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聯合營銷：企業的價值創新戰略
隨著市場競爭愈演愈烈，企業營銷逐漸擺脫了競爭思維的束縛，轉而謀求彼此之間的戰略聯合，這種超越競爭思維的組織形式，旨在通過共同為客戶創造新的市場價值。我們將企業調動自己的核心資源進行戰略合作，從而創造出一個新的目標市場的營銷舉措稱為聯合營銷。從理論思想和操作方法上看，聯合營銷是企業在戰略、組織和經營模式上對傳統運營思維的超越，本文將這種以經營模式創新為切入點，利用聯合手段創新顧客價值的思想與方法視為企業的價值創新。近年來，聯合營銷在企業的市場實踐中不斷得到豐富與發展，并逐漸形成了一種成熟的商業模式和營銷模式，從而引起了學界和媒體的關注。
企業競爭思維與價值思維
20世紀八十年代以后，許多行業均出現發展減速，業內多數企業也顯得增長乏力，但有一些企業卻保持了長期的持續增長，這些企業卓越的經營績效引起了學術界的關注，哈佛商學院著名教授詹姆斯·赫斯克特等在其《價值利潤鏈》一書中將聯邦快遞、思科、家得寶、微軟、沃爾瑪、西南航空等這些快速發展的行業領軍企業稱作“價值創造機器”。
韓國學者W.錢·金和美國學者勒妮·莫博涅則追蹤和研究了很多類似企業的經營實踐，認為它們的高速增長得益于企業的價值創新戰略，并提出了價值創新的概念，認為價值創新(ValueInnovation)是以顧客價值為核心，以價值實現和提升為目標的一種創新性行為，是一種有關企業競爭的新的思維方法和戰略。
可以說，自20世紀80年代戰略大師邁克爾·波特的《競爭戰略》、《競爭優勢》面世并在國內翻譯出版以來，其競爭戰略理論對我國企業的經營戰略產生了重大影響。在波特看來，企業要么實行總成本領先戰略，要么實行差異化戰略，要么實行目標集聚戰略，他認為，一個企業要獲得相對競爭優勢，就必須在這三種戰略之間做出選擇�？偝杀绢I先(即低成本)戰略通常依靠規模化經營來實現，價格是其重要杠桿，只要能夠實現規�；a而使產品售價降低，企業就能夠在激烈的競爭中保持競爭優勢，獲得高于本產業平均水平的利潤率。低成本戰略的重要目標是追求最大化市場份額，可以說，改革開放以來蓬勃生長的許多中國企業都曾經是這一戰略的成功實踐者。差異化戰略旨在滿足客戶日益增長的個性化需求，它所追求的是如何實現企業產品與服務的標新立異、與眾不同，科學的進步，技術的創新，為這一戰略提供了巨大的發展空間。差異化戰略的最大優勢是可以有效地降低客戶對價格的敏感度，特別是在產品進入市場的前期其效用將十分明顯。盡管企業可以通過差異化來有效區隔市場，甩開競爭對手，但競爭對手同樣可以通過相近的市場定位戰略來進行差異化模仿，從而加大差異化產品的功能趨同與價值泛化，最終導致市場的飽和及售價降低而使差異化戰略失效。于是，邁克爾·波特的第三種戰略——目標集聚戰略上升到重要地位并在市場中扮演著重要角色。目標集聚戰略是同市場細分緊密相聯的，它的目標在于為特定的客戶群提供更為獨特的服務，在某個相對狹小的市場內，這一戰略無疑具有重要的競爭優勢，并可以為企業帶來豐厚利潤。從經濟學的角度來看，這三種戰略實際上是對企業的市場份額與利潤率的關系定位，在競爭性市場上，市場份額和利潤率總是互為代價的，總成本領先戰略看重的是市場份額，差異化戰略瞄準的是利潤率，目標集聚戰略則在于獲得某個細分市場的較大份額與利潤率優勢。在波特看來，企業要么在規模化經營中實現低成本戰略，要么通過產品的標新立異實施差異化戰略，要么通過目標客戶細分實現低成本和差異化戰略的同時并存。事實上，目標集聚、客戶細分總是有限的，對這一戰略來說，重要的是如何為自己的產品正確定位，無論功能定位、價值定位、心智定位等，在充滿變數的競爭中，如何在市場份額與利潤率之間進行正確選擇，就成了企業面對的一大挑戰。
是否有一種既可以保持低成本，又能實現差異化的戰略為企業所用，而不至于使企業在兩種戰略的夾縫中左右搖擺、顧此失彼從而喪失機會，甚至競爭失利?
在W.錢·金和勒妮·莫博涅看來，價值創新是以一種新的思維方式來思考和實施戰略，它挑戰了基于競爭的戰略思想中最廣為人們接受的信條，即價值和成本間的權衡取舍關系。可以說，價值創新要求企業跨越現有競爭邊界以發現新的市場“藍海”來創造顧客價值，打破了人們有關市場競爭的靜態思考，使企業跳出了傳統競爭思維的窠臼，而不至于總被如何擊敗競爭對手，如何爭奪市場份額這些問題所困擾。價值創新在于從動態競爭及不斷變化的市場視角來發現客戶尚未滿足的新需求，因為缺乏專業知識和生活經驗，顧客對自己的需求往往是模糊不清的，追求價值創新的企業應著重考慮在現有市場之外開拓新的市場需求，通過創造新的價值來推動企業持續盈利。
價值創新只有在企業對有關效用、價格、成本的活動都能適當地協調一體的情況下才能實現，它成功的關鍵是如何使企業開創的藍海市場規�；Ｆ┤�，我國經濟型酒店的出現與勃興就可謂價值創新的典型案例。經濟型酒店以顧客的核心需求為基礎，在滿足客戶核心價值需求的前提下，通過減少傳統酒店的價值元素來降低顧客的支付成本，從而使經濟型酒店蓬勃興起，很好地解決了差異化、規�；c低成本之間的權衡取舍關系。在國外，價值創新的案例更多，其中瑞士腕表斯沃琪可謂經典。在日本制造的廉價石英手表沖擊國際手表市場時，SMH公司并沒有與日本企業正面競爭，而是潛心研究將手表制作成表現情感的裝飾品，生產出一款既時尚又實惠的手表——Swatch，并創造了一個巨大的新興市場。
價值創新絕不是對產品的改頭換面，企業跳出紅海去發現藍海的過程，實際上要求企業必須很好地處理市場份額與利潤率的關系定位，而要處理好這兩者的關系就需要企業尋求整個價值系統的創新。因此，從價值創造的深層次來說，價值創新的實現不僅需要企業的戰略創新，也需要企業的經營模式創新，否則價值創新就是一句空話。
同時，價值創新也需要企業的組織創新與配合，無論業務流程再造、全面質量管理、價值鏈整合等，每一次價值創新都是對傳統組織理論的革新與顛覆，不僅是組織扁平化，甚至是組織結構的倒置。正像美國組織專家羅恩·阿什克納斯等在《無邊界組織》一書中表述的那樣：當今組織的成功需要改變思維模式，破舊立新，變舊的成功要素“規模、角色的清晰性、專業化、控制”為新的成功因素“速度、靈活性、整合、創新”。
近年來，隨著中國本土市場的日漸成熟及競爭的不斷加劇，企業的創新實踐對傳統的營銷理論不斷提出了挑戰。傳統的營銷理論認為，品牌是一種產品區別于另一種產品的重要標志。傳統的組織理論也認為，企業是自主經營、獨立核算的贏利性經濟組織，而自主經營和贏利性本身就決定了企業在市場中的獨立性和排他性。但是，商業環境的變化及企業間的殘酷競爭迫使企業家改變固有的競爭思維，轉而尋求各種形式的戰略聯合，品牌聯盟就是其中較為典型的一種價值聯盟。
聯合營銷的價值要素與方法
聯合營銷是指兩個及兩個以上企業或品牌分別使用自己的核心資源，在目標市場相近的前提下所開展的品牌或產品之間的戰略合作。聯合營銷主要指不同企業之間的深度合作，該組織成員的產品完全不同，成員之間主要靠產品的互補性與非競爭性來完成對某一目標市場的營銷過程，從而使聯合企業共同實現贏利。
因此，真正的聯合營銷是企業對傳統市場觀念與競爭行為的創新變革，是基于組織之間深度合作及長遠利益的價值創造聯盟。聯合營銷還包括不同行業或同一行業品牌與產品之間在某一特殊市場背景下所開展的短期市場合作(如奧運營銷、世界杯營銷、世博營銷等)。同時，企業之間為了共同的短期市場目標而實行的某種促銷活動，雖然它與深度合作聯盟具有本質區別，但從營銷活動的手段與方法上看，仍可視為一種短期的、機動的聯合營銷。但是，不應將同一企業不同產品線之間的捆綁銷售視為聯合營銷。
聯合營銷的形式可以多種多樣，聯合形式的不同也將導致不同的市場效果，包括兩個品牌或多品牌之間的市場推廣聯動，企業形象相互植入，共同營造品牌氛圍，對潛在的目標市場發動營銷攻勢，從而更好地優化營銷效率，強化聯合優勢，擴大營銷戰果。譬如，聯合企業可以共同借助KA連鎖賣場的終端優勢進行促銷聯合、集體讓利、捆綁銷售，也可以相互借助聯合企業各自的渠道終端優勢進行品牌聯合，提升聯盟企業的團隊效應，強化消費者對聯合品牌的認知，在為顧客創造更大價值的同時也為聯合企業贏得更多的市場收益。具體來說，聯合營銷的開展可從以下價值要素與方法入手。
1.資源獨特性。這是聯合營銷企業的首要特性，企業與企業之間之所以能進行聯合，其重要條件在于聯合企業必須具有各自獨特的資源優勢，而且自身的資源優勢應是其他聯合企業所不能替代的。資源決定著企業的競爭能力，無論戰略資源還是戰術資源，都是企業開展市場營銷的基本條件。一個企業如果沒有核心的優勢資源作為保障，其在市場競爭中就必然居于劣勢地位。聯合營銷，正是通過企業彼此的戰略合作與聯動，很好地解決了自身的資源協同問題。實際上，也正是這一獨特的資源優勢使企業之間能夠相互借勢，相互依賴，開展合作。
2.產品互補性。產品是4P之首，它是營銷活動的根本，是客戶價值創造的起點與歸宿。沒有產品與服務，企業的營銷自然就成了無源之水，無本之末。聯合營銷企業可以充分發揮各自產品的差異化優勢，為客戶提供各具特色的營銷價值與核心利益�？梢哉f，互補性是聯合營銷企業創造客戶價值的重要手段，也是聯合企業的利益紐帶。如果不同產品與服務之間缺乏有效互補與成功聯合，企業之間的聯合營銷也就不會成功。而聯合應是企業核心產品的聯合，只有當市場影響力與品牌匹配度相近的產品組合在一起，才可能真正發揮1+1>2的市場效應，也才真正能夠實現聯合營銷企業的優勢互補與產品組合優勢。
3.市場共同性。聯合營銷的重要條件在于聯合企業具有共同的目標市場，無論營銷大師科特勒，還是“定位之父”里斯、特勞特都十分注重市場定位與市場細分，盡管他們基于戰略性細分的邏輯起點有所不同，但對目標市場進行準確定位和有效細分，向不同的客戶群成功實施營銷，都是STP理論及定位理論的戰略核心。隨著國際化競爭向中國市場的縱深推進，中國本土企業所面臨的競爭必然更加激烈，因此，為了應對跨國公司在中國市場的快速挺進，中國本土企業多以細分戰略及多元化經營來搶占市場份額。盡管多元化將是每一個企業發展中都可能面臨的重要選擇，但聯合營銷的關鍵在于企業的核心資源、核心產品的聯合，這將在根本上決定聯合企業的核心競爭力。聯合營銷的前提條件之一，就是聯合企業必須很好地解決自身的資源配置與產品定位問題，只有品牌產品、核心產品的聯合才可能最大化地創造市場份額，從而保證聯合營銷企業在同一目標市場的合作共贏。
4.渠道重合性。聯合企業由于產品的差異化和互補性決定了各企業上下游供應鏈的不同，當企業完成產品生產而進入聯合營銷體系之后，各聯合企業的產品均進入一條共同的渠道來完成對客戶的價值交付。長期以來，渠道終端一直是我國企業營銷的核心要素，特別是中國企業在本土市場與跨國公司展開正面競爭的重要利器。進入21世紀，科學技術的飛速發展在不斷刺激企業的產品創新，特別是在消費電子、數碼產品、食品飲料等領域，產品的更新換代，品類的豐富多樣正隨著人們經濟收入的增加而與日俱增。在成本更加可控，價格更加趨近，產品同質化更加普遍的情況下，渠道的重要性變得日益突出，分銷能力與銷售網絡的競爭成了營銷競爭的核心，因此，終端的布局，渠道的建設必然要求企業進行更大的資源投入。而且，隨著行業競爭的加劇，很多生產型企業對于渠道的控制力正變得日漸式微，企業辛辛苦苦經營多年的銷售渠道，由于自身產品競爭力的下降或者管理不善而導致經銷商倒戈的現象比比皆是。面對這樣的環境，聯合營銷則可以更好地發揮自身的競爭優勢，對于聯合企業來說，渠道的重合及資源的互補可以更好地節約企業的營銷成本，這也是聯合營銷企業可以整合各方優勢為客戶創造更大價值的原因所在。
5.組織非競爭性。企業是贏利性組織，對一個非成熟市場來說，競爭既可以加速企業的成長，也可以共同創造更大的市場需求，因此，如何不斷提升組織的競爭能力，就成了企業生存發展的重要問題。由于市場的不斷成熟，企業之間的競爭變得愈加慘烈，而競爭的本身不僅在消耗企業的戰略與戰術資源，也造成了社會公共資源的浪費。營銷的碎片化，使消費者越來越難以進行購買決策，并進一步導致了市場的萎靡不振和競爭的零和博弈。聯合營銷企業則是建立在一種非競爭狀態下的戰略聯合，組織之間以共同的使命與價值觀為合作基礎，以市場利益為組織紐帶，從而解決了企業自身的資源浪費，大大降低了經營風險。組織的重要作用之一在于合理分配企業的經營資源，長期以來，國內企業在營銷上過分強調競爭導向，因而忽視了企業在競爭中相互合作與資源共享，由此導致企業在戰略上的排他性，運營中的單打獨斗及資源的自我封閉，既造成了自身運營成本的提高，也不斷加劇著組織之間的殘酷競爭。盡管不是一勞永逸，但聯合營銷有效地解決了特定的營銷活動過程中組織之間的資源協同與市場共享問題，使傳統的組織方式與運營職能發生了根本改變，使市場中各自獨立的競爭性組織變為非競爭的市場聯合體。
6.顧客價值倍增性。當今，隨著經濟的發展，城市人口正急劇膨脹，交通擁堵狀況堪憂，出行越來越難，時間成本越來越高，加之人們生活節奏的加快，這些都在迫使企業站到客戶的立場來思考問題，否則企業營銷就難以奏效。針對外部環境及客戶需求的不斷變化，企業不僅要充分考慮為客戶節約物質成本，還要充分考慮為客戶節約精神成本，因此，為客戶提供一體化解決方案就成了企業營銷的共識。近年來，蘇寧、國美等連鎖商業異軍突起，其對于供應商的強勢地位正是來源于自身貨品齊全、選擇性強、服務規范、環境優美、停車方便等一站式購物優勢，可以在相對成本較低的前提下為客戶提供一體化購買解決方案。實際上，支撐大型連鎖賣場強勢地位的正是一個追求成本考量的強大的客戶群，沒有忠誠的、龐大的、具有旺盛購買力的客戶群做后盾，國美、蘇寧們就不會如此強勢。從這一意義上說，把連鎖商業賣場的強勢說成“仗勢欺人”便沒有錯，而這個“勢”既體現著消費者的巨大力量，也體現出KA賣場經營模式的巨大威力。對于單個企業來說，由于自身渠道終端等局限性，往往很難及時有效地為客戶提供一體化解決方案，而聯合營銷由于借助各自企業的渠道終端優勢、產品組合優勢等，可以有效地為客戶提供多種產品組合與選擇方案。譬如，國內有代表性的“冠軍聯盟”，相關企業均屬家居行業或泛地產行業內品牌知名度較高、產品市場占有率較大的行業領軍企業，聯盟成員之間以基于品牌運作的非競爭性的戰略聯盟來定位自己，并以此構建組織的核心競爭力。
他們的聯合更好地優化了營銷效率，降低了產品售價，客戶不僅得到了一體化的解決方案，還大大節約了成本支出。顯然，冠軍聯盟在降低客戶物質成本與精神成本，創造和倍增顧客價值的同時，也為自己開辟了新的市場空間。因此，在當前激烈的市場環境下，聯合營銷既是企業謀求強強合作，提升市場競爭力的一種組織創新，也是企業真正為客戶創造價值的戰略創新與模式創新。
市場趨勢、價值創新及挑戰
聯合營銷是企業為了增強其市場競爭力，降低經營風險，提高投資回報而進行的戰略聯盟，近年來，已經成為一些著名跨國公司營銷模式的重要組成部分。譬如，2002年10月，世界最大的電腦芯片制造商英特爾公司宣布其與亞洲11家大型技術產品制造商建立聯盟關系，以保持自己在電腦芯片銷售領域的優勢地位。盧泰宏教授認為，聯合營銷通常有四種模式：聯合促銷、產銷聯盟、品牌聯盟和價格聯盟，并認為冠軍聯盟是一種創新的商業模式。
回顧2008年北京奧運期間，三大奧運合作伙伴阿迪達斯、麥當勞、可口可樂曾啟動了“中國贏，我們贏”的聯合營銷，在活動的同一條廣告片中，消費者同時看到三個品牌的LOGO并行于同一標版中，這種創新的營銷舉措引起了市場的極大關注。同樣，在奧運期間，聯想與可口可樂、伊利與聯想、久久丫脖與青啤等都進行了卓有成效的聯合營銷活動。2010年，通用汽車和上汽集團雙方以聯合體獨立建館的方式參加世博會，運用豐富的演繹手法來展示先進的汽車技術，表現未來汽車生活的美好前景而成為關注熱點。不僅實體產品之間在不斷開展聯合營銷，實體產品與文化產品之間也在進行聯合營銷，如英特爾與賀歲片《長江七號》的聯合推廣，美特斯·邦威從《變形金剛2》中的植入廣告到電影形象相關的T恤生產，并由此開發出了一條新的產品系列——MTEE。這樣的聯合方式在很多年前幾乎是不可能的，它是近年來市場競爭更加激烈，企業營銷不斷創新的結果。如果說奧運營銷、世博營銷只是特例，是因為特殊的營銷載體、共同的市場訴求為不同企業的聯合提供了特殊機遇，那么，由廣東的幾家行業領軍企業歐派、大自然、東鵬、雷士、萬和等組成的“冠軍聯盟”則對聯合營銷模式進行了積極探索，在兩年多的實踐中積累了豐富經驗，并向營銷界交出了一份喜人的成績單。
近年來，隨著市場競爭的更加激烈，很多企業都意識到，靠自己單打獨斗已經很難保持競爭優勢，企業必須積極應對新的市場環境，改變自己的經營戰略，創新企業的營銷模式。營銷聯盟就是近幾年來不斷興起的聯合營銷的典型方式，它是一個以產品組合為核心，以銷售聯合為手段的品牌聯合體，聯盟成員之間可以通過共同進行配套加工，有效管理生產庫存、流通庫存，甚至聯合開展送貨安裝、售后服務等系統的配套工作。
從聯合企業的市場創新來看，聯合營銷也是一種價值創新。這種創新模式的本質在于企業通過以產銷協同為基礎，以品牌聯合為核心，以組織聯盟為保障，以市場推廣、營銷傳播、終端促銷為手段，共同創造新的顧客價值并為聯合企業帶來市場增長。顯然，由一家企業及一種產品發展為幾家企業及幾種品牌產品的組合，通過各自的資源剝離與創新組合，相互協作，統一行動，突破了各自企業的市場邊界，為目標客戶及新的目標人群提供了一體化解決方案，對于一個以泛家居行業新用戶為主要目標人群的企業來說，這本身就拓展了一個新的目標市場。僅僅從品牌效益來看，與單一企業的獨立經營相比，聯合營銷具有明顯的市場優勢：一是借勢他人，強壯自我。企業總是各有各的優勢，互相結為盟友，揚他人之長可以避自己之短，與強者為伍自然以弱變強，可以大大增加自己的市場影響力。二是多家聯合，聲勢浩大。營銷的重要職能在于傳播與溝通，媒介廣告、終端促銷是其重要手段之一，幾大企業、多個品牌共同進行營銷造勢，共同開展終端促銷，其市場效應遠遠勝過一個企業單打獨斗，有利于快速提升企業的品牌價值。
盡管聯合營銷企業的價值創新與《藍海戰略》作者所假定的市場條件略有不同，但是，聯合企業的組合本身就是變競爭關系為非競爭關系的一種戰略行動。面對市場環境的變化，基于企業的戰略需要，任何企業都有可能面臨產品線延伸、多元化經營、資本運作、股改上市等現實市場訴求，而建立在特定的契約條件與聯合門檻之上的企業聯盟，則有效地將組織之間的競爭關系改變為非競爭關系，其價值創造的過程也是新的市場不斷產生和擴大的過程。
至于企業之間的聯合形式，不僅體現在產銷一體化聯合、品牌戰略聯合、廣告傳播聯合、促銷推廣聯合、價格策略聯合等，甚至聯盟企業通過彼此的深度聯合也可能創造出一個新的品牌。當然，如何處理好聯盟成員各自的企業品牌、產品品牌與新的聯盟品牌之間的關系，如何解決聯盟品牌可能帶來對企業品牌的弱化?聯合營銷組織是建立一個理事會，設立輪值主席制度，還是共同剝離資源之后完全交由第三方托管更加科學?在經營中如何有效避免成員企業可能產生的聲譽危機從而給其他成員帶來牽累?這些都是聯合營銷企業必將面對和需要解決的現實問題。
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