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人力資源危機及應對方法
員工流動對企業的利處在于能提高企業的創新性、靈活性和適應性，是企業對社會的義務和責任;另一方面，我們看到更多地是員工流失的壞處，因為對企業來說員工的主動流失更多的是壞處，壞處：第一，是顯性的成本損失，包括招聘、培訓成本、斷檔和環境不熟悉造成的生產效率的損失;第二，是隱形的損失，如企業聲譽損失、造成低落的士氣、工作流程的中斷等等。
人才流失導致的危機體現在：
1、導致人才危機。企業的成敗的關鍵是人才，房地產企業的發展從土地、資金作為關鍵要素發展到現在人作為第一要素，可見人才對企業的重要性。如果人才在企業內得不到重用，肯定會出現士氣低落、消極怠工等不良現象，表現的不單單是人才流走了，關鍵是造成人才結構不合理、人才缺失，特別是高管人才的流失。
2、導致企業的信譽危機。企業的信譽塑造和建立是很難的，如果對企業有相當信用和影響的核心人才流失，會造成極大的負面影響。一個企業如果人才流動過大會使人們非常當心，會成為獵頭公司的黑名單，更有可能形成墻倒眾人推的局面。
3、導致企業的信息危機。一個企業的關鍵和核心員工，往往掌握著企業的核心機密、重要工作技巧和客戶關系，核心員工是企業信息的重要載體。更為可怕的是他們流失到企業的競爭對手那里。
4、導致企業的財務危機，這一般出現在人才流失情況比較嚴重的時候。
5、導致企業的經營危機，高管人員會影響到企業的業績，關鍵和核心員工的流失一般需要三個月時間準備離職，在這一階段其很難盡心盡力工作，特別是在他們走后、新人補充之前，職位空缺會造成企業正常運轉的缺憾。
員工為什么會流失?我們該如何對待員工流失?
大家對獵頭公司很有看法，認為獵頭公司一天到晚干的都是挖墻腳的活。其實，獵頭公司是在員工有想法時給予他一定的幫助。員工流失的原因主要有：
1、層次低的員工主要是因為待遇。
2、層次高的這方面占的比較少，其主要是因為發展的問題而離開，發展含公司的發展和個人的發展兩個層面。如大眾下屬公司財務總監跳槽，她原來的薪資是年薪39萬元，跳槽后的年薪是30萬元，她之所以跳槽主要是因為該公司業績下滑，發展前景比較暗淡，且總部資金不支持，該公司隨時都有關閉的危險。另外，還有一部分人是感到自己在公司的發展前途暗淡，或者是已經到了升遷的盡頭，有一部分感到行業不適合自己的興趣和發展。
3、是因為環境問題，包括行業環境、工作環境和管理環境、人際環境等復雜因素，自身感到很難處理，不能使自己的能力充分發揮。
如何看待員工流失。對于員工的流失，不需過分的擔心，10%—15%的流動對企業的發展有一定的好處。如果員工決心要走，用薪金、職位很難留住，并且也會對其他員工不公平。
我們在招聘時對經常跳槽的員工對企業的忠誠度一般都保持懷疑態度，其實經常跳槽的員工對企業的忠誠度不亞于安心本分的員工，所以企業管理者不必要對這些員工報有戒備心。忠誠度主要衡量標準是工作質量，經常流動的員工對新公司奉獻精神是很強的，他們一般都會拿出很大的熱情和干勁從事新工作。摩托羅拉公司鼓勵半年內好馬吃回頭草，歡迎離職的員工半年內回到公司。對于關鍵和核心的員工平時應該給予學習機會，對于他們來說工作經驗和知識水平是職場打拼的關鍵。
企業的高管人員在員工流失的時候，可以反省自己為什么留不住人，但不能過多的反省，可以想一下，因為作為企業來說你沒有辦法去滿足每一個員工。
對待員工流失，以前我們都存在一個誤區，即把員工當作水庫，做人力儲備。我們管理員工不應該當作水庫來管理，應該把他們當作河流。特別是進入網絡社會時代，信息的傳播速度已經無可比擬，一份星期天的《紐約時報》比20世紀初一個英國人一輩子所了解的信息量都要多。萬科的總經理郁亮曾被記者問：“都認為萬科的人力資源管理是很成功的，但為什么萬科還被稱為房地產的黃埔軍�！�?郁亮回答：職業經理人是市場化和流動性的，從萬科流出的越多，說明萬科越成功，所以萬科被稱為房地產界的黃埔軍校。
員工流動不是企業的個別因素，是一個環境問題。流動是絕對的，靜止是相對的，員工不是水庫，是河流，關鍵是如何把握員工流動的方向和頻率，這就需要通過薪資、環境等進行工作設計。現在在上海已經出現員工分享，即公司間定期進行員工互換或兩三個企業共同招募一批人，大家共同使用。UPS作為世界知名的物流公司，曾經出現卡車司機流失性比較大的現象，嚴重影響著公司的業務發展，因為在物流行業卡車司機熟悉行車路線，并經常和客戶直接接觸，他們是物流公司的核心員工。該公司發現卡車司機流失的原因在于自己動手搬些小東西到卡車上，這造成了很多卡車司機的不滿，UPS公司意識到這個問題后就把該部分勞動交給搬運工去工作，從而通過工作設計減少了卡車司機的流失。
我們要通過知識體系和工作設計進行人力資源管理，要把員工的資源變成企業的資源。與其花大力氣用薪資和職位留住員工，不如提前建立知識體系和資源分享體系，這樣就不會因某個或某些員工的流失使企業資源喪失，并可做到防患于未然。
當員工離職的時候，企業該如何做?
第一，企業要對自己有信心，有兩類企業可以做到成功，一類是在某一面做到極致的企業，如在產品、品牌、市場方面;一類是在各方面做到全面的企業。任何一個做的好的企業都不可避免出現人才流失，就像TCL手機高管層全部跳槽的長虹。潘石屹處理人事危機就是一個很好的例子，潘石屹通過人事危機使公司和項目聲名鵲起。1999年8月20日，鄧智仁與現代城4個銷售副總監簽訂合同，次日離職銷售人員舉辦新聞發布會，發布《我的權益決不放棄》。潘石屹在20日當天就立即做出了反應，20、21日分別通過報紙發布《4個銷售副總監被挖跑了!》和《現代城銷售大事記》。在文章中潘石屹說：在此以前你們都為工作而辛苦工作著，沒有人注意到你們，現在你們成為20萬元身價的專業人士，這說明在現代城你的專業和身價提高了，我們不會忘記你們對現代城做出的貢獻，我也理解你們在工作上的壓力，但現代城的原則不會變。潘石屹在處理人事危機的方法是：1、和新聞界積極溝通，滿不住地就索性說開，要把危機變成企業形象升級的舞臺，潘石屹說他之所以會這樣做，就是對克林頓和萊溫斯基的事情感觸很大。處理人事危機需要有專業化的精神和能力。2、把人事危機轉化為注意力經濟，潘石屹曾經說過：當你的房子還沒有蓋起來的時候就說你的房子好，那真是太傻了，關鍵是要通過各種方式引起大家注意。
案例二
某公司的第二把手在總經理正要出差的時候突然提出辭職，辭職信寫得很委婉，叫人不忍心拒絕�？偨浝懋敿慈∠顺霾�，馬上趕回公司，找到人事總監。
人事總監說，運營總監正在和競爭對手接觸，最為可怕的是運營總監手下的員工都想去，并且各地分公司的經理也在通過電話積極詢問。
人事總監又說，運營總監為什么想離職是關鍵，最擔心的是他掌握著公司所有機密東西和發展戰略。
總經理說，運營總監為什么離開不成為首要問題，現在最關鍵的是如何處理，現在可以讓小王接替他的位置。
人事總監說，小王也不在，請假了。
總經理說，現在馬上要做得工作是向公司全體員工解釋，讓大家不要再迷惑，要讓大家知道公司受到的傷害，你作為人事總監馬上去挖另一個競爭對手的運營總監到公司來。
這位總經理最大的失誤在于立即向公司全體員工解釋譴責運營總監，雖然他想分化運營總監的勢力，但這樣做首先是杜絕了運營總監回頭的可能，屬于被動應對，譴責運營總監造成了雙方的對立，立即到其他地方挖人會使員工喪失信心，并同情運營總監。
遇到這種危機應該這樣做：1、立即和運營總監面談一次，第一要弄清楚他為什么離職，第二要求運營總監在離職前解決離職后遺癥，完成工作交接; 2、立即內部提拔，分化陣線，要找到暫時穩定局面的人;3、向公司全體員工公布公司發展規劃，給大家信心;4、立即批準運營總監辭職，讓局勢明朗，表明公司有信心做好，并可起到殺雞駭猴作用，即任何人不得用離職要挾公司;5、和準備提拔的對象談一次，但總經理不能允諾其為運營總監，以便有更好的人才時接替，或者給予提拔對象一個適應期，看其能力與否再決定任命;6、人事總監應該安撫公司骨干和核心員工工作，一定要面談;7、最壞的打算是打官司，打同業禁止的官司。8、危機過后，公司要反省，反省為什么這么長時間沒發現，即人事總監對運營總監忠誠度變化沒及時發現，且危機出現時沒有采取積極的措施，適當時應解雇人事總監。
解決人事危機的原則： 1、理智原則，一定要弱化負面消息;2、沉穩原則，一定要不能慌，因為人事危機出現的時候員工關心的是高層的表現，他們關心的不是你做了什么，而是你如何做，一定要鎮靜;3、要及時穩定軍心，使公司上下保持理智和冷靜;4、加強知識體系和工作體系、資源共享體系建設與管理;5、公平原則，一定要公平，對流失員工的要公平，對現有員工更需要公平;6、合作原則，要采取對個人、對企業有利的方案，以防患下一個危機的出現;7、樂觀原則，以消除低落的士氣，鼓舞大家的斗志。
如何利用制度解決員工離職問題?
既然員工離職像人的死亡一樣不可避免，就應該考慮如何從制度上最大限度避免人才流失帶來的人事危機。首先，應該意識到預防比處理更重要，危機意識對于企業來說是一個超前意識，是預警系統和前進意識，具體措施如下：
1、營造良好的氛圍，良好的環境對員工不僅是福利，更是激勵。
2、以人為本，加強企業文化建設，物質上要滿足員工的基本需要，也要滿足員工精神上需求，要尊重和關心員工，用企業文化凝聚企業員工。
3、優化人力資源管理，建立合理的薪酬制度。市場上一個人才的價值是比較透明的，企業給他薪酬的要稍微超出一點，這樣就會更好地激發他的積極性和工作的主動性。
4、建立人才的約束機制，建立完善的技術賠償、培訓賠償、機密保護機制，并且一定要重視勞動合同，通過合同預防人事危機，勞動合同應明確規定合同期、技術機密條款、違約賠償條款和同業禁止條款等事項。
5、做好離職工作管理，避免勞動糾紛和離職遺留導致的工作環節跳空現象，以更好的避免因關鍵人才流失出現的企業經營危機。
6、危機發生時，要成立危機管理小組，一定要及時解決，不能拖，越拖危害越嚴重。雀巢和SK2危機公關就很失敗，雀巢到目前為止還沒有明確的危機處理;而在蘇丹紅事件中麥當勞和肯德基就很及時地處理了可能和已經到來的危機。
7、危機后要分析危機的原因，反省處理的措施，并進行措施評價，對后期可能出現的危機進行預防。
8、要有接班人計劃，當一個員工對企業或某些方面影響比較大，要有培養接班人計劃。臺灣的施振榮用10年培養自己的接班人，并給鍛煉機會，使宏基集團發展出現更為良好的局面，不要像山東某知名企業那樣，總裁溺水導致企業危機嚴重，直接導致企業有崩壞的危險。
9、充分利用好試用期和考察期，現在很多企業比較相信招聘時的第一印象和考查作用，卻在很大程度上忽略了員工試用期的表現和工作能力。雖然，試用期內企業可以隨時辭退員工，但在辭退時企業要證明員工不符合企業要求的，因為在發生勞動爭議的時候，企業有舉證責任。
10、企業內部提拔是首選，最后到萬不得已的時刻才去外部招聘，關鍵和核心崗位外部招聘的有效途徑是通過獵頭公司。
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