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閥門廠質(zhì)量管理部門的尷尬
引導(dǎo)語：在中國企業(yè)，質(zhì)量管理部門往往處于不被看重、受人責(zé)難、工作難開展、成效不明顯的尷尬境地，這是中國企業(yè)質(zhì)量管理落后的一個(gè)縮影。下面是yjbys小編為你帶來的閥門廠質(zhì)量管理部門的尷尬，希望對(duì)你有所幫助。
質(zhì)量管理部門的尷尬
產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，恐怕沒有哪個(gè)中國企業(yè)會(huì)否定，很多企業(yè)甚至處處宣稱“質(zhì)量就是生命”，但質(zhì)量管理部門卻并沒有受到足夠的重視，與“生命”更是相距十萬八千里。在很多企業(yè)，名義上的質(zhì)量管理部，實(shí)際上是質(zhì)量檢驗(yàn)部，甚至只是生產(chǎn)質(zhì)量的檢驗(yàn)部門，像是一個(gè)附屬部門，最早以前有時(shí)還有比這更尷尬的形容——“雞肋部門”。
質(zhì)量人員也容易成為眾矢之的。因?yàn)橘|(zhì)量人員的阻攔，影響了生產(chǎn)進(jìn)度和交貨，生產(chǎn)人員和銷售人員對(duì)你咬牙切齒;來料檢驗(yàn)后退貨，得罪了收黑錢的采購，他們對(duì)你恨之入骨;你對(duì)質(zhì)量問題緊追不放，讓研發(fā)人員也覺得你是一個(gè)頭痛的家伙。大家的苦匯集到一起，找老板去告狀、投訴，質(zhì)量人員的日子就不好過了。很多時(shí)候，質(zhì)量人員苦于對(duì)業(yè)務(wù)不了解，尤其是對(duì)研發(fā)業(yè)務(wù)不了解，無法深入到業(yè)務(wù)活動(dòng)中控制和保證質(zhì)量，很多地方都插不上手，感到無能為力。
出了產(chǎn)品質(zhì)量問題，大家認(rèn)為質(zhì)量管理部門的工作沒有做好;如果產(chǎn)品質(zhì)量沒問題了，大家又感覺怎么質(zhì)量主管整天沒有做什么事呢?在大家看來，產(chǎn)品質(zhì)量控制得好，是因?yàn)檠邪l(fā)部門遵循了設(shè)計(jì)規(guī)范，加強(qiáng)了測(cè)試和技術(shù)評(píng)審，是因?yàn)樯a(chǎn)人員改進(jìn)了工藝，加強(qiáng)了制程控制，似乎與質(zhì)量管理部門的工作并沒有什么關(guān)系。所以，對(duì)于質(zhì)量管理部門來說，最好是產(chǎn)品不時(shí)出現(xiàn)一些質(zhì)量問題，這樣能為自己加強(qiáng)質(zhì)量檢驗(yàn)工作和開展質(zhì)量控制活動(dòng)找到充分的理由，也能證明自己的存在和價(jià)值。
企業(yè)還需要質(zhì)量管理部門的地方就剩ISO9000、CMMI等質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系的推行了。這確實(shí)是公司級(jí)的一件大事，質(zhì)量管理部門也會(huì)額外賣力，畢竟質(zhì)量保證體系對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的重要性是不言而喻的，通過體系的推行是提升質(zhì)量部門地位和影響力的大好機(jī)會(huì)，而且獲證后的成就感和對(duì)企業(yè)的價(jià)值也很直接。然而，在絕大多數(shù)的情況下，辛辛苦苦花了一兩年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的努力，對(duì)質(zhì)量改進(jìn)沒有實(shí)際的效果，拿到證書無疑是一項(xiàng)成績(jī)，但質(zhì)量管理部門的工作也落得了一個(gè)形式主義的評(píng)價(jià)。
全面質(zhì)量管理(TQM)引入中國已經(jīng)三四十年，但一直雷聲大雨點(diǎn)小。ISO9000、CMMI等國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在中國企業(yè)一實(shí)施就走樣，變成形式化的一套東西。質(zhì)量管理部門的尷尬恰恰反映了中國企業(yè)在質(zhì)量管理方面的落后，說明許多企業(yè)沒有把質(zhì)量管理放在一個(gè)重要的位置，有的企業(yè)的質(zhì)量管理部還從屬在生產(chǎn)部門里。
企業(yè)需要什么樣的質(zhì)量管理部?
戰(zhàn)后的日本企業(yè)由于深切感受到了質(zhì)量之痛，在戴明等質(zhì)量專家的幫助下，推行全面質(zhì)量管理，切實(shí)運(yùn)用PDCA方法，使“日本制造”成為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。面對(duì)日本企業(yè)的崛起和挑戰(zhàn)，美國企業(yè)除了在技術(shù)創(chuàng)新方面發(fā)力外，就是大力加強(qiáng)質(zhì)量管理。馬可姆.波里齊國家質(zhì)量獎(jiǎng)成為美國企業(yè)新的目標(biāo)，標(biāo)桿比較法為眾多企業(yè)所青睞，以通用電氣為代表發(fā)起的6sigma運(yùn)動(dòng)風(fēng)起云涌。通過技術(shù)創(chuàng)新和質(zhì)量進(jìn)步，美國保住了經(jīng)濟(jì)第一強(qiáng)國的地位。
在當(dāng)前中國企業(yè)面臨質(zhì)量危機(jī)，由于跨國企業(yè)的反攻致使很多中國企業(yè)在市場(chǎng)上節(jié)節(jié)敗退的時(shí)刻，中國企業(yè)必須覺醒了!加強(qiáng)質(zhì)量管理必須作為企業(yè)迫切重要的課題，包括建立一個(gè)強(qiáng)有力的質(zhì)量管理部。
質(zhì)量管理是企業(yè)的生命線，企業(yè)理所當(dāng)然應(yīng)該建立一個(gè)公司級(jí)的質(zhì)量管理部，統(tǒng)抓企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和過程質(zhì)量。一些企業(yè)把質(zhì)量管理職能分設(shè)在不同部門，如研發(fā)設(shè)立研發(fā)質(zhì)量部，在制造設(shè)立制造質(zhì)量部，而沒有統(tǒng)一的公司級(jí)質(zhì)量管理部門，作為一種過渡的做法這是沒有問題的，但長(zhǎng)期來看，將會(huì)對(duì)企業(yè)整體的質(zhì)量管理體系建設(shè)不利。
作為企業(yè)關(guān)鍵的職能部門，質(zhì)量管理部應(yīng)該直接向企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，其職能可以定義為：開展有效的質(zhì)量控制活動(dòng)，建立健全的質(zhì)量保證體系，樹立優(yōu)秀的質(zhì)量文化，以確保企業(yè)的過程質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量。
作為職能管理部門，質(zhì)量管理部兼具參謀、建設(shè)者、監(jiān)控者和服務(wù)者多重角色，這正是質(zhì)量管理工作富于挑戰(zhàn)性的地方。質(zhì)量管理部在加強(qiáng)自身建設(shè)和提升能力的同時(shí)，尤其需要注意與領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)部門的溝通，一方面獲得領(lǐng)導(dǎo)層的支持，另一方面贏得業(yè)務(wù)部門的信任，在質(zhì)量目標(biāo)和措施上與業(yè)務(wù)部門達(dá)成共識(shí)。
當(dāng)然，質(zhì)量管理部千萬不要成為高高在上的部門，必須把工作中心下移，深入到各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作中，具體的做法是，在研發(fā)、制造、采購等與產(chǎn)品質(zhì)量直接相關(guān)的部門派出質(zhì)量管理人員或設(shè)立下一級(jí)的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)，目標(biāo)、政策、流程、制度、人員任用歸質(zhì)量管理部統(tǒng)一管理，日常工作由業(yè)務(wù)部門主管安排和指揮，這樣既使企業(yè)的質(zhì)量管理體系得到有效落實(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量得到有效監(jiān)控，又使質(zhì)量管理人員直接深入和服務(wù)于業(yè)務(wù)活動(dòng)的質(zhì)量管理。
質(zhì)量管理不只是質(zhì)量管理部的事情，各級(jí)主管都是質(zhì)量的直接責(zé)任人，所有員工都需要對(duì)工作質(zhì)量負(fù)責(zé)，質(zhì)量管理部對(duì)此需要有清醒的認(rèn)識(shí)，并致力于“全面質(zhì)量管理”、“全員質(zhì)量意識(shí)”思想的宣傳和貫徹，塑造優(yōu)秀的質(zhì)量文化。
質(zhì)量管理部的設(shè)置上，需要兼顧質(zhì)量控制和質(zhì)量保證兩方面的職能。質(zhì)量控制是事中的過程監(jiān)控活動(dòng)，不僅限于質(zhì)量管理人員實(shí)施的質(zhì)量檢驗(yàn)和檢查，其實(shí)大量的質(zhì)量控制活動(dòng)，如測(cè)試、技術(shù)評(píng)審、交叉檢查等是由業(yè)務(wù)部門的員工實(shí)施的，但質(zhì)量管理人員也要負(fù)責(zé)這些活動(dòng)的組織和有效性。
質(zhì)量保證既是事前的預(yù)防和事后的總結(jié)提升，也是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程中所涉及到的人員、過程、方法、工具等要素進(jìn)行全面的部署，建立完整的系統(tǒng)，并確保其有效運(yùn)行。
如何建立有效的QA組織
在質(zhì)量管理組織建設(shè)方面，如何建立有效的QA組織應(yīng)該是最難的。由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)，很多企業(yè)只能摸著石頭過河，先從各個(gè)部門抽調(diào)一些新人和“閑人”成立一個(gè)QA部門，按照規(guī)范要求試試再說。這樣嘗試的結(jié)果，往往是走了彎路，一切回到原點(diǎn)。還有一些企業(yè)已經(jīng)成立了QA部門，QA的職責(zé)就是保證過程體系一板一眼地得到嚴(yán)格執(zhí)行。而業(yè)務(wù)人員卻認(rèn)為QA只會(huì)站在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之外指手畫腳，像警察一般指責(zé)業(yè)務(wù)人員的不是。而QA人員對(duì)此也相當(dāng)委屈，“我是照章辦事啊”，得罪了人不說，還可能對(duì)自己的工作內(nèi)容感到迷惘。這樣的QA部門，在其它部門的眼中“可有可無”，在老板的眼中是“白白增加了管理成本”。
根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，QA組織按照其歸屬，一般分為職能型和矩陣型兩種。在職能型QA組織中，各業(yè)務(wù)職能部門可能會(huì)設(shè)立自己的QA崗位，QA獨(dú)立于項(xiàng)目組或分部門，直接向部門主管報(bào)告，這種QA組織的優(yōu)點(diǎn)是：因?yàn)橥瑢儆谝粋�(gè)部門，QA人員容易深入具體工作，容易發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的實(shí)際問題，對(duì)問題的處理也更快捷。缺點(diǎn)是各職能部門相對(duì)獨(dú)立，部門之間缺乏經(jīng)驗(yàn)的交流和共享，不同部門還可能重復(fù)進(jìn)行過程、方法和工具的研究。而且，企業(yè)中普遍存在“重業(yè)務(wù)，輕過程”的現(xiàn)象，QA的工作與業(yè)務(wù)工作相比顯得無足輕重，QA人員的職業(yè)發(fā)展更容易受到忽視，很難接受應(yīng)有的培訓(xùn)和提升。
在矩陣型QA組織中，QA直屬于質(zhì)量管理部，QA人員由質(zhì)管部指派到各個(gè)項(xiàng)目組和業(yè)務(wù)部門，在管理上向QA經(jīng)理報(bào)告，業(yè)務(wù)上向項(xiàng)目經(jīng)理和部門主管報(bào)告。圖2是QA與研發(fā)部門的組織關(guān)系圖，QA人員直接參與項(xiàng)目的工作，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)QA的工作績(jī)效有建議權(quán)，但由QA部經(jīng)理對(duì)QA進(jìn)行直接考評(píng)，這既有利于保證QA工作的獨(dú)立性和評(píng)價(jià)的客觀性，也可以保證QA組織的長(zhǎng)期利益與項(xiàng)目的短期利益之間的平衡。QA經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃、工作量和優(yōu)先級(jí)對(duì)QA資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)配，通常一個(gè)軟件QA通�？梢载�(fù)責(zé)5個(gè)左右的軟件項(xiàng)目的質(zhì)量保證工作，硬件QA可以負(fù)責(zé)2至3個(gè)項(xiàng)目的工作。
這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)比較突出。由于QA人員直接參與項(xiàng)目工作，非常了解過程運(yùn)行的情況，更容易發(fā)現(xiàn)過程改進(jìn)的“短板”，QA是改進(jìn)過程實(shí)施的重要推動(dòng)力量，QA組織甚至還可以擔(dān)負(fù)起組織級(jí)質(zhì)量體系的優(yōu)化、過程資產(chǎn)庫和度量數(shù)據(jù)庫的建立、維護(hù)和使用的職能。而質(zhì)管部成為QA人員的資源池，一方面負(fù)責(zé)為項(xiàng)目輸送QA人員，另一方面可以關(guān)注培養(yǎng)QA人員，可以有效避免職能型QS組織中不同部門重復(fù)投資于質(zhì)量體系、忽視QA職業(yè)發(fā)展的問題。
但也有一個(gè)問題，由于QA和項(xiàng)目組分別向不同的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，因此相對(duì)而言，QA較難融入項(xiàng)目組，對(duì)于一些問題，包括一個(gè)問題是否成為問題，在QA與項(xiàng)目經(jīng)理之間往往都難以達(dá)成共識(shí)，產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象。對(duì)于這種情況，一般通過問題的“上報(bào)”機(jī)制來解決，即QA可以直接報(bào)告職能部門主管和質(zhì)管部經(jīng)理，通過上級(jí)主管協(xié)商來尋求解決方案。
那么，QA的角色和職責(zé)應(yīng)該如何界定?以研發(fā)QA(包括PQA、HQA、SQA等)為例，一個(gè)合格的QA在項(xiàng)目中會(huì)充當(dāng)三種角色：警察、老師、醫(yī)生，典型的職責(zé)包括過程指導(dǎo)、過程評(píng)審、產(chǎn)品審計(jì)、過程改進(jìn)、過程度量。作為警察的角色，QA以業(yè)務(wù)流程為依據(jù)，需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)和報(bào)告項(xiàng)目的問題，有選擇性地參加項(xiàng)目的技術(shù)評(píng)審，定期對(duì)項(xiàng)目的工作產(chǎn)品和過程進(jìn)行審計(jì)和評(píng)審。作為老師的角色，QA輔助項(xiàng)目經(jīng)理制定項(xiàng)目計(jì)劃，包括根據(jù)質(zhì)量體系中的標(biāo)準(zhǔn)過程裁剪得到項(xiàng)目定義的過程，幫助項(xiàng)目進(jìn)行估算，設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)等;對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行過程和規(guī)范的培訓(xùn)以及在過程中進(jìn)行指導(dǎo)等。作為醫(yī)生的角色，QA可以承擔(dān)收集、統(tǒng)計(jì)、分析度量數(shù)據(jù)的工作，對(duì)項(xiàng)目過程進(jìn)行診斷，幫助分析原因，開處方。
QA人員可以來自于企業(yè)的各個(gè)部門，既可以由專職人員擔(dān)任，也可兼職。但很多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)證明，選擇一些新人和“閑人”組成的QA部門往往只能構(gòu)成形式上的QA組織，卻不能勝任企業(yè)對(duì)質(zhì)量體系寄予的重任。在選擇合適的QA人選時(shí)，企業(yè)應(yīng)首先考慮他們的知識(shí)、技能和素質(zhì)能否滿足組織和崗位的要求。具體而言，可以從綜合素質(zhì)、項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、軟件工程經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目業(yè)務(wù)知識(shí)，以及對(duì)過程體系的熟悉程度等方面來考察。QA人員如果沒有實(shí)際參與過項(xiàng)目/產(chǎn)品的開發(fā)，沒有從事過項(xiàng)目管理工作，或是從有些部門抽調(diào)來的工作相對(duì)比較“輕松”的人員，即便他們熟讀背誦了整個(gè)過程體系，仍然很難成為企業(yè)真正需要的合格的QA。
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