領導力與戰略管理

領導力與戰略管理

　　很多企業在市場調研與戰略分析階段，出于對戰略發展趨勢與市場機會的極端重視與唾唌，往往被預期利益遮擋了智慧的眼睛，不顧自身的資源、能力、核心競爭力與企業基礎，拼命也要抓住這個千載難逢的機遇，根本就不考慮企業資源、能力與核心競爭力。比如渠道要下沉控制終端，首先需要的是公司具備一批開疆拓土的分公司領導及控制終端的一套高效率的運營模式;更重要的是需要企業具備豐富的資源條件才能吸引人才與實施戰略計劃，任何管理都需要成本來支撐的，如果做不到這一點一切都是扯蛋。

　　聯想并購IBM之 PC機事業部的失敗案例，與其說是地域與文化差異產生的結果，不如說是領導力不足影響戰略執行的失敗。聯盛集團總部與IBM之PC機事業部本來是強者對弱者的關系，但聯想集團公司決策層卻認為被收購企業無論是品牌知名度與美式文化都優于聯想集團公司，所以還是保留IBM之PC機事業部領導機構。這種放任自流沒有聯想領導力影響的IBM之PC機事業部是極端錯誤的。原因至少有兩點：一是美國敵視中國企業，在中國企業并購美國企業時設置種種障礙，能讓聯想并購 IBM之PC機事業部證明其已是朽木不可雕也;二是原先的領導班子正在面臨淘汰的命運，讓失敗者當英雄又是聯想的一大敗筆。

　　事實上，很多企業在制定戰略之時，根本就不考慮企業的領導力與戰略之間的關系，也無法對自身的領導力進行客觀的評估，但更多的是錯誤性過高地估計自身的領導力，為戰略的執行埋下隱患。錯誤估計實力、資產配置不當、執行力度不夠——這些都會影響企業戰略目標的實現。雖然有些著名公司能夠正視這些問題，但據我們所知，很少有企業重視實施新戰略所必需的領導能力，更不用說將領導力視為戰略起點。這種疏忽導致企業戰略實施結果令人大失所望。

　　何謂“領導力”?好的管理者能兌現承諾，實現可預期的結果，并偶爾能有所提高，而領導者則具備實現業績突破的開拓能力。例如，他們會通過推出新產品、開拓新市場或以更快的速度和更低的成本實現更好的經營業績，從而開創前所未有的新局面。企業領導力遠不只是指幾名位居高層的優秀男女。領導力包括企業內3%至5 %的能夠實現業績突破的各級員工的開拓能力及企業運營系統的支撐能力。一個好漢三個幫，三個臭皮匠抵個諸葛亮。目前熱播的中央十套“大風歌”，正在彰顯劉邦能屈能伸、克已所欲、戰勝自我超強的領導力。如果沒有這種超強的領導力是無法吸引到象蕭何、張良、韓信、陳平等等的人才，就不會有后來的楚漢爭霸流傳千古的故事。不管歷史對劉邦的人品與能力做何評價，但楚漢爭霸絕對是“狗雄”戰勝“英雄”的經典版本。

　　大膽的戰略常常要求在多條戰線上取得突破，因此，企業若想獲得戰略成功，就需要在各個層面都擁有強勢和有力的領導。例如，要進行一宗并購交易，需要遍布企業的各業務單位及職能部門的領導，以整合最佳做法，產生協同效應，同時努力維持正常的運營。另外，并購雙方的各級領導者不能把合并僅僅看作是技術層面的工作，而更要鼓舞員工士氣，朝著更高的目標前進。無獨有偶，吉利汽車收購沃爾沃蛇吞象的經典商戰又在重演，李書福比較突出的能力就在于他的領導力與執行力，但其口口聲聲只承認與沃爾沃的關系只是兄弟關系而非父子關系，如果是兄弟關系，那么沒落的貴族兄弟是瞧不起“洗腳上田”的農民兄弟的，那么李書福的強項就難以發揮，等待他的可能是聯想第二。

　　隨著戰略維度和相應戰略舉措的增加，領導壓力也相應增加。從我們對不同行業、不同規模企業的研究中可以發現，越是業績好的企業，特別是那些志向遠大的企業，反而越難滿足在領導力方面的要求，這并不奇怪�？船F在的“民工荒”與招聘難的現狀，就能發現此中端倪，經常在人才市場轉悠招聘的用人單位，要不是其企業發展速度極快，人才需求缺口較大所致，就是經營銷管理不完善而造成大量人才流失所致。第三種不在人才市場轉悠的企業就是形成發展瓶頸的企業，前途不妙。在人才市場所展示出來的三種態勢無不蘊涵著企業領導力與戰略管理兩者之間的哲學關系。當然，業績差的企業在領導能力方面也相當匱乏;企業目標定得越高，或企業在戰略方向上的轉型越激進，其領導力差距就越大，這一規律對所有企業都是適用的。

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