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      1. 績效管理應該怎樣評價

        時間:2024-09-05 14:15:04 職業經理人 我要投稿
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        績效管理應該怎樣評價

          績效管理方式應該更靈活多變、實時和個性化,應該把重點放在促進今后表現上,而非評估過去。小編下面為大家整理關于績效管理的文章,歡迎閱讀參考:

          耗時巨大的績效管理

          長期以來,德勤使用的績效系統很可能與你目前的系統較為相似。每年年初,6.5萬多名德勤員工都會定下個人目標。一個項目結束后,每位員工的主管會根據目標完成情況給他們打分。主管還會就員工的表現程度進行點評。這些評估被納入年終考評,在冗長的“共識會議”上,“顧問組”會將員工與同儕相比,討論他們一年來的表現。

          根據內部反饋,我們意識到,隨著新需求的出現,這不是德勤最佳的績效管理方式。在隨時變動的世界中,一年一度的目標過于“批量化”。關鍵是,對員工表現的實時評價比指導顧問的年終打分更有價值。

          我們開始思索:能否把管理者花在評分上的時間轉到員工提升業績和職業發展上,即從回首過去變為放眼未來。

          評分導致偏差

          另一新發現是,評估同一員工技能的數據標準不一。比如,主管想評估員工的戰略目標,以下因素都會大幅影響得分高低:主管自己的戰略思維、對戰略重要性的看法以及評分寬嚴度等。

          評估差異到底有多大?2000年,邁克爾·蒙特、斯蒂芬·斯卡倫和梅納德·果夫在《應用心理學》月刊(Journal of Applied Psychology)中,全面地研究了打分的詳細標準。調查中,兩位老板、兩位同事和兩位下屬為4492名管理者打分。結果顯示,因打分者個人偏好和意見不同,分數相差62%,而實際上管理者的表現差異僅為21%。

          因此研究者在曼紐爾·倫敦(Manuel London)編纂的《組織中人如何評估他人》(How People Evaluate Others in Organizations)一書中得出結論:“打分針對的是被評者的工作表現,這似乎顯而易見;但實際上,與被評者相比,打分更能揭示評分者的信息。(研究者將這一現象定義為‘特殊評分者效應’)”這讓我們陷入了思考。我們希望從個人層面了解員工的表現,而最適合進行這項評估的莫過于員工直接領導(后文稱“組長”——譯者注)。但應如何保證評估不會因特殊評分者效應產生偏差?

          來自績優團隊的證據

          我們還了解到,德勤最優秀團隊無一例外具有“發揮自身優勢”的特點。這些團隊的成員富有使命感,力求將每天工作做到最好。這一發現并非出于臆斷或道聽途說,而是來自對表現最優秀團隊進行的實證研究。

          先前的研究成果也為我們的調研提供了基礎。研究之初,績優團隊和其他團隊只在極少數問題上有差異。差異最大的一項是:“我在工作中,每天都有機會做自己最擅長的事。”與員工選擇其他答案的部門相比,那些員工選擇了“強烈同意”的部門,有高出44%的幾率獲得顧客滿意度高分;有高出50%的幾率是員工流動率低的團隊;有高出38%的幾率是高效團隊。

          在設計新的績效工具時,所有這些證據都幫助我們更好地解決問題。我們希望投入更多時間幫助員工發揮優勢,讓他們所在的團隊具有清晰的目標和期望。因此,我們需要一種能快速收集不同績效表現可靠數據的方法,于是著手工作。

          再造績效管理

          首先,我們盡可能表述清楚績效管理的目的,即對德勤而言績效管理意味著什么。德勤新績效系統有三大目標,第一個目標很明確,也是大多現有績效系統所作的:新系統讓公司能夠肯定員工績效,尤其需要能夠通過不同的獎金來實現。

          為了衡量每名員工的表現,必須對其有清晰的認知,這是新系統的第二大目標。以前我們會向很多人征求他們對組員的意見,比如通過360度測評或直接反饋調查問卷等方式,F在我們發現,只要問直接組長就夠了,關鍵是,問的問題發生了變化。在評價別人技能時,人們可能會標準不一,但如果讓他們為自己的感覺和意愿打分,就不容易出現偏差。為了解員工個人績效,我們沒有讓組長為組員的技能打分,而是讓他們為自己將對組員采取的行動打分。

          在每個項目結束時(或長期項目完成1/4時),我們讓組長就以下4個問題作出回應。

          1、根據對此人的了解,如果用我自己的錢為他支付獎金,我會給予其最高額的獎勵。

          2、根據對此人的了解,我希望他能永遠留在自己團隊工作。

          3、此人瀕臨表現不佳的境地。

          4、此人如今已具備晉升條。

          也就是說,我們不關注組長對組員的看法而關注組長如何對待組員。除了這些連貫的、可計算數據外,評判薪酬時,我們也將一些無法計算的因素納入考量,比如所在年份項目任務的難易程度,以及對組織在項目之外所作的貢獻。這些數據是評判薪酬的基礎,而非最終標準。薪酬的最終意見由員工的直接領導達成,或者由總覽全部績效流程以及橫向比對多組數據的幾位領導決定。

          這種新的評估方法也是評分,但無論是分數的生成還是使用,都和傳統意義的評分截然不同。因為新方法能快速捕捉到員工每時每刻的表現,我們稱之為“績效快照”。

          關鍵是提升員工業績

          新系統的前兩個目標已經清楚了:首先我們希望認可員工表現,其次我們可以明確他們的表現如何。但所有的研究、所有與領導就績效管理的交流,以及來自員工的反饋都表明,這兩個目標還不夠。歸根結底,績效管理到底更強調“績效”,還是“管理”?換言之,能夠衡量和獎勵員工目前的表現固然好,但如果能持續改善他們的業績,豈不更佳?

          因此我們的第三個目標是,有效激勵員工的表現。如果“績效快照”是供組織使用的工具,我們還需為組長設計一款工具作為進一步支持。

          對最優秀組長的研究表明,他們會經常和所有組員溝通近期工作。這些簡短溝通讓管理者心中有數,所有重要信息都盡在掌握。這些溝通還會讓管理者清楚了解每名組員未來動向及其原因,明白優質工作的標準是什么,以及各組員在近期如何才能發揮出最佳表現。換言之,目的、期望和優勢這三要素構成了我們的最佳團隊。

          新的績效系統要求每名組長每周至少與組員溝通一次。這些溝通并非組長額外的工作,而是他們的分內事。如果組長一周不能做到溝通一次,管理者就無法有效幫助組員;而溝通也會從指導近期工作變為對過去表現的反饋。溝通的內容完全會隨著溝通頻率變化而變:如果你希望員工談一談他們未來短期內如何表現,就必須保證溝通頻率要高。我們在測試中發現,溝通頻率和組員積極性之間,具有直接和可量化的聯系。可以說,頻繁地和組員溝通是組長提高員工積極性的王牌。

          而頻繁溝通會占用組長很多時間,我們了解到,保證溝通頻率的最佳辦法是,由組員發起溝通。因為和組長相比,組員通常更急迫地渴望得到指導和關注。

          透明度是個難題

          迄今為止,我們已經定義了績效管理最本質的三大目標:肯定、認清和有效激勵員工的表現。我們有三個相互關聯的例行舉措來支持這三大目標:每年的薪酬調整決策、季度或項目績效快照,以及以周為單位的上下級溝通。而且通過定期測評和頻繁溝通,我們從過去“批量化”地關注過去績效,轉變為關注未來。

          但在實踐過程中,同一個問題不斷浮出水面——透明度。當組織掌握了關于我們的一些信息,而這些信息被數字捕捉下來,我們通常會覺得自己有知情權,能夠了解自己的境遇。這一問題需要一個清晰的答案。

          真相到底是什么?量化個人表現的結果究竟如何?在工作中,至少在量化評估績效方面,我們希望用一個數字就能區別開每名員工的千差萬別、甚至具體而微妙的不同。當然,更好的理解由溝通促成,包括組員與組長交流目前表現,或者組長之間溝通如何分配組員薪酬,或規劃組員職業發展。但是僅憑一個數字,遠無法支持這些溝通。如果我們希望給組員最清晰的定位,就必須盡可能捕捉到每個人的獨特之處,然后才能進行有效討論。

          目前透明度問題尚未完全解決,但我們已經在反思和嘗試:哪些員工的評估細節可以收集和共享?我們如何才能使領導的溝通更具意義?現在的問題并不是如何對員工進行一句話判斷,而是如何全方位、具體地評估他們。

          過去幾年中,針對績效管理的很多爭議都圍繞著打分——如何保證公平,以及如何達成預期目標。但問題可能出在其他地方:打分確實反映了每名員工的表現,卻太過片面。畢竟,員工本身的得分沒有問題,問題在于為何僅有這一個數字。評分是真實情況的濃縮,在今天仍不失為一項必要手段。但組織對員工的了解,以及員工對自身工作狀況的認知,都不可能靠一個數字解決,F在技術條件已允許我們擴大績效評估的數據規模,隨著新績效系統在德勤內部的不斷推廣,“評估大數據”是下一個我們亟待解決的問題。

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