企業中層如何培養下屬
企業競爭力的核心，便是來自高素質的隊伍——人才的競爭。而目前中國具有專業素養、符合企業獨特需求、又能忠于企業的人才，恰恰嚴重缺乏。我們往往會選擇去同行業挖掘人才，但是只能救一時之急，不能解決企業長期發展的需求，那么最徹底的方法便是只能自己培養專屬人才。所以管理者學會了有效指導下屬，讓他們能夠快速掌握工作技巧，成為崗位上的專屬人才，團隊的戰斗力將變得強大無比。
中層管理者重要的職責是培養下屬，所以，一名好的管理者，必須具備這項能力。
提高部署意愿四法
如果您期望培養您的下屬，接下來的問題是該培養哪些內容呢?基本上培養下屬可以分成意愿與能力兩大方面，意愿指的是一個人面對某項任務時的吸引力、專注程度以及持續力，能力指的是知識、經驗加上技巧。
如何提高下屬的意愿呢?可以從幾個重點著手：
一是讓他了解所做事情的意義與重要性。人們喜歡做有意義的事，因此從整體企業而言，企業的宗旨與創業愿景便是吸引員工的主要核心。
二是增進參與的機會。不能只是交代任務，還要增加討論、溝通的機會。
三是提供必要的信息與資源。下屬愈了解情況，愈能做出正確的判斷，或是減少不必要的錯誤。提供資源可以促進成功的機會。四是肯定成就，獎懲公平。對于所從事的事情會得到評價與獎懲，可以促進下屬的熱情與積極性。
培養部署四大技能
至于技能方面應該從哪幾方面著手呢?一是思維技能。現代化的企業由過去腦力與體力截然分離，已發展到逐漸需要手腦并用，因此組織要有競爭能力，下屬的思維就必須經過有效訓練。二是管理技能。企業的資源如何做最有效的組合?必須依賴良好的管理。管理也是保證組織運作順暢、任務有效執行的基本要素。管理工作必須是人人都會的功夫。三是人際技能。組織是人的組合體，沒有辦法與其他人和好相處的人，不論能力多強，都會變成組織的麻煩與障礙。在以和為貴的中國社會更是如此。四是專業技能。演員必須演什么像什么，企業中的人，必須干什么職位，便要有像樣的表現。這樣的功力，基本體現在專業技能上。
培養時機的四個選擇
何時需要培養下屬呢?理論上是時時刻刻。所有的機會與工作過程，都是培養下屬的機會。但嚴格而言，有幾個時機是特別重要的:
1. 事前——崗前培訓，交辦新任務之前，接手新職位之前，授權前。
2. 重要——特別重要的，需要高正確度的，不容許有差錯的，以及情況比較復雜的事情。
3. 錯誤——下屬錯誤，其它部門錯誤，或是同行的錯誤等。
4. 系統——定期，不定期系統化的培養。
擺脫六個思想障礙
既然培養下屬如此重要，為何多數企業仍無法下大力度去實施呢?這其中有觀念上的問題，也有實際上的障礙。幾種典型的情況說明如下∶
1真的沒有時間嗎?
主管沒有時間，當然這是很合理的理由，但是會造成惡性循環：下屬愈是能力不足，主管愈是不敢授權，結果造成主管更忙，下屬更幫不上忙的現象。通常培養下屬在企業中屬于重要但不緊急的事，而往往被忽略。所以根本解決之道便是徹底認知下屬培養的'重要性，并且依照其重要性，排列在組織的任務中去執行。
2自己做比較快?
相對于企業中多數的任務，主管的熟悉度以及掌握度都比下屬好很多，因此許多主管缺乏耐心指導，或不放心交給下屬去做。結果事必躬親，下屬無法得到培養，也缺乏參與感，更無法感受到組織對其信賴。這時主管可以先就次要任務，或是下屬已經可以承擔任務逐步教導下屬，完成任務的轉移。
3教了徒弟餓師傅?
中國自古有留一手的習慣。當然過去的社會信息極少，進步緩慢，而且是靠個人手藝或功夫便能生存，甚至一輩子都有了保障�？墒乾F代化的社會進步迅速，環境復雜，不是任何一個人單打獨斗便能成功，因此不趕快把下屬培養好，可能連師父的飯碗都不保。因為無法發揮組織的效能，部門績效不好，主管便要下臺。
4死活都教不會?
這有兩種可能：一是下屬不具備可栽培性，二是指導技巧不足。前者必須在招聘時便能過濾，或是在組織中運用測評工具，提早評估出下屬的潛在特質，以便擇優培養。技巧方面便是主管自己要去鍛煉的功夫。
5與其流失，不如罷手?
有時培養下屬，結果成了對手的人才。當然人才的流動會引起痛苦，甚至帶來傷害，但不能因此便拒絕用人，或是停止培養人才，這會造成為了正確的理由做出錯誤的事情的危險。就像農夫遇到天災便不愿再度耕作，船員遇到風浪便不再航海一樣。當然培養人才必須同時考慮到此人的忠誠度、人格特質、可信賴程度、以及公司留才策略，方能達到綜合效果。
6都是培訓部的事嗎?
沒錯，培訓部門的職責是負責公司整體的培訓工作，但是主管更需要負擔培養之責任。未來學家約翰·奈斯比曾經說過：“過去的主管是個監督者，現在的主管必須是下屬潛能的開發者。”特別是組織中許多實戰性的任務，在工作中的指導效果會更好。
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