千萬別用企業文化,去對抗人性
傳統企業轉型的所有問題,最終都是組織的問題。企業家朋友們切忌用企業文化,對抗人性。相反,要讓人性,成為新的企業文化。
在給很多企業做互聯網轉型培訓的時候,我常說一句話:互聯網一切的優勢,最終都是效率的優勢;傳統企業轉型的所有問題,最終都是組織的問題。
為什么?所有戰略,最后都是通過人實現。武器是戰爭勝利的重要因素,人是戰爭勝利的決定因素。而沒有什么能比人,以及人的集合、組織,更為復雜。
我常常聽一些企業家朋友抱怨:現在招到好的人真難。企業面臨轉型重要關口,但是很多員工根本沒有創業精神,更沒有主人翁意識。
我對他們說:你的員工之所以沒有創業精神,是因為他們根本就沒有在創業;他們之所以沒有主人翁意識,是因為他們并不真的是企業的主人。
為什么會這樣?
我在我的書《互聯網+:小米案例版》中談到企業的生命周期的概念。我們把企業的發展,分為創業期、成熟期和轉型期。在創業期,戰略不確定,組織更不確定,摸索前行,九死一生;所謂成熟期,就是戰略被市場選擇,組織被戰略決定的結果,戰略與組織雙雙走向了確定,企業獲得一定的.成功;而到了轉型期,確定的戰略必須要變,可發現確定的組織更難變。
對很多的企業家來說,在創業的時候,一群兄弟打天下,大塊吃肉,大碗喝酒,有福同享,有難同當。用高大上的名字來定義,這就是:合伙人。利益和風險共擔,在巨大的不確定性中,每個人都會做出對群體利益最有效的決定。在創業期,如果真有管理,管的是人心。
到了成熟期,終于成功了,打法有套路了,很多企業都會做一件事情:戰略流程化,流程工具化,讓每個事業群、每個部門、每個員工做哪幾件事就能成功,都幾乎可以被計算出來。這時候,組織也開始壯大,無法真正管理人心了,成熟期的企業便開始通過設定復雜KPI的方式,管理行為。就算招進來一些員工不認同公司的價值觀,但是只要做到這些行為,完成了這些KPI,也就犯不了什么大錯。成熟期的企業,主用KPI管理行為,輔用企業文化管理人心。
可是到了轉型期,戰略必須調整,一夜之間,什么KPI是有效的都不知道了。組織的確定性,和戰略的不確定性之間的矛盾凸現。轉型期的企業,急需每一個員工,尤其是關鍵員工回到創業狀態,希望他們能在巨大的不確定性中,不斷做出與企業利益一致的決定。可這時候你發現,你已經習慣了把他們當成是員工,而不是打天下的合伙人。
于是,這時候很多企業家開始做一件非常扭曲的事情:用企業文化,對抗人性。
很多企業家,會開始用自己的創業故事教育年輕人,你們應該像我們當時那樣打拼,應該更多地付出,應該承擔責任和風險?墒牵@樣的教育通常收效甚微。因為他們沒有意識到,當年他們之所以賣車、賣房去創業,是因為雖然可能失敗,但如果一旦成功,收獲的將是巨大的利益和榮耀。今天,很多企業家卻沒有這樣的胸懷,在轉型期分享可能的利益與榮耀。
轉型,其實更像是一次創業。一定要重新理解領導力,通過激發每一個人的“私”的人性,讓他比你對成功更渴求,對利益更期待,對事業更投入,才有機會轉型成功。否則,你再痛心疾首,只不過是拿所謂的“公”的企業文化,對抗人性。所有對抗人性的戰爭,你可能會贏得一兩場戰役,卻幾乎一定無法贏得整場戰爭。
“打土豪,分田地”對腎上腺素的那種刺激,永遠比地主對長工說,“將來虧待不了你”,更有誘惑力。
傳統企業,甚至是互聯網公司的轉型,最終都是組織問題。企業家朋友們切忌用企業文化,對抗人性。相反,要讓人性,成為新的企業文化。
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