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hr工作報表怎么做
企業是以盈利為目的、追求利潤最大化的組織。在這個組織中，其中有三個職位比較重要：一個是CEO，我們通常所說的首席執行官;一個是CHO，首席人才官;一個是CFO，也就是首席財務官。除掉高大上的首席稱謂，實際上是企業的總經理、人事總監和財務總監，小的企業沒有總監，可能只有經理，這三個人在企業扮演著不同的角色，一個管事、一個管人、一個管錢，其中人事總監和財務總監，稱為總經理的左膀右臂，當然企業銷售總監(CSO)或生產總監(CPO)也很重要，看企業的性質而定。
剛才跟大家說了這么多的CXO，可能有些HR新手不是很了解，建議大家多了解這些職位的職責內容。工業經濟時代，相當長一段時期，企業最重要的管理職能是CFO，因為企業經營業績的導向是以盈利為目的，很多老板認為錢是CFO管出來的，所以很多企業的CFO后來成為了CEO，缺錢的企業CHO很難成為CEO�，F在時代不同了，大家可能發現，企業與企業的競爭，其實是企業人才與人才之間的競爭，CHO已經走進企業核心管理層，成為企業價值的創造者，企業CEO的合作伙伴。
企業的經營離不開三種資源，即財務資源、人力資源和物質資源，其中財務資源與人力資源是最基本的生產要素，財務資源是死的、被動的;人力資源是活的、主動的。在工業經濟過渡到知識經濟時代后，企業間的競爭，也由財務資本轉為人力資本的競爭，從這個意義上講，對人力資本的動態價值評估，是從工業經濟時代向知識經濟時代轉變的一個重要里程碑。作為一個企業的CEO，他應當重視這些資源，成為調配資源的一位高手，更重要的是在一定時期內，使這些資源增值。
在知識經濟時代，人力資源成為決定企業經濟發展的最為主要的資源，是現代企業的核心競爭力。所以，過去企業總經理每月�？簇攧請蟊�，關注的是企業“現金流”，那是傳統企業管理者的習慣。而在知識經濟時代，企業的CEO每月應該關注創造現金流的人，看看人才報表，看看是哪些部門?是哪些人?在為企業貢獻“現金流”，所以CEO應多關注企業“人才流”。下面這張人力資源運營圖，清晰地告訴我們，由人力資本轉化為財務資本，由人才變為錢財的演變過程。
從上表可以看出，從人事管理、人力資源管理、人力資本管理到心本管理，這是人力資源管理發展的四個階段。人才流反映的是企業“選才、育才、用才、留才”的過程，馬云說，不賺錢是不道德的，體現人才價值的標準是人均利潤貢獻，賺錢越多，價值越大，人力資本的存量越多。現金流反映的是企業投資、運營、獲利、增值的過程，這些要靠人力資本的投入而帶來財務資本的積累，這就是人力資源運營之道，那么，如何讓人才變為錢財?接下來從三個方面分享：一是講財務資本與人力資本;二是CEO看報，財報與才報;三是人力資本度量與組織績效。
第一、財務資本與人力資本
1、財務資本：
財務資本是指企業所有者投入企業的貨幣資本，它所代表的價值以貨幣數量表示，因此與傳統會計中的凈資產相同。
為何談HR三張報表時，要談財務資本呢?因為公司的治理目標是確保公司利益相關者的利益實現最大化，也就是要為股東賺錢，不能賺錢的CEO，董事會會讓人力資源部給其下免職書的，財務資本的不斷增值和積累是實現這一目標的根本保證。
財務資本在不同行業、不同企業以及企業發展的不同階段，由于企業屬性的差異，其在企業受重視程度會有不同，制造型企業，或發展期、擴張期的企業，財務資本的需求強烈些;互聯網、高新技術企業，人力資本更為重要。
在知識經濟時代，知識、信息及創新能力成為企業競爭成敗的關鍵因素，財務資本要通過激活人力資本獲得增值。CEO是人力資本，他的價值是盤活企業人力資本的增值，這都是在強化或提高人力資本的地位。
2、人力資本：
人力資本是指勞動者受到教育、培訓、實踐經驗、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累，亦稱“非物力資本”。由于這種知識與技能可以為其所有者帶來工資等收益，因而形成了一種特定的資本——人力資本。舒爾茨被稱為“人力資本之父”。
就個人來講，財務資本是指可以拿來交易的財務資產，如存款、股票、房屋等。而人力資本，是一個人在未來所可能賺取的金錢。下圖是從網上找到的一張說明人生不同階段人力資本與財務資本的變化圖：
3、人力資本管理視角：
實現企業戰略目標是人力資本管理的價值體現，人才評價、人才梯隊建設及人才管理是保證企業戰略目標實現的路徑。
人力資本管理是企業管理系統的子系統，根據企業發展戰略的要求，通過有計劃地對人力資源的優化配置，激發員工的積極性和創造性，提高生產率和經濟效益，推動企業發展，是人力資本管理的主要任務。
4、人事管理、人力資源管理與人力資本管理：
傳統人事管理把人看作為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。人力資源管理把人作為一種“資源”甚至是“資本”，注重產出和開發，取得“資源”的最大使用價值和“資本”的最大增值效益。人力資本管理則是將人力作為投資對象，作為財富的一部分，是從投入與收益的關系來研究人的問題。
在第一章里，主要是重點分析一個企業的CEO所關注的兩個關鍵點，一是錢財，一是人才，為下一步講才報提供依據。
第二、CEO看報：財報與才報
一、財報：
利潤表、資產負債表、現金流量表， 這“三張表”是一個企業財務管理和動態管理的縮影。要管理好一個企業，企業CEO根據“三張表”提供的財務信息為企業管理作決策。
資產負債表位于三表之首，反映了企業的資產狀況，企業有多少自有資金、多少外債，一看便知。如果你的企業陷入債務危機，你的資產負債表就鳴槍警示，那你就要立刻采取行動，找到根源，將危機制服。
利潤表反映企業一定會計期間(如月度、季度、半年度或年度)生產經營成果的會計報表。企業一定會計期間的經營成果既可能表現為盈利，也可能表現為虧損，它全面揭示了企業在某一特定時期實現的各種收入、發生的各種費用、成本或支出，以及企業實現的利潤或發生的虧損情況。
現金流量表反映企業現金來源、現金使用和現金庫存的情況�，F金流量對企業至關重要，它是企業順暢運行、獲取競爭力的根本保證。
利潤表、資產負債表、現金流量表，是CEO行軍打仗的地圖，沒有地圖，他就迷失了方向。利潤表代表企業的能力如何，而現金流量表代表企業的活力，資產負債表代表企業實力，財務報表也是考核管理人員的數據，同樣也是檢驗CEO管理能力的依據，作用重大。
二、才報：
人才利潤表、人才負債表、人才流量表， 這“三張表”是一個企業人才管理和動態管理的縮影。要管理好一個企業，企業CEO根據“三張表”提供的人才信息為企業管理作決策。
人才負債表位于三表之首，反映了企業的人才狀況，是企業人才盤點之后，對企業人才的一次診斷。如果你的企業陷入人才危機，人才負債表就會告訴你，那你就要立刻采取行動，找到根源，補充人才。人才利潤表反映企業一定周期人力資本投入與產出的收益，對人力成本的分析，得出人均利潤貢獻。人才流量表反映企業人才引進、人才流失及人才結構的情況，通過員工滿意度及人才發展情況，說明企業的吸引力。
大家知道，年報的同比分析就是用報告期數據與上期或以往幾個年報數據進行對比。它可以告訴投資者在過去一年或幾年中，上市公司的業績是增長還是滑坡。但是，年報的同比分析不能揭示公司最近6個月的業績增長變動情況，而這一點對投資決策更富有指導意義。
以上作為企業的財務部門，每月都會進行“財報”分析，報告企業財金狀況，同樣，企業的人力資源部門，通過績效考核，效果如何?效率是否有提升?人力成本是否有減少?每月也要作“才報”分析，報告企業人才狀況。
1)人力資本負債表
由于績效考核數據是近期開始收集，沒有往年的數據可以比較，所以一般只作環比分析，看本月與上月比，通過績效考核，取得了哪些進步。相比人力資源數據而言，也可分析出在人力資本方面所帶來的變化。
�、� 人力資本定性指標分析：人力資本定性指標內容包括員工知識面、員工忠誠度和員工年輕化三個方面;
② 人力資本定量指標分析：人力資本定量指標內容包括工資總額、福利費用和招培費用三個方面。
人力資本負債表，可以分析企業各個年齡段、學歷段、入職工齡段員工情況，發現問題所在。
2)人力資本利潤表
從人力資本利潤表中，可以看出企業人力資本的投資情況和收益情況，分析人工成本含量及人均效益，了解人力資本的投資回報率，分析外部吸引力和內部凝聚力對企業人均利潤的影響，從而加強人力資源管理。
�、� 投資分析：主要分析人力投資水平和人力投資結構;
�、� 收益分析：主要分析直接投資收益和間接投資收益。
這部分分析，需要與財務協助，了解人員動態怎樣影響財務運態，找準人力資源的切入點，以便更好地提煉績效考核指標，促進企業發展。
3)人才流量表
從人才流量表中，可以發現關鍵崗位離職原因，分析人才的穩定性，從組織的吸引力可以看出員工滿意度，以及客戶滿意度，了解員工福利情況，同時也了解企業員工學習成長情況。
�、偃瞬帕魇剩悍致毾�、分離職原因、分入職年限分析企業人才的流失情況;
�、诮M織吸引力：組織吸引力分為三個部分，員工需求、培訓開發和企業文化。
人才流量表可以說明企業人才穩定情況，也可分析人才補充情況，通過人才流量表的分析與改善，加強企業人才隊伍的建設。
才報分析：
人力資本負債表、人力資本利潤表、人才流量表中的三組數據，如何激活?如何串聯?背后的管理邏輯?這是才報分析的重點，每張報表從不同維度反映企業人才的健康狀況。
HR要通過三張報表向CEO報告企業人力資本增值情況、人力資源戰略與企業戰略的匹配差異、存在的問題與瓶頸、解決的方法和途徑、希望得到的幫助與支持，這樣清晰的人力資源管理思路，想必企業CEO是非常認同的。
第三、人力資本度量與組織績效
一、人力資本度量：
指用數據說明人力資源職能績效、員工團隊績效及其對經營業務績效的貢獻，即用數據說明組織在人力資本上的投資有效性。
1、進行度量的意義：
1)、像管理有形資產那樣管理無形資產
企業財務業績的真正原動力在于人力資本、結構資本等無形資產。企業只有像管理財務等有形資產那樣管理人力資本，量化人力資本的投入和產出，并采取有效的手段使企業的人才、結構資本等無形資產增值，才能使企業獲得長期、可持續的發展。
2)、使人力資源管理真正成為企業的戰略合作伙伴
利用強有力的衡量工具，將人力資本管理的語言轉換為業務的語言，并指定具有前瞻性的人力資本戰略，使相關管理舉措對公司的業務產生影響，從而也使人力資源管理真正成為企業的戰略合作伙伴。
3)、通過衡量分析而增加管理的透明度
只有通過科學、系統、量化的人力資本衡量及標桿比較方法，企業才能分析人力資本對業務的影響，形成完善、系統的人力資本管理報告，增強信息透明度，并在此基礎上進行人力資本管理決策。管理層需要一套度量基準模式，對員工的成本曲線和生產曲線進行描述和預測。
舉例：如果我們看到成本或交貨時間增加，就可能發現問題的源頭在于質量。產品質量不佳導致返工，因而延長了交貨期限。推遲交貨，就會引起客戶的不滿，客戶不滿，就可能找其他供應商;而失去客戶，就會導致銷售成本上升，因而增加了生產成本。
2、進行度量的方式：
1)定量指標
定量指標是可以準確數量定義、精確衡量并能設定績效目標的考核指標。在定量評價指標體系中，各指標的評價基準值是衡量該項指標是否符合生產基本要求的評價基準。
定量指標分為絕對量指標和相對量指標兩種，絕對量指標如銷售收入，相對量指標如銷售收入增長率。
定量指標的五要素是指：指標定義、評價標準、信息來源、績效考核者和績效目標。定量指標有兩種制定評價標準的方法：一種是加減分法，另一種是規定范圍法。定量測量：側重于成本、產量和時間，告訴我們發生了什么。
2)定性指標
定性指標是指無法直接通過數據計算分析評價內容，需對評價對象進行客觀描述和分析來反映評價結果的指標。對一個定性工作的考察，不外乎通過時間、質量、數量、成本和風險等五個角度，這就為我們確定定性指標的考核維度提供了很有價值的思考方法。
例如：考核維度舉例：計劃完成率、及時性、滿意度、準確性、達成率、合格率、周轉次數、費用額、預算達成率、出錯率、失誤次數等。定性測量：側重于價值和人的各種反應，告訴我們發生的原因。
3、進行度量的流程：
1)、內部與外部經營環境評估：關注人力資本、組織資本的關系資本;
2)、聚焦核心問題：業務發展與運營，競爭優勢保持與提升;
3)、洞悉原因：人才、HR流程、政策等;
4)、設計解決方案：監控指標、未來影響及領先指標、預測未來結果值;
5)、績效監控：投資與評估、持續閉環。
4、人力資本度量體系：
1)、人力資源指標分析：從人力資源數量、流動和結構分析現狀;
2)、人力資本能力度量：從人才與成本、投資與收益、流失與補充，進行人力資本監控與優化;
3)、人力資源管理體系分析模型：從基礎、智能和效能指標，進行人力資源管理體系優化。
當CHO完成人力資本規劃體系后，就可面對CEO報告人力資源在企業的價值，通過人力資本度量數據，說明企業人力資本的增值績效。
二、組織績效：
組織績效是指組織在某一時期內組織任務完成的數量、質量、效率及贏利情況。
一個企業的CEO需要對企業組織績效負責，實現組織戰略目標，與管理者共同參與績效計劃制定、績效監控溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的閉合循環過程管理，為此要建立“五化”體系：
1)著眼于目標量化，建立目標指標體系，推動企業資源全優化聚焦，解決“干什么，干到什么程度”的問題;
2)著眼于職責細化，建立職能責任體系，推動公共部門全戰線行動，解決“誰來干”的問題;
3)著眼于督導“動”化，建立跟蹤反饋體系，推動企業全過程調控，解決“干到什么進度”的問題，建立跟蹤反饋體系的重點是動態跟蹤和過程控制，是保證目標完成、達成績效的關鍵環節;
4)著眼于對標優化，建立評估改進體系，推動各項工作全方位超越，解決“怎么干，干到什么標準”的問題;
5)著眼于兌現硬化，建立考核激勵體系，推動管理人員全身心投入，解決“干好干壞對責任者怎么樣對待”的問題。
當然，上述“五個體系”閉環管理推行也有一些客觀與主觀難度，但作為一種科學的管理工具，可以在推行中不斷修正與完善。
小結今天我們一起分享企業的財務資本與人力資本、“財報”與“人報”、人力資本度量與組織績效三個方面的內容
第一、企業的預警工具。
•–HR度量體系，應該主要是一個告訴團隊何時必須采取糾正措施的工具，能為高層經理提供干預的途徑，而不僅僅是用來控制。
•–比如薪資總額和職位空缺率、員工流失率等均是企業組織狀況和人力資本開發狀況的監測指標。
第二、預測和決策依據。
•–通過HR度量主動發現存在的問題以及背后的原因，使HR決策給予數據而不是傳聞。
•–管理層一般愛看趨勢，并且希望知道正在發生什么?什么即將發生?為什么會發生?這樣采取何時的干預行動遠比到時候看糟糕的財務報表要強。
•–高層在作出管理層重組、薪酬決策、組織變革、團隊領導力開發、士氣激勵、員工挽留等重要的人事決定的時候，都需要這些。
中國的人力資源管理發展可分為四個階段，那就是人事管理、人力資源管理、人本管理及心本管理，目前，中國大部分民營企業的人力資源管理還處于“初級階段”，中國民營企業的人力資源管理還有很長的路要走。
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