巨變時代的危機管理
引導語：這是一個巨變的時代，一個傳奇的時代，一個速朽的時代�；ヂ摶ネǎ兓蔀槌B。所有企業，所有人，都要面對這個充滿危險和幾乎不確定的時代。我們看到，危機管理已經成為常態化的挑戰擺在政府、企業甚至個人面前。下面是yjbys小編為你帶來的巨變時代的危機管理，希望對大家有所幫助。
危機，老生常談，危險中蘊含著機會。
研究中國企業的管理，發現一個引人深思的現象，中國企業面對的危機很多，尤其是近年來隨著互聯網信息傳播方式的巨大變化，各種危機事件更加頻繁地曝光。但在危機事件的處理方面，可以用來當作正面典型、管理標桿的企業卻特別的少。尤其是中小企業，嚴重缺乏危機意識，大量企業在危機到來時，就倒下了。近兩年來，一些制造業大省接連傳來了工廠倒閉的消息：東莞和蘇州兩地數家萬人中小企業破產倒閉，溫州的傳統制造業每天都有企業在消亡。為什么我國一些企業甚至包括一些知名企業面對危機渡過難關的能力如此之差。該如何轉危為安，甚至從危險中得到那個潛在的發展機會?
危機是可以被管理的
巨變的時代，危機是可以被管理的嗎?
答案是肯定的。
企業無論內部管理如何完善，都有可能因為市場環境的突變、企業內部某一環節出現漏洞、甚至是一些看似小事件而引發了危機的到來。在市場經濟條件下，經營管理不善、市場信息不足、同行競爭甚至遭遇惡意破壞等等，加之一些無法預料的天災人禍，例如地震、雪災，更是使企業危機四伏。
看危機，不能只看導火索，要看到長期積淀下來的深層次原因。事實上，大部分危機都不是突發的，而是漸進的，往往是企業漠視了危機的信號，沒有采取措施，最終傳遞到公共領域引起關注，演變成危機事件。
在西方，危機管理早發展成一門獨立學科，形成了企業危機管理和公共危機管理兩個既獨立又相互融合的學科分支。我國自古就有豐富的面對危機的意識和智慧，諸如“未雨綢繆”、“防范于未然”、“亡羊補牢”、“生于憂患、死于安樂”等等，但真正的現代危機管理理論和事件，是從2003年非典事件之后才被廣泛接受和重視，到現在也不過十幾年的歷史。
互聯網時代，信息傳播的環境和形態日益復雜，傳統媒體不再是信息傳播的主要渠道，越來越多的自媒體參與其中，公眾不僅是單純的受眾，還是互相的信息源、傳播者和渠道。無論企業還是個人，遭遇危機更成為了一種常態。在這種常態下，企業一旦出現負面消息，傳播和異變速度之快、波及面之廣，是很難想象的。如缺乏系統有效的應對機制，危機有可能如滾雪球一般深度發酵，直接危及到企業的生存。
中小企業危機管理存在的問題
無論你愿意不愿意，危機就在那里，真真切切。
每個企業在成長過程中，都可能經歷企業內部或者外部的危機，例如安全事故、質量問題、謠言中傷等。但是如果企業缺乏有效的危機管理手段，一旦出現危機事件，就難以轉危為安，甚至持續發酵惡化，直接威脅到企業的生存。
在我國，危機管理也在逐漸被企業所重視，但是和西方的一些大企業相比，我們的中小企業仍然遜色得多�！暗眠^且過”非但是一些體制不健全的國有企業無危機意識的寫照，在生存線上掙扎的中小企業經常也缺乏危機感。之所以會這樣，一部分原因是現有的體制導致經營者普遍沒有“危機恐懼”心理，沒有危機觀念。而中小企業往往缺乏專業的危機管理體系，只一再強調居安思危，反而讓有些人喊了口號后就放心安逸了。在這種情況下，外界的危機并不是最可怕的，可怕的是企業對這種危機的麻木不仁。這樣，我們會在已經開始走下坡路的時候還陶醉于以往的成績，當危機臨頭時已喪失了對抗風險的能力。中小企業的危機管理主要存在以下三個問題：
缺乏足夠的危機意識
常言道，沒有危機意識本身就是最大的危機。如果不能保持清醒的頭腦和對市場變化敏銳的覺察能力且對新變化做出快速的反應，而是安于成功的現狀，那么當你感覺到環境的變化已經使自己不得不有所行動時，你也許會發現，行動的最佳時機早已錯過了，所有的行動只是徒勞。
甚至一些企業在危機來臨時認為與己無關或是認為“時間是最好的良藥”。所以他們在面對危機時要么任由事態的發展;要么一味地躲避，不面對事實，不主動披露，不配合媒體的采訪。這時企業便處在極為被動的`狀況下，企業單方面的逃避并不能避免公眾和媒體對危機了解的渴望，在信息反饋不足的情況下，公眾會憤怒地對企業這種行為進行譴責甚至抵抗。
缺乏誠信溝通的態度
危機管理經常也稱為危機溝通管理，和媒體的溝通與公眾的溝通是一門專業藝術。
當危機發生時，在認為媒體及公眾都不知情的情況下，一些企業會抱著推卸責任的態度，認為反正這樣也無人知曉。全面偵探的新媒體時代，不真誠溝通問題，欲蓋彌彰，等到被曝光之時，而企業不僅失信于消費者，還容易引起公憤。甚至有些企業在面對質疑時通常把責任推給媒體，這就把媒體推到了企業的對立面，錯失了和諧解決問題最佳的渠道。
在企業面臨危機時，媒體的跟進通常令企業十分頭痛，“無可奉告”往往引起更多的負面猜測。在這種情況下最嚴重就是引發企業的誠信危機。
危機處理專業化程度不夠
與一些實力雄厚的公司相比，我國中小企業很難吸引到有關方面的專業人才，在處理問題上往往極不專業。還有一些經營者認為危機管理就是公關，公關就是請客吃飯，憑借各種關系想暗中擺平。這不但失去了危險中發現轉機的機會，更有可能因為操作過程的曝光將會給企業形象造成難以挽回的損失。
中小企業通常不會在管理機構內部設置專門的危機管理機構，這對于大部分中小企業是一個沉重的管理成本，同時也沒有必要去建設完整的危機管理系統，因為中小企業面臨危機的概率和危機的嚴重程度由于其市場的相對狹小而相對較小。中小企業可以把危機管理“外包”給專門的危機管理公司，平時與這些專門的危機管理公司建立良好的合作關系。這不僅解決了一部分管理成本的問題，而且解決了中小企業難以吸收危機管理專門人才的問題。
富士康的事件危機管理分析
長期以來，我們做危機管理的案例分析，只能講強生、肯德基、可口可樂等知名企業，國內的案例如三株等多是反面案例。其中美國強生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機管理案例歷史中被傳為佳話。因為披露的信息比較充分、后續措施也都得到了落實，這里選擇了富士康的跳樓事件來做危機管理分析的案例。相較強生危機管理的全面成功，2010年富士康的跳樓事件就是一件“亡羊補牢”的不完全成功的危機管理案例了。
2010年，富士康陸續有員工跳樓自殺，面對洶涌而來的危機，富士康一開始采取了回避與沉默姿態。但隨著自殺人數的不斷攀升，董事長郭臺銘終于坐不住了。5月26日富士康發生第11起跳樓事件之后，郭臺銘抵達深圳龍華開始進行危機公關，在記者會上向員工、家屬和社會鞠躬致歉，并帶領200多人的媒體團隊參觀龍華廠區，對記者的提問有問必答，這一系列的舉動在富士康和郭臺銘來說都是首次。除次之外，郭臺銘還下令組織修建愛心防護網、建立相親相愛小組、設置舉報獎勵制度等等，來盡可能地阻止跳樓事件的發生。雖然之后富士康又發生兩起跳樓事件，但是實際上郭臺銘這次危機公關取得了很大的成效。
我們分析一下這次溝通的過程。首先，郭臺銘在解決問題過程中表現出來的誠意，是此次公關成功的根本。無論是三鞠躬致歉還是坦承對于未來沒有把握，這些舉動都與郭臺銘以往的強硬形象有所不同，這種坦率和真誠讓憤怒的媒體和大眾開始冷靜思考，甚至體恤郭臺銘的處境，挽回部分人心。其次，郭臺銘采取一系列實質行動，并將之主動呈現給媒體，也是此次公關成功的關鍵。其實跳樓事件最初發生時，富士康就采取了一些行動，但是由于與媒體的互動不夠，被指責為“輕人命”、“不作為”。郭臺銘抵達深圳后開放廠區請媒體參觀，并一改往日態度與媒體進行充分溝通，使得交流通暢、情況透明，公眾對富士康“血汗工廠”的疑慮自然消失，企業形象得以維護。
之后富士康改變危機溝通策略，主動配合政府徹查事件;宣布為所有員工加薪30%以上;成立龐大的心理咨詢團隊進駐富士康，定期為員工提供心理咨詢;邀請外部專家成立企業監察團，監察富士康用工情況，同時為富士康企業管理提供決策參考;在全工廠加裝防自殺防護措施等。在事件的整個過程中，始終有政府部門在參與，這體現了政府負責任的態度，也為企業增添了更強的說服力和可信力。
富士康危機管理存在的問題
對危機的反應遲鈍，處理不及時
在危機溝通中，素有“黃金24小時”理論，危機爆發的12-24小時之內，企業應當立即采取一系列措施來控制危機的繼續蔓延升級。在這個信息傳播高速發達的時代，負面消息很容易被公眾接收。但一直到“第十跳”時，富士康高層都沒有及時采取措施，對跳樓者也沒有表態，而是消極拖延，正常渠道不能滿足公眾的信息需求，各種意見就會以非正常狀態出現，并且演繹與放大公眾的恐懼心理，進而推動謠言的傳播。網絡謠言以交互方式，通過文字、視頻、圖像等多樣的文本形式，將個體的危機意識擴大為群體的非理性共鳴，扭曲事實，導致了各方對危機事件不斷的謠言和猜疑，事態變得嚴重且不可控制。
企業內部管理不善
跳樓事件只是結果，深層次的管理問題隨著跳樓事件才得以呈現。有臺灣學者曾指出：富士康的軍事化管理模式，是典型的臺灣企業管理風格，即不注重伙伴。在富士康，勞動和睡覺幾乎成了許多工人生活的全部，工作程序把他們變成了流水線上的一顆螺絲釘、一個智能機器人，企業內部缺乏人文關懷。在富士康，曾出現過幾次保安隨便打人事件，而且工人寢室的鑰匙必須交給門衛保管。而在這種工作強度下，富士康領導層把工人的“基本工資”按照深圳市2008年公布的最低線上給予發放，其實質就是軟暴力強加班。這種過分功利化的管理割斷了員工與員工之間的聯系，日復一日的“冷漠升級”更讓企業的文化建設水平愈來愈低，沒有良好的員工之間的內部關系，良好的人文環境就不可能順利實現，同時企業高層與員工之間關系就不和諧。富士康中臺灣地區的干部地位福利都遠遠高于其他干部，這引發了企業內部兩岸員工之間的矛盾，使企業無形中潛藏了許多不平等因素。這些內部矛盾不僅激發了危機的進一步產生，并且嚴重影響了企業的形象。
內外部溝通障礙眾多
危機管理有時候也稱為危機溝通管理，溝通在其中的作用舉足輕重。
對外，富士康與媒體關系不好，溝通不暢。郭臺銘一直認為媒體和企業是天然的對立關系，因為媒體挖掘新聞會觸及商業機密給企業造成利益損失，同時也會招來對手的嫉妒和一些不必要的麻煩，因此郭臺銘對媒體從來都是敬而遠之。值得一提的是早在2006年6月，《第一財經日報》刊發了《富士康員工：機器罰你站125時》的報道，被數十家網站轉載，富士康被扣上“血汗工廠”的帽子，郭臺銘非常不服，以侵害名譽權為由將兩名記者告上法庭并索賠300萬元，8月30日又將訴訟標的改為1元，并添加報社作為被訴對象，引來輿論嘩然，然而9月3日事件更加戲劇性，富士康竟然撤訴并與《第一財經日報》握手言和。在這場爭斗中，看似是富士康以強者之姿震懾了媒體，但實際上，關于富士康是“血汗工廠”的報道已經植入公眾意識，富士康最終獲得的是一個完全負面的形象。對媒體的一貫疏離和這場官司帶來的負面效應，使得郭臺銘在之后的跳樓事件中吃盡苦頭。
對內，缺乏預警系統，不善傾聽內部聲音。富士康作為一家龐大的代工企業，不直接面對消費者，歷來對危機溝通不夠重視，缺乏危機意識，致使當危機出現時不知所措，缺乏應變能力。而在富士康“軍事化管理”的管理模式下，員工之間，員工與領導之間關系冷漠。當問題出現時，不能第一時間察覺出來，錯過危機解決的最佳時間。
建立科學的危機處理體系
應該如何科學地建立危機處理體系?
在這個市場競爭多變、信息傳播迅速的時代，幾乎每一個成功的企業都是伴隨著危機成長的，對于諸多中小企業而言，這是一個無法回避的新課題。企業不僅要未雨綢繆，建立一整套科學而有效的危機應急機制，提前做好應對危機事件的準備，在遇到危機時要處變不驚、不能回避，更不能企圖遮掩，而應及時、系統地應對以求化解危機。還應注意企業的內部環境，做好內部公關，建立良好的企業文化，在企業發展的過程中盡量減少危機的發生。
一個科學的危機處理系統首先應該建立迅速、快捷的信息網絡，并在此基礎上建立預警機制。預警機制對于外界的變化有著極高的敏感度，并對所收集的信息進行整理和分辨真偽，將有價值的信息及時向企業反饋，同時對企業現有的運行狀態進行監測，對危害自身生存、發展的問題進行事先預測和分析，以達到防止和控制危機爆發的目的。其次，當危機真正來臨時，系統中的決策機制要對危機立即作出判斷，選擇適當的危機處理策略，并且由決策者，一般是公司高層人員制定詳細的計劃和人員分工，開始危機處理系統的運作。當危機解決時，系統內人員整理相關資料，分析總結危機發生的前后，進一步改善系統的不足，并且組織企業內部的員工培訓，吸取危機帶來的教訓和分享寶貴的實踐經驗。
所以專業、高效的危機管理系統在企業處理危機時顯現得尤為重要。無論是建立危機預警機制，或是快速反應機制，從系統的建立到運作以及最后的反饋，都要有相關的人來具體執行，需要企業的人力資源來源及儲備的支持。
企業危機是可以管理的。只要處置得宜，非但可以轉危為安，甚至可以使企業更上一個臺階。巨變的時代，商機稍縱即逝，搶先一步就是勝利，落后半步就是失敗。有了良好的企業危機管理機制，企業上下就會像紀律嚴明、訓練有素的消防隊一樣，雖然它無法預測下一場火災將在何時何地發生，但它擁有一支時刻保持著高度戒備、有效率、有戰斗力的團隊，能及時處理不可預期的危機事件。
每一次危機既包含著導致失敗的根源，又孕育著成功的種子。新時代，互聯互通、跨界融合，發現、培育以便收獲這個潛在的成功機會，這就是危機管理的精髓。
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