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中層管理者的溝通問題與應對
作為一個上下都有管理人員的中層管理者來說，需要做到既能和下屬打成一片、賞罰分明、給予他們工作指導，又能和上級融洽相處、不卑不亢、匯報各階段工作，這就需要有很好的溝通能力。
根據多年的工作實踐，中層管理者常會遇到的相對棘手的溝通情景有以下幾種。下面我們對這些情景逐一分析，并提出應對的建議。
情景一：當“死黨”成為上下級
在公司創業時期，有三個人曾經是銷售“鐵三角”、“死黨”，現隨著部門員工規模的擴張，其中有兩人做了組長，一人成為部門主管。隨著三人位置的變化，問題也跟著來了_兩位組長常常在新員工面前跟主管對著干，這讓主管深感難堪和為難。
隨著創業期業務的不斷開展，公司規模上去了，需要做的事情也多了，其中一項很重要的工作就是人才梯隊建設。這時出于穩定和能力互補的考慮，公司會安排有的人去做基層管理，有的人去做中層管理，有的人參與執行，有的人參與決策。
作為當了中層、“提前富起來”的那部分人，第一要明確自身的定位，對自己提出更高的要求，做出更出色的業績，才能服眾;第二，與原來的創業元老們自始至終都要保持密切和良好的工作之余的溝通，這能爭取他們更多的理解和支持;第三，在公開場合和新員工面前，要主動提及他們的功績和輝煌過去，讓他們不覺得自己被冷落。
情景二：當技術高手升任管理者
有些冷漠型研發能手，因為業績優秀被一路升遷到部門主管的位置，卻不知怎樣和下屬溝通才能把部門工作開展起來。
“績而優則仕”盡管并不科學，但實踐中卻普遍采用，很多技術能手被提拔到管理崗位。然而，對于部分性格冷漠的技術能手，本身沒有多少管理天賦，也缺乏后天加強，當被放到基層管理崗位時，還可以應付，而到了中層管理崗位，往往就會出現無作為或不知所為的情況。
作為“成竹在胸卻無話可說”的那部分管理者，首先要意識到自己已經是一個中層管理人員，要有意識地通過看書或視頻教學，提升自我管理水平;其次，當不知道怎么說的時候，就先開始練習怎么寫，系統地去整理自己零碎的經驗和想法，逐漸匯總成一篇文章，開會的時候念出來也行，慢慢地就會形成良好的發言習慣了;再次，日常工作中自己已經不用去管基層員工了，所以要盯緊基層管理者，多和他們溝通，偶爾抽查員工的工作即可。讓基層管理人員覺得自己受到重視和信任，是中層管理者成功的重要因素之一。
情景三：遭遇空降專家越級匯報
在企業的“空降兵”里，有時會有一類專家型人才，一切工作他們都不想與直屬經理匯報，而是直接找更高一級的管理者(比如總監)匯報，作為中層管理者的經理不敢責怪這樣的專家，但又怕其他員工效仿，很是為難。
公司給自己安排了一個比自己資格老，或經驗豐富的下屬，是很多中層管理者頭疼的問題，尤其對于新晉中層的管理者，常常會不知所措。
這種情況下的中層管理者的心態可以說是“投鼠忌器”，但實際上很多時候困難都是想象出來的，也是慣出來的。管理不僅僅是“理”，還有“管”的成分在，所以，白臉黑臉都要唱，這是中層管理的必經之路。具體來說，首先對越級匯報的行為要獲得高層的幫助，讓他們在小問題上放權，不再和員工直接交流而讓他們去找直屬經理;其次，要在部門會議上給予資深員工以發言的機會和認可，同時強調部門的團體性，明確員工責權利所在;再次，要不斷提升自身專業水平，努力趕超空降專家或老資格員工，如果技術上趕不上對方，則要盡量從方法論上給他們以改進的建議和意見，切實為他們的業務開展起到幫助作用，就會贏得認可和尊重。
情景四：當和老上級觀念出現分歧
年逾一甲子的老上級，不理解年輕人的思想，一味要求部門經理為員工做培訓，甚至親自披掛上陣統一員工思想，部門經理深知這是在做無用功，卻不得不執行命令。
企業在發展的過程中，會形成自己的價值觀和是非觀，即企業文化。作為一路伴隨企業成長的老上級，他們希望看到企業的精神得到傳承，希望看到具有企業特色的理念在每一代員工身上都能得到發揚。一個強勢的高層上級，會給中層工作開展帶來很多實質性的幫助，卻也會造成很多麻煩。老上級堅持要求中層做好年輕基層的思想統―工作，只是諸多麻煩中的一個。
面對一個強勢且固執己見的上級，中層管理者首先要有足夠的耐心去與其磨合，把握他們發出有關指令的原因所在，思考是否有實現目標的最佳途徑;其次，要嘗試著站到高層的角度去思考問題，突破自身的局限性，或者看到一些必要性，以增加執行的信心;再次，對于確實無法執行的命令，且口頭溝通失敗的，要能夠形成書面報告，向上級說明自己作為執行者的想法。書面溝通可以避開口頭溝通時的不系統性和來自上級的權威壓迫感。
情景五：年輕中層棋逢同級老字輩
有些部門(比如人力資源部)的經理年紀偏小，但其他部門經理都是老資格，于是在開展工作和改革時，往往阻力重重。
跨部門合作，溝通是最重要的一項。作為新晉中層管理人員來說，在前輩們面前表示出足夠的謙卑是必要的，在專業范圍內的主動發言權和決定權也是必須的。具體來說，要關注以下三點：
第一，在需要進行跨部門合作的時候，要先和各部門的中層做好前期溝通，對他們的時問、人力、物力安排有一個大致了解，然后有針對性地提出需要他們配合的地方。
第二，對于一些大型項目，通常都會有高層牽頭的各部門負責人兼職的項目小組，要充分利用好這個項目小組的價值，每一次會議都要反復讓與會人員意識到這個小組的重要性，引導他們投入更多精力，方便進一步工作的開展。
第三，對于明顯有抵觸情緒的部門，需要強勢起來的時候就要強勢一些，需要找高層幫助的地方要主動找高層協商。
總結以上五種情景，我們可以把中層管理者與上下級溝通的要點匯總為以下幾點：
第一，明確自身定位，加強自身專業修養，培養管理技能，無論是與哪個級別人的溝通，你的專業水準決定了別人對你的信任程度。
第二，給予對方充分的理解和尊重，讓對方感受到你希望了解和消除隔閡的誠意，你的真誠決定了別人對你的坦誠度。
第三，溝通是一個反復的過程，不可期待一蹴而就，要有堅持不懈的動力，你的堅持決定了別人對你的接受程度。
第四，不要把溝通當作解決問題的方法，而是解決問題的前置步驟。溝通結束，需要立即找到相關人員，做出切實可行的措施。你的執行力，決定了你以后找別人溝通時受重視的程度。
第五，溝通中，該強勢的時候就要強勢，從不和諧到和諧，也是溝通的一種。只是要明確，對事不對人，并且事后主動加強溝通。
“對于確實無法執行的命令，且口頭溝通失敗的，要能夠形成書面報告，向上級說明自己作為執行者的想法。書面溝通可以避開口頭溝通時的不系統性和來自上級的權威壓迫感。”
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