公司戰略與企業文化的關系
面對著當今越來越激烈的競爭，現代企業想要發展，就必須制定切實可行的公司戰略，而要公司戰略正確的貫徹執行，又離不開企業文化，所以說公司戰略與企業文化之間密不可分。
加拿大學者明茨伯格將戰略定義為一系列或整套的決策或行動方式，這套方式包括計劃性的戰略和非計劃性的戰略。事實上，公司大部分戰略是事先的計劃和突發應變的組合。美國學者湯姆森指出，戰略既是預先性的，又是反應性的。換言之，戰略制定的任務包括制定一個策略計劃，然后隨著事情的進展不斷規劃和再規劃的結果。
在當今瞬息萬變的環境里，公司戰略意味著企業要采取主動態勢預測未來，影響變化，而不僅是被動地對變化作出反應。企業只有在變化中不斷調整戰略，保持健康的發展活力，并將這種活力轉變成慣性，通過有效的戰略不斷表達出來，才能獲得并持續強化競爭優勢，構筑企業的成功。
公司戰略可以分為三個層次：總體戰略、業務單位戰略和職能戰略。
總體戰略又稱公司層戰略。在大中型企業里，特別是多種經營的企業里，總體戰略是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。公司戰略常常涉及整個企業的財務結構和組織結構方面的問題。
業務單位戰略涉及各業務單位的主管以及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成本單位具體的競爭與經營戰略。業務單位戰略要針對不斷變化的外部環境，在各自的經營領域中有效競爭。為了保證企業的競爭優勢，各經營單位要有效地控制資源的分配和使用。對于一家單業務公司來說，總體戰略和業務單位戰略只有一個，即合二為一；只有對業務多元化的公司來說，總體戰略和業務單位戰略的區分才有意義。
職能戰略，主要涉及企業內各職能部門，如營銷、財務、生產、研發、人力資源、信息技術等，如何更好地配置企業內部資源，為各級戰略服務，提高組織效率。在職能戰略中，協同作用具有非常重要的意義。這種協同作用首先體現在單個的職能中各種活動的協調性與一致性，其次體現在各個不同職能戰略和業務流程或活動之間的協調性與一致性。
三個層次的戰略都是企業戰略管理的重要組成部分。一般來說，戰略管理包括三個關鍵要素：戰略分析了解組織所處的環境和相對競爭地位；戰略選擇戰略制定、評價和選擇；戰略實施采取措施使戰略發揮作用。
戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略選擇過程包括制定戰略選擇方案、評估戰略被選方案、選擇戰略、制定戰略政策和計劃。戰略實施就是將戰略轉化為行動，付諸實施。戰略管理是一個循環過程，而不是一次性的工作，要不斷監控和評價戰略的實施過程，修正原來的分析、選擇與實施工作，這是一個循環往復的過程。
企業戰略的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。制定一個良好 的戰略僅僅是戰略成功的一部分，只有保證有效實施這一戰略，企業的戰略目標才能夠順利實現。如果對一個良好的戰略貫徹實施很差，則只會導致事與愿違，甚至失敗的結果。與上述情況相反，如果企業沒能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那么有可能最終導致該戰略的完善與成功。如果對于一個不完善的`戰略選擇，在實施中有不能將其扭轉到正確的軌道上，或者只是一絲不茍地執行，就只有失敗的結果了。所以企業戰略的有效實施需要企業文化的有效保證。
企業文化是企業成員共有的哲學、意識形態、價值觀、信仰、假定、期望態度和道德規范。企業文化代表了企業內部的行為指針，它們不能由契約明確下來，但卻制約和規范著企業的管理者和員工。
查爾斯。漢迪在976年將文化類型分為四類：即權力導向型、角色導向型、任務導向型和人員導向型。
權力導向型文化通常存在于家族式企業和剛開創企業。企業中的掌權人對下屬保持絕對控制，企業的決策可以很快的作出，但其質量在很大程度上取決于企業經歷人員的能力。它要求相信個人，但在企業運行中明顯忽視人的價值和一般福利。這類企業可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。
角色導向型企業最常見于國有企業和公務員機構。這類企業盡可能追求理性和秩序，十分重視合法性、忠誠和責任。這類文化一般是圍繞著限定的工作規章和程序建立起來的，理性和邏輯是這一文化的中心，分歧由規章制度來解決，穩定和體面幾乎被看成與能力同樣重要。這類企業的權力仍在上層。
文化補充了正式控制。文化作為集體價值觀和行為準則的集合體，在組織中能發揮一種控制功能。文化對員工行動的控制是基于他們對企業的依附，而不是基于激勵和監督。那些在價值觀上依附企業文化的員工將會調整他們個人的目標和行為，使之符合企業的目標和行為。如果文化在企業中具有這種功能，那么，員工主動的自我控制、員工間的非正式監督和不涉及具體細節的組織準則結合在一起，員工會比在正式制度下更可能地去服從，從而，控制員工行為將比只有正式控制制度更有效。
文化促進合作并減少討價還價成本。在企業內部，由于各利益相關者討價還價的權力之爭，也會導致市場競爭中可能出現的個體理性與集體理性的矛盾。企業文化通過相互強化的道德規范，會減輕企業內權利運動的危害效應，這就使得在市場上利己主義的個人之間不可能出現的多方受益的合作行為在企業內部可能出現。
但是，也必須看到，文化也可能損害企業的績效。文化與績效小聯系，是因為企業戰略成功的一個重要前提是戰略與環境相匹配。當戰略符合起環境的要求時，文化則支持企業的定位并使之更有效率；而當企業所面臨的環境產生了變化，并顯著地要求企業對此適應以求得生存時，文化對績效的負面影響就變得重要起來。尤其是在一個不利的商業環境中，文化的不可管理性將使之成為一種慣性或阻礙變化的來源。管理人員企圖阻礙變化而不是解決環境問題，這種不合時宜的決策也將變得十分明顯。這種慣性的產生來自多方面的原因：在企業中任職很長的行政人員，可以在企業繁榮時期熟悉他們的工作，卻可能對處理變化毫無經驗，他們所選擇的規劃和所運行的工作程序對突然的變化可能是保守的；企業中的權力基礎可能使企業中受威脅的團體去阻礙變化；等等。
企業文化可以成為維持競爭優勢的一個源泉是有條件的，首先，文化必須為企業創造價值。其次，作為維持競爭優勢的一個源泉，公司文化必須是企業所持有的。如果一個企業的文化和市場上大多數的企業是相同的，它往往反映的是國家或地區文化或一系列行業規范的影響，那么它不可能導致相對競爭優勢。最后，企業文化必須是很難被模仿的。如果成功的企業文化體現了企業的歷史積累，這種復雜性就會讓其他企業很難模仿，也使得其他企業的管理者很難從本質上修改他們企業的文化以顯著提高績效。相反，如果企業文化很容易被模仿，那么，一旦該企業成功的話，其他企業都將會模仿它，這將使文化帶給企業的優勢很快就會消失。
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