，叫做“警察在或與不在，不一樣”。
“在或與不在，都一樣”，這是許多物管企業想通過建立品質保障部門來規范公司在執行各項規章制度的落實時暢通無阻、上下思路貫通一致的初衷。但在現實中，這個部門卻更多地成為公司的“東廠”“錦衣衛”之類的監察部門。員工與該部門一邊玩“躲貓貓”，一邊博弈著該部門是否能公正地把某個政策長期堅持下去。
一直都以為物管企業中品質保障建設應該從小事做起，重復再重復。沒有必要大張其鼓或好大喜功，也無需有一陣沒一陣的專案攻堅，只需把建司之始設立的各項規章制度有效落實、反復夯實。7天→21天→90天的堅持，好的習慣的培養其實并不難，物管企業的品質保障延續也就不再難。
在品質保障的開始，或者是過程中，我的建議是：先律己→再告知→共落實→反復再反復(督導/整改/修補……)→夯實(全程留下痕跡)。我們也可以引用海洋法系的“中央受控”體系來革新物管企業的品質保障政策，即：自下而上地提交;把已經實踐過的好習慣，夯實后交公司總部認證留檔，再全面推廣。當你面臨著成功的案例說服時，還能有多少不配合之理由?多贏!才是品質保障推行博弈中的精彩。
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