人力資源知識:管理員工的期望值

人力資源知識:管理員工的期望值

　　有個新上任不到一年的部門主管Judy遇到煩心事，今年已是第三個員工跟她提辭職了，她比較重視的專員Grace要求晉升主管的期望沒有滿足，跟她提辭職，難以挽留。

　　背景是這樣的：Judy去年年底按公司規定的20%比例將部門里2個員工績效評為優秀，一個是助理Lucy，一個是專員Grace.這個兩個員工都是踏踏實實、勤勤懇懇、比較聽話的員工。

　　今年年初部門內另一個專員辭職后，Judy將助理Lucy晉升到專員崗并漲了薪水。同樣被評為績效優秀的Grace隨后提出，個人希望按Jucy以前口頭給她的規劃早點晉升為科室主管。Judy把這個要求提給公司領導，理由是激勵挽留老員工。

　　領導沒有同意這個申請，原因是在目前的業務量沒有大幅增長的情況下不適合增設科室主管崗位。另外，領導還覺得Grace雖然是一個好員工，但離做主管的要求有較大差距。如果要激勵挽留老員工，可以考慮晉升為資深專員。

　　Judy跟Grace反饋自己幫她跟領導提了晉升科室主管的申請，已經盡力了，但公司領導沒有同意。雖然可以考慮資深專員，Grace還是覺得心里落差很大，提出因工作量太大個人身體無法承受等原因辭職。

　　這個例子可以反映出部門主管團隊管理中的一些問題，如部門主管與領導和員工溝通不能簡單做傳話，績效評價和晉升的標準側重勤懇態度、業績結果還是能力素質，團隊成員間的平衡協調……這里只重點討論員工的期望值管理。

　　每一個員工都希望獲得好的職業發展，這無可厚非，也是一件好事。主管在與員工做關于職業發展規劃是要注意管理員工的期望值。管理員工的期望值不是壓低員工的期望值，而是客觀合理分析員工的情況和現實擁有的資源，幫助員工務實地獲得職業發展。管理員工期望值要注意以下幾個方面：

　　1)績效評估反饋需要區分工作態度、業績結果、能力素質

　　在實際工作中，我們常常因某件事或某個方面對一個人產生了好印象后，容易認為他做什么都好。每個主管對人的評價都會帶著個人的偏好，如果這個偏好有問題，并將這個偏好放大到對員工的整體工作評價以及晉升評價，就會存在很大的問題。對員工的評估要區分幾個維度：工作態度、業績結果、能力素質。

　　工作態度是基礎，能夠促進業績表現，但不能代表業績表現和能力素質。

　　業績結果是績效評估的根本依據，依據業績結果確定員工的績效等級和獎金。

　　能力素質是晉升員工要重點考慮的維度，從晉升的角度能力素質甚至要高于業績結果。

　　業績結果可能是能力素質的表現，也可能是外界條件影響的表現。晉升的關鍵是候選人要具備勝任的能力素質。

　　另外，不同層級、不同職能的職位對能力素質的要求差異很大。不能認為在員工崗位上表現好就可以做主管;不能認為態度好的員工就可以晉升;甚至不能認為業績結果好的員工就可以晉升。主管評估和反饋的錯位容易導致員工期望值脫離實際。

　　2)關注職位薪水，更要關注職位薪水背后的勝任素質

　　絕大部分員工都希望職位的晉升和薪水的提高，都會關心這個事情。主管要做的不是壓制員工的需求，也不是做好人無原則地跟公司去爭取，而是讓員工了解職位薪水背后的東西。

　　對于職位，從通用的層級上看，助理、專員、主管等不同職級的崗位對人的要求差異是很大的。

　　助理只要認真細致完成領導交代的事務性工作就可以了，要求準確及時;

　　專員要能獨立某個專項業務的工作，能夠對常規情況的問題能作出判斷并予以解決;

　　主管要有一定的大局觀，有較強的歸納總結衍生預測的思維能力，以及帶領團隊達成目標的能力。

　　同一層級不同職能對人的要求也是差異很大的。主管有責任讓員工了解員工希望發展的職位的勝任素質，以確定針對性的提升計劃。

　　對于薪水，主管可以幫助員工了解市場的行情，公司的政策，這些可以幫助員工更佳客觀地評價自己的薪水，合理調整對薪水的期望。

　　曾看到一個比較極端的例子：一個會計師事務所的主管管理團隊很有意思，在下屬入職每滿3年時給下屬1個月主動要求下屬到市場上去找職位和薪水更高的工作，如果下屬找到了就歡送下屬出去發展，為內部人員騰出了空間;如果下屬沒有找到，可以留在事務所工作，依然可以正常調薪，下屬對薪水也不會有什么抱怨。例子有點極端，但這種與市場接軌的思維值得借鑒。

　　3)幫助員工聚焦做可以改變的，不要承諾不可確定的

　　在實際工作中，即使有的員工業績表現不錯，也具備了承擔更高職位的能力素質，但晉升的前提是公司有這樣的職位空缺，并能夠獲得上級的認可和批準。這里面有很多客觀的因素，也有主觀的因素，不確定性較大。

　　一個員工晉升，需要有能力素質作為基礎，也需要合適的機遇。能力素質是員工努力可以提升的，而機遇可以爭取，卻是不可控的。

　　主管在與員工的溝通中，幫助員工聚焦在可以改變的個人能力素質上;

　　不要盯在主管自己也不能確定的職位和薪水上。

　　阿里巴巴馬云以前對員工演講常常說，加入阿里巴巴從來不承諾有晉升和高薪，但承諾一定有委屈、壓力、成長??也是類似的道理。

　　總之，評估員工時區分態度、結果和能力素質，引導員工關注職位薪水背后的勝任素質，聚焦可改變的不承諾不確定的，做好員工的期望值管理，有利于穩定團隊，提升整體素質。

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