如何建立有價值的企業(yè)文化
如何建立有價值的企業(yè)文化?下面YJBYS小編為大家解答一下，希望能幫到您!
“狼爸”在左，“貓爸”在右
近期不少人接連被《中國詩詞大會》和《朗讀者》中滿腹才學(xué)的董卿圈粉�！翱�，如果不是董爸爸從小對她實行嚴苛的家庭教育，七歲起就每天抄寫、背誦古詩古文，每天刷碗、跑一千米，不能多照鏡子也不許穿新衣服，她能咬牙克服這么多困難最終帶上央視一姐的光環(huán)?”董卿的大熱一時之間成為狼爸們對子女實行魔鬼式教育的依據(jù)。
是相信“每天挨頓罵，孩子進北大”，還是選擇“寧肯孩子沒文化，也不打他上北大”，父母在兒女教育方面一直有著深深的困惑。管理者在員工管理方面也有著相似的困惑。筆者就聽過一個銀行高管說，隨著個體崛起、物質(zhì)豐裕時代的到來，一線柜員崗的人員流失率越來越大，員工對公司的強壓管理怨聲載道、工作毫無主動性和責(zé)任感，但若是放松管理，員工肯定會更加懈怠。這可怎么辦呢?
當(dāng)處于信息愈漸對稱、個體逐漸崛起的管理環(huán)境時，管理者要扮演什么角色呢——“貓爸”or“狼爸”?采取什么樣的措施才能有效激勵員工為組織目標(biāo)努力呢?
“貓爸”和他的欣賞型企業(yè)文化
“如果不專注于培育出讓員工盡心盡力的文化，那么只能是一事無成”，可視為“貓爸”代表的微軟CEO納德拉說道。
2016年3月，微軟推出面向Twi平臺的聊天機器人Tay.ai(以下簡稱“Tay”)，希望把用戶引入人與人工智能對話的新時代。但是短短幾個小時，黑客們便把Tay變成了滿口噴糞的種族主義者，不僅辱罵用戶，還發(fā)表了種族主義評論和煽動性的政治宣言。微軟隨后立即發(fā)表聲明道歉。
在舊時的微軟，出現(xiàn)這樣令人尷尬的情況，Tay團隊的負責(zé)人當(dāng)然會被辭退。不過納德拉并沒有拿Tay團隊開刀，而是發(fā)了一封鼓勵他們的郵件。“繼續(xù)推進，要清楚我和你們在一起，”納德拉在郵件中寫道。在敦促Tay團隊?wèi)阎_心態(tài)接受批評的同時，“深深的同情所有被Tay傷害過的人。關(guān)鍵是繼續(xù)學(xué)習(xí)和改進�！�
這個團隊的回答是去年12月推出了一款新人工智能聊天機器人Zo。上線至今， Zo并未出現(xiàn)任何問題。
在過失面前不是關(guān)注問題，進行指責(zé)和批判，而是關(guān)注未來，給予欣賞和鼓勵，挖掘人和組織積極、優(yōu)勢的一面，強調(diào)員工的作用，給予下屬發(fā)揮的舞臺。“貓爸”納德拉創(chuàng)造的讓員工盡心盡力的文化便是一種欣賞型企業(yè)文化。
看欣賞型企業(yè)文化“觸手生春”
在蓋茨和鮑爾默的領(lǐng)導(dǎo)下，過去的微軟形成的是一種競爭至上的狼性文化。在嚴苛的績效管理系統(tǒng)下，同事之間勾心斗角，互相防范猜忌，無時不刻想著如何比贏隊友，因為一旦成為團隊的吊車尾，便要面臨批評和解雇的窘境。
進入新千年后，因無力駕馭智能手機、社交網(wǎng)絡(luò)等新趨勢和產(chǎn)品的發(fā)展浪潮，微軟顯得有點狼狽不堪。但自納德拉出任微軟首席執(zhí)行官以來，公司股價突破了1999年創(chuàng)出的歷史最高價，累計漲幅接近80%。
為何欣賞型企業(yè)文化能夠有效激勵員工從而提升組織績效呢?
1“鏡像映射”效應(yīng)
人類擁有同理心，能夠體察他人的感受是由于大腦中一群名叫鏡像神經(jīng)元的細胞存在，鏡像神經(jīng)元會讓大腦對他人發(fā)生“鏡像映射”，從而理解他人的動作意圖，并且做出相應(yīng)的情感反應(yīng)。
同時，鏡像神經(jīng)元也希望從別人那里得到映射和回饋。美國著名商界精神科醫(yī)生馬克·郭士頓臨床發(fā)現(xiàn)：我們時�！扮R像映射”這個世界，順從它的需求，努力贏得它的愛和贊許。每次當(dāng)我們這樣映照外部世界時，心中就會涌起一點相應(yīng)的渴望，想要世界也對我們有所響應(yīng)，映照回來。
如果這種渴望得不到滿足，我們就會采取消極的行為去逃避或者過激的行為去索取，這就能解釋為何長期受到批評、內(nèi)心得不到滋養(yǎng)的員工，要么垂頭喪氣，自我有所保留，不再為明知得不到的贊美而付出全部努力，更有甚者從此放棄掙扎，當(dāng)一天和尚撞一天鐘;要么做出更多嘩眾取寵，或無中生有的麻煩事來吸引領(lǐng)導(dǎo)對他的注意。這樣的員工是很難為企業(yè)創(chuàng)造更多價值的。
如果接受到來自他人的正向映射，內(nèi)心的渴望得到滿足，就會想要映射他人的感受作為回報，以期得到再一次的滿足，這是個無法抗拒的生物學(xué)沖動。正是因為這個沖動，得到欣賞和鼓勵的下屬會回饋給寄予自身厚望的管理者以更加積極、更富創(chuàng)造力的行為。這種激勵的效果是持續(xù)而深遠的。
2表現(xiàn)=潛能-干擾
我們相信，在潛能一定的情況下，員工的績效表現(xiàn)與所受的干擾成反比。當(dāng)釀成錯誤時，員工的`內(nèi)心會產(chǎn)生焦慮、擔(dān)憂、恐懼等一系列情緒，這些情緒會久久占據(jù)于大腦，干擾潛能和創(chuàng)造力的發(fā)揮，導(dǎo)致最終的表現(xiàn)不如人意。
如果這時管理者再一味施加批判和指責(zé)，無疑是雪上加霜，內(nèi)外雙重干擾會使員工深陷自我質(zhì)疑與內(nèi)疚的泥潭中痛苦不堪。
幫助下屬排除干擾、保證潛能的充分發(fā)揮是促成組織目標(biāo)實現(xiàn)的過程中管理者重要的一步動作。排除外在干擾——關(guān)注員工當(dāng)下的努力與付出，給予真誠的認可和鼓勵，給員工自我發(fā)揮以足夠的空間;
排除內(nèi)在干擾——鼓勵員工更多的去關(guān)注未來的優(yōu)勢和希望，甩脫當(dāng)前失敗的陰霾，釋放全部能量去創(chuàng)造更多新的可能。
員工背負的干擾少了，甚至實現(xiàn)表現(xiàn)=潛能，積蓄的能量和自信就會越來越多，最終自我激勵創(chuàng)造出的結(jié)果往往是管理者都意料不到的。
撬動“四兩”杠桿解，解決“千斤”大難題
工具方法遠遠比直接答案更有長遠意義。計劃變革理論創(chuàng)始人庫爾特·盧因提出過三階段變革過程模型：解凍、變革、再凍結(jié)，將“如何塑造欣賞型企業(yè)文化”這一問題套入模型工具中可以發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者無可替代的作用。
1解凍——創(chuàng)造文化重塑的動力
這一階段需要發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部一味苛責(zé)、關(guān)注問題、控制員工等現(xiàn)象，認識到改進的必要性，領(lǐng)導(dǎo)者舉足輕重的引導(dǎo)作用在此便彰顯無疑了。當(dāng)員工抗拒突如其來的變動時，當(dāng)員工因動機不明而搖擺不定時，只有領(lǐng)導(dǎo)者及時疏導(dǎo)團隊中的負能量，在員工動機上多下幾劑“強心針”，員工才有可能走出焦慮情緒，做好迎接新改變的準(zhǔn)備。
2變革——指明文化重塑的方向，實施變革
此階段，領(lǐng)導(dǎo)者必須通過一系列員工福利和保障制度，讓員工清晰的看到未來的藍圖，同時在團隊內(nèi)部以身作則樹立榜樣，堅定不移的用欣賞型的眼光看待組織和人，才能帶動每個階層的員工克服個人和組織的慣性和阻力，逐漸養(yǎng)成新文化下的態(tài)度和行為。
而前提便是領(lǐng)導(dǎo)者本身對欣賞式文化有著無比的堅信和認可，并時時刻刻踐行著，因為連自己都沒有的東西，是沒有辦法給別人的，連自己都沒有的品行習(xí)慣，是沒辦法說服別人去養(yǎng)成的。
3再凍結(jié)——使企業(yè)和個人的改變穩(wěn)固而不易變化
只有領(lǐng)導(dǎo)者適當(dāng)運用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合手段，鼓勵員工不斷堅持新的行為，通過團隊會議的面談或團體活動的細微舉動，不斷強化和彰顯新的價值觀念、新的行為規(guī)范，使欣賞型文化逐步成為無處不在的空氣。否則，稍遇挫折便仍會回到之前的狀態(tài)，使一切努力前功盡棄。
最復(fù)雜繁瑣的問題，都存在著杠桿解，只要找到杠桿解并撬動它，便能產(chǎn)生四兩撥千斤的效果。領(lǐng)導(dǎo)者便是欣賞型企業(yè)文化塑造的杠桿解，只有撬動這個杠桿解，才能最有效的解決通過文化重塑從而激勵員工的這個問題。
行有不得，反求諸己
從前有一個愁容滿面的學(xué)者想要尋求生命的快樂之源，他背著破舊的背包在人海中苦苦跋涉，一遇到充滿笑容的人就上前詢問方法，可是始終一無所獲。一天他遇到了一名智者，智者問他：你的包里背著的是什么?學(xué)者疲倦的回答說：什么都沒有，自從我有記憶以來我就背著他。智者堅持讓他打開背包，學(xué)者這才把背包卸下來，打開背包的那一幕，學(xué)者的眼淚刷刷的掉了下來了，原來自己一直背負的就是快樂之源。
背包里究竟有些什么呢?這些都不是重點。而這個學(xué)者就像那些苦苦追尋激勵資源的管理者們：一發(fā)現(xiàn)員工管理出現(xiàn)問題，便引進各類咨詢公司，進行一番復(fù)雜的診斷分析工作和洋洋灑灑的策略規(guī)劃，但花費大量精力財力后還是無法激勵員工的主動性和積極性。
追溯員工心里最深的訴求我們會發(fā)現(xiàn)，激勵員工的最大資源其實就是領(lǐng)導(dǎo)者自己本身。
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