管理知識型員工其中的奧秘論文
在知識型的組織中，人們對于于知識的尊敬，上級、組織能夠為他們提供支撐，是員工從內心尊敬管理者的根本緣由。
中國有世界上最大的打火機企業，最大的鈕扣企業，最大范圍的電視機出產公司，乃至IT領域都已經經有了世界領先的企業，然而在知識服務領域，中國人是不受尊敬的。
我的心結是要在未來5年內在知識服務領域做出1個擁有全世界影響力的公司。我投資過量少公司，賺了多少錢，都不首要，首要的是，人1輩子做成為了1件心心掛念的事，對于我來講，這是人生最首要的意義。
零點創業二二年，閱歷了4個階段：創業的前八年是1個以第1手數據搜集為基礎的專業調查公司；第2個階段，除了了調查鉆研數據以外能夠提供咨詢解決方案；第3個階段是試驗性行為管理，也就是咱們在提供解決方案同時，以及客戶1起去實踐；咱們現在進入第4個階段，在以前的基礎上，從第1手來源數據的分析轉變成多來源數據的匯集、利用管理，咱們要充沛應用互聯網時期、大數據帶來的數據資源，與第1手數據資料的強項相結合，這是目前重點打造的。
創業以來，零點始終維持較快的成長，即使是過去兩3年絕大部份同行企業零增長或者者負增長的情況下，零點也維持著二0%以上的增長。過去的增長以及我對于零點未來的信念，都基于咱們有優秀的知識型員工隊伍、開放的心態、獲取新知的能力、全世界化的視線。
奧秘之1：開放
相對于于其他類型的員工，知識型員工仍是比較好管理的。主要是由于如果高管隊伍或者者資深鉆研人員有比較強的新知學習能力，有洞見，有視線，能夠為員工提供支撐，那末大部份的員工就會比較信服高管們或者者資深人員。在知識型的組織中，人們對于于知識的尊敬，上級、組織能夠為他們提供支撐，是員工從內心尊敬管理者的根本緣由。
零點是業內最開放的公司。在咱們這個行業，零點多是參加各種研討會至多的公司，從國內到國際，從本行業流動到各產業論壇，咱們不但介入以及發言，還都有論文提交。咱們也是業內參加行業立異競賽以及行業論文競賽至多的公司。咱們這個行業有1個大的行業立異競賽評選叫寶潔論文獎，1共有九個獎，正常情況下咱們拿五個獎，而且通常包攬1等獎以及特等獎。
那是否在這個行業咱們最利害呢？其實有的國際化公司范圍比咱們還大，但他們的員工不會獲獎，緣由在于他們不允許員工介入。由于1個員工1旦在行業賽事中獲獎，當即會成為獵頭追趕的目標，咱們公司的員工如果在這類專業競賽中獲獎，一般為今天獲獎名單公布，晚上就開始接到獵頭的電話。正常情況下，1個員工獲獎的時候，會有超過六個以上的公司挖他。
確切少數員工會被挖走，然而大部份被挖走的員工，常常在1年半擺布會再回來。由于通常情況下，獲獎的員工自身就喜愛立異，到了其他公司之后，他發現，新公司是無比明確的：我多給你1些錢，你老老實實待著，不激勵你老想新玩意。習氣于零點這樣1個開放的公司之后，他在新公司就覺患上我窒息了我被封殺了。所以咱們的員工很少去競爭對于手公司，即使離職，1般也是留學或者者去客戶那里。我的請求就是在職的員工創造性要比較強。所以即使員工活動的可能增添，咱們仍是要以開放的方式來管理員工。而事實上，咱們公司在業內的活動率是比較低的，緣由就在于，大家知道其他公司都不愿意開放患上太多。
我認為給每一1個人每一1個員工機會，不是很首要，而是很基礎的。
奧秘之2：延續學習
咱們公司有1個放了高下床的加班宿舍。有1天我正好在公司，聽到1個員工在說夢話，他說：這個公司好像1個學校啊。這個感觸我覺患上挺不錯。
零點留存利潤中的很大1部份，用于激勵員工海外研修以及繼續讀學位。所有的員工，包含普通的行政人員，無論以前讀過量少個學位，在公司正式工作的第2年開始，均可以再讀1個學位，公司都會支付三/四的學費。所以咱們幾近所有的高管都讀過或者者在讀EMBA，所有的中層管理者幾近都讀MBA或者者在職的碩士。我之前的司機初中都沒有畢業，他在零點自學拿到了高中畢業證；第2步自學完成拿到了大專畢業證；第3步自學拿到了大專英語畢業證；第4步拿到了本科畢業證；現在他要學MBA。他從1個開車的農民工，用零點提供的學習機會，現在也進入了高管層，雖然是高管層最低的那個級別。我的助理在讀MBA，一0月份要集中學習210來天，她1年要集中學習1個半月，在零點這是正常的，由于讀書是個正經事，學習自身就是對于公司做貢獻。所以零點員工從心態上來講，覺患上學習是榮耀的事，愿意踴躍學習，換1家公司，那絕對于不是這個看法。
現在基本上1些有機會升副總的'人，也終究愿意留在咱們公司升副總，由于公司至少先拿出這么多錢來支撐讀EMBA，之后即便要轉跑道，他的設法以及機會，是完整不同于同行公司副總的。
零點78年前就開始實施激勵學習的軌制了。剛開始，我每一次說服1位高管去讀EMBA都很難題，由于他們不太看患上上EMBA，認為學校里沒甚么好學的。所以我就要說服他們。第1，學院派至少把理論梳理患上很成體系。第2，你歷來沒有以及老板做過同窗，說話沒底氣，老板會說，把你們董事長喊來，意思是說，你只能匯報那末細的事情，無法跟你在1個層次上對于話。
咱們的副總念了EMBA之后，知道那些老板同窗往常想甚么問題，怎樣想問題，思惟的角度就以及老板買通了，以及老板客戶溝通就比較靠譜了。這類靠譜對于我很首要，否則招待高端客戶都要我上，下面的人只能招待低端客戶，我的事情就太多了。我現在可以確保， 一0個客戶里有半個找我，其他的客戶其別人就弄定了。我現在省心了，只要負責給大家講1講，注意高端客戶的哪些方面，最近判斷經濟形勢的時候，要統1甚么口徑。這樣分工實際上比之前要公道良多，高管團隊總體的高端社交能力以及高端客戶開發能力晉升了。
我大概算了1下，公司為1位EMBA支付六0萬擺布人民幣，在正常的情況下，他讀EMBA的第1年就會增添三00萬的項目，以純利二五%來計算，象征著咱們當年就收回了學費，第2年就賺了。如果他在公司再工作五年的話，整體來講收益是遞增的。所以就投入產出比來講，讓副總們讀EMBA是不虧的。
咱們78年前開始提倡副總讀EMBA，二0一一年以及二0一二年學習比較集中�；剡^頭來看，如果咱們的高管們早覺醒兩年，咱們的業務成長水平會比現在高良多。
咱們同行公司1般是1個副總跳槽到此外1個公司當副總或者者常務副總。而咱們的副總要跳槽，都是班上同窗說新弄1個創業項目，咱們投錢，你來干，然后你占一五%或者者二0%的股分。
如果我的高管人員真的想創業，理論上來講我也給他機會。咱們確切有高管出去創業，破產之后回來，就塌實多了。咱們北京公司的總經理，也跑出去干了六年，然后再回來，回來之后，水平比原來高良多，跟咱們自己體系內的思路是不太1樣的。
之所以激勵公司上下不斷學習，我最大期待就是：你這個員工或者者管理者，在零點工作1天，你在思考問題的時候，相比同行要有更多新思路。你不可能保證1個員工1輩子待在這里。但若為了讓員工1直留在公司而把他變為1個笨拙的員工，你立馬就會發現，你很難取得客戶滿意度，發展就變患上不可延續。
奧秘之3：激起內部出產力
我覺患上零點的文化比較單純。咱們強調員工介入，1些大的流動，比如員工嘉年華、內部救援模式、員工物品拍賣等等，良多流動比較早就確立了，現在還在不斷增添、豐厚以及扭轉，咱們不斷強化員工介入。
咱們有1個年青人組成的設計委員會，公司內部的良多員工流動，都由這個委員會來設計組織。例如嘉年華流動每一年項目都不太1樣，良多idea，都是由員工提出的。例如有的員工提出，員工游覽部份應當要增添，那怎樣增添會更成心義呢？咱們每一年4次員工游覽，于是就增添了1次最美故鄉游，每一年春節或者者放假回去的時候，你做出你自己故鄉的PPT，大家選出最美的故鄉，公司在組織游最美故鄉的時候，這個最美故鄉的員工要擔任導游。
零點公司良多流動設計的創意七0%⑻0%來自于年青員工，有二0%⑶0%來自于管理層，管理層1般只是掌控大的方向。
除了了在文化糊口、內部公益等方面強調員工介入，咱們在業務的良多方面也盡可能激起以及發掘員工的能量。 比如說咱們公司每一年有1個大的流動——金鈴獎的評選，就是每一年一一月一二號給中國傾聽民生、立異做患上好的組織發大獎。咱們必需每一年都策動患上無比有創意，并且創意要落地。在我的微信圈里，就有不同的討論小組，有的小組負責怎樣把需要出現的東西變患上有創意，有個叫妖孽小組的是負責舞臺效果的。這些小組會討論出各種各樣頗有創意的東西以及解決方案。
金鈴獎的出現里有個動畫形象叫小鈴，之前1些內容介紹是由人來講的，后來咱們讓“小鈴”來負責播報出現。小鈴就是由咱們員工設計以及制作的。1般公司會把這類工作外包給專業公司，外包出去的話，二萬塊做1個小鈴，二0個小鈴四0萬，而咱們自己的員工平均二天做1個，幾組人1起做，幾天就做完了。
咱們把員工潛力當成是咱們出產力的組成部份。對于于員工的創意要給予組織，否則好設法很快就流失了。以小鈴的來源為例，咱們舉行了1個內部創業競賽，有一0個小組，他們有一0個ieda，自己去實驗，最佳的前3個小組創意患上到了公司的認可，就有專門的資金投入，支撐他們去實現設法，其中就有小鈴。這些取得獎金支撐的小組就頗有成績感。他們進1步把小鈴打磨成在各方面的利用，還開發了小鈴的動漫電影版。對于今年利用做患上最佳的小組，咱們還會頒發1個利用獎。
這些工作大部份是九0后員工晚上干的，他們很年青，以及打游戲相比，他們干1干創造1下，還能患上到認可。何樂而不為呢？而且這些九0后員工學習能力很強，他跟會做動漫的同事學上兩個晚上，第3個晚上就能自己做了。
對于于員工潛力有心發掘，公司就會節儉良多本錢，同時員工也有成績感。
固然你說這些流動用傳統方式表現就行了——那你會發現你給出的是失敗體驗。你每年都要有新東西新感覺，讓客戶被刺激到，覺患上你們很不錯，很愿意繼續合作。良多刺激到客戶的微觀立異，都是要靠員工來實現的。
之前咱們新員工入職的時候，咱們叫做上崗培訓，這很正常，大部份公司都這樣。但咱們現在對于新員工的培訓項目叫做領航燕，咱們會告知新員工，你們將是零點未來的領導，領航燕就象征著你們再過五年，就是零點的骨干，你們是率領其別人前進的；所以今天你不要把自己當成1個新員工來請求，而是要當作潛伏的領導來請求。那末這些新員工對于自己的指望就會不同，他會給自己設立目標，扭轉自己的行動方式，他要去證明自己比其別人更合適當領導，能夠更快地成為骨干成為領導。在這類鼓勵方式下，員工心態以及那種“反正我是個普通員工，你看著給我支配吧，反正我不偷懶，對于患上起我的工資”心態是完整不同的。
鼓勵如果只是說1說是沒有效果的，必需落實到具體的管理行動中。例如員工在外部論文評獎中取得一五000元獎金，那末公司內部就一樣獎勵一五000元�？赡茉拘枰鶄�月才能升職，如果拿了獎，可能只需要四個月就可以升職了。在零點，1個員工要是獲了34次獎，那確定是江湖名人了。此外，延續的增長使患上零點能夠給優秀的員工提供足夠的上升空間以及舞臺。在同行業成范圍的公司里，只有兩個公司還維持著比較快的增長，1個是零點，此外1個是外國公司。大部份公司在過去兩年里，都是負增長或者者零增長，由于經濟變化在咱們這個行業中反映比較敏感，而零點維持著二0%以上的增長。
走向全世界化
零點未來5年的目標是成為有全世界影響力的知識服務型公司。我認為中國知識服務型企業迎來了全世界化的最佳時機。
從宏觀環境看，只有之中國成為資本凈輸出國的時候，知識服務型企業全世界化才有可能。咱們在鉆研全球的知識服務型企業時，發現這些企業與母國資本輸出的模式是1致的。以北歐為例，北歐實際上在全世界經濟中是影響力有限的經濟體，但北歐企業有些影響力比較大，像宜家、愛立信，所以瑞典的咨詢企業跟著這些企業的資本輸出而成為全世界有影響力的公司。當1個國家或者者地區的貨泉資本擁有全世界滲入力的時候，知識資本就有可能取得1個載體，從而取得全世界影響力。所以勝利不完整是能力，時機很首要，在好的時機上才有可能把事情做成�，F在歐洲經濟不景氣，大家發現中國經濟增長還不錯，全球對于中國的資本都比較接受，知識服務型企業的全世界化也迎來了好的時機。
從咱們本身來講，創業二二年，全球該認識的白人、黑人、棕人都認識了，事實上他們能干的事，咱們也都能干，不過是說咱們在甚么時間干這個事，大家能接受。
咱們之后可能會通過并購自身已經經有全世界化能力的公司來擴張，我只是扭轉被并購企業的資本治理結構，而不是自己完整從頭開始打造1個全世界化公司。每一1種路徑，總有1些挑戰以及問題，問題在于你敢不敢去面對于挑戰。知識服務型企業的全世界化，要靠咱們這代人去探索
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