要以員工發展為目標推行績效管理
企業應以員工發展為目標來設計與開展績效管理，讓員工個人的能力與公司的績效共同提升，實現雙方共同的持續發展 .
知識經濟使人力資源重要性空前突出，如何實現員工個人發展，并使之轉化為企業整體績效，進而提升企業的核心競爭能力成為企業必須應對的課題。但企業現行的績效管理存在先天不足，典型表現就誤認為單一的績效考核就是績效管理。這種績效考核重考核形式，不重視目標引導；忽視過程管理與溝通；績效考核結果應用單一。
為解決上述問題，筆者認為，企業應以員工發展為目標來設計與開展績效管理，讓員工個人的能力與公司的績效共同提升，實現雙方共同的持續發展。
以員工發展為目標的績效管理，其核心思想是明確員工工作方向，指導與矯正員工行為，在工作過程中為員工進行指導與在職培訓，引導員工為公司做出更大的貢獻。而績效管理的應用重點是在于作為制定員工培訓計劃、規劃員工職業發展的參考依據。
目標設定
在設定績效目標時，要同時考慮員工任務達成情況、能力提升情況及工作態度等�；趩T工發展的績效指標包括：
任務績效評估
任務績效評估就是對員工職責行為的直接結果進行評估的過程，其側重點是考核“員工完成了哪些工作任務或生產了哪些產品”。該評估過程不僅要說明員工工作完成情況，更要通過評估指導員工有計劃地改進工作，以達到企業發展要求。可從3個方面對任務績效目標進行設定。
能力評估
能力評估顯得比較困難，因為能力是內在的，比較難以衡量。能力評估通常對員工的學歷、職稱或專業考試分數指標等知識、技能指標進行評估，而管理能力、溝通協調能力、判斷分析能力等指標的評估相對比較復雜。
態度評估
通過對員工態度的評估，可以鼓勵員工充分發揮現有的工作能力，最大限度地創造優異的工作業績。它評估員工行為的規范、工作的認真主動、遵守各種規章制度、工作干勁和熱情的`狀況等。
潛力評估
潛力評估就是通過各種手段了解員工的潛力，找到阻礙員工發揮潛力的原因，更好地將員工工作潛力發揮出來，將潛力轉化為現實的工作能力。
必須強調，無論哪種考核指標和方式，在目標設定階段，上級與下級要進行充分溝通，對考核指標內容和標準達成一致，這有利于員工認同考核目標，自愿地、有意識地矯正個人行為及計劃，有目標地提升個人能力，從而達到績效目標。
過程管理
績效過程管理一直以來都是被管理者忽視的一個管理環節。如果說績效目標設定是績效管理的核心環節的話，過程管理環節就是績效管理的保證環節，是對實現績效目標的計劃、行為、方法、能力等因素進行及時監督、指導、矯正與反饋的環節。特別是上級如能在工作中，對員工出現的問題給予指導，其實就是很好的在職培訓，對員工發展有極大幫助。
績效過程管理的方式主要是借助充分溝通來及時發現問題，并做出調整。溝通目的：一是關注績效目標及工作計劃完成情況；二是指導下屬工作并隨時提供支持；三是及早發現問題并及時糾正或調整工作計劃。
溝通方法有正式和非正式兩種。正式溝通包括定期召開部門例會，對重點工作的進度、質量等進行檢查，及時發現問題并進行解決。非正式溝通包括不定期個別談話、電子郵件、電話等方式，隨時了解員工思想動態、工作困難，并根據實際重新分配資源、調整計劃、培訓人員等，從主觀因素上確�？冃繕藢崿F。
績效過程管理要求管理者具備一定的管理能力，一要有敏銳的觀察力，能夠收集到員工在任務執行過程中出現的異常動態，并有做工作記錄的良好習慣；二要系統思考，對問題進行正確分析，提出解決方案；三要有溝通能力，說服和幫助員工改進績效、提升能力。
考核與結果應用
上級在對下級進行績效考核時，除對下級業績完成情況評價外，應總結評價員工工作態度、工作能力情況，幫助員工認清自身存在的問題，并給予改進建議和資源支持，促使員工發展。
為此，管理者要與下級進行績效面談，以達到以下目的：一是對下級在完成績效任務時的行為與表現進行溝通并達成一致，上級按照考核期初設定的考核目標與標準給出一個量化的績效評價；二是對下級在完成績效任務過程中表現出來的能力優勢和問題進行討論，找到問題癥結，制定改善計劃，并成為員工下一階段能力發展與提升的行動計劃；三是對下級的職業發展方向與目標進行溝通，根據員工的實際情況，規劃員工的職業發展方向，給予一個明確的提升目標，提高員工的滿意度。
業績管理不是一個孤立的管理手段，必須把業績考核的結果加以應用，才能引導員工行為。一些企業將績效考核結果只是用于發獎金的做法是片面的，其最大效用應當是員工發展的指導與決策依據。下面結合企業實際，就績效結果在員工發展中的應用作一描述。
設計一個員工的職業發展通道，主要考慮兩個因素：第一是過去的業績，它主要說明員工對崗位的勝任度；第二是員工的能力或潛力，只有擁有一定潛質或能力的人員才可能有進一步的職業發展。我們可以把員工的任務業績和能力(潛力)作為兩維指標，形成一個九宮圖。對于位于不同宮格的人員，采用不同的管理與發展方式。
需要企業重點管理的3類人才：
高績效高能力的人員，是公司的核心人才，是即時可以發展與提升的員工，可以根據他們表現出來的能力和專業方向，結合公司的人才規劃，進行合理晉升。
高績效中等能力的人員，是公司的儲備人才，要制定合理的培訓計劃，針對其能力短板，進行培訓，以提升他們的能力與技巧。
高能力中等績效的人員，是公司的潛力人才，要通過充分溝通，去發現影響其能力發揮的主客觀原因，針對性地改善管理系統或個人思維，以提高其工作績效，使其成為公司的核心人才。
需要企業重點關注的3類人員：
對于績效表現不佳，但具備中高等能力的員工，給予其正確引導和溝通，有可能成為績優員工；反之有可能影響團隊整體運行。
對于中等績效和能力以及高業績低能力的員工，必須給予適當培訓，以提升他們的工作技能；同時上級要保持與他們的良好溝通，了解員工心態及思想動向，保持或提升他們的業績水平。
對于低業績低能力的員工，公司應考慮轉崗，給予一定培訓后，仍無法達到新崗位要求時，可以考慮辭退。
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